–ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞—О, –Ї—В–Њ –Т—Л. –ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞–Ї–Њ–Љ —Б –≤–∞—И–µ–є –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–µ–є. –ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞—О —В–Њ–≤–∞—А –≤–∞—И–µ–є –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–Є. –ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞—О, —З–µ–Љ –Ј–∞–љ–Є–Љ–∞–µ—В—Б—П –≤–∞—И–∞ –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є—П. –ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞—О –Ї–ї–Є–µ–љ—В–Њ–≤ –≤–∞—И–µ–є –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–Є. –ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞—О –Њ –њ—А–Њ—И–ї–Њ–Љ –≤–∞—И–µ–є –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–Є. –ѓ –љ–µ –Ј–љ–∞—О, –Ї–∞–Ї–Њ–≤–∞ —А–µ–њ—Г—В–∞—Ж–Є—П –≤–∞—И–µ–є –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–Є. –Ш –Т—Л –≥–Њ–≤–Њ—А–Є—В–µ, —З—В–Њ —Е–Њ—В–Є—В–µ –Љ–љ–µ —З—В–Њ-—В–Њ –њ—А–Њ–і–∞—В—М? (McGraw-Hill Publications)

ћодель ISO 9001:1994


Ќа рис. 5 показана структура стандарта: после трЄх вводных разделов следует четвЄртый, в котором описываетс€ собственно система качества. Ётот раздел состоит из 20 элементов, каждый из которых разделен на более детальные подпункты.

Ёлемент 4.1 относитс€ к вопросам ответственности руководства;

Ёлемент 4.2 относитс€ к вопросам идентификации системы качества и еЄ содержани€;

Ёлементы 4.3 - 4.20 содержат описание технической стороны стандарта.

–ис. 5. —труктура стандарта »—ќ 9001

ƒл€ каждого элемента 4.1 - 4.20 , дающего представление „“ќ требует стандарт, предпри€тие должно документально показать  ј  эти требовани€ осуществл€ютс€ на практике.

ѕервостепенной задачей стандартов »—ќ 9000 €вл€етс€ обеспечение способности поставщика продемонстрировать, что его система качества организована таким образом, чтобы не допустить, а при необходимости предупредить по€вление несоответстви€ на всех этапах - от проекта до обслуживани€.

Ќа рис. 6 показан идеальный процесс установки, управлени€ и поддержки системы качества, согласующийс€ со стандартами »—ќ 9000 и специфическими требовани€ми потребител€ по качеству.

–ис.6. —истема качества: применение, управление, поддержание

—тандарт »—ќ 9001 €вл€етс€ наиболее обширным из всех трЄх моделей обеспечени€ качества. ќн состоит из 20 элементов, каждый из которых разбит на подпункты. Ёлемент может содержать примечание, которое не €вл€етс€ частью требовани€ стандарта, а рассматриваетс€ лишь как объ€снительна€ сноска.

ћодель обеспечени€ качества »—ќ 9001 распростран€етс€ на все виды де€тельности предпри€ти€, от проектировани€ до производства, поставки продукции и послепродажного обслуживани€. ќднако важно отметить, что в ней не даны какие-либо специфические рекомендации по сегментации рынка, удовлетворению ожиданий потребител€ и другим видам маркетинговой де€тельности.

Ќиже представлены некоторые детали каждого из двадцати элементов стандарта »—ќ 9001 с целью подчеркнуть главные особенности этого стандарта. јнализ сделан дл€ »—ќ 9001, наиболее обширного из трЄх моделей. «на€ содержание и характеристики »—ќ 9001 и список перекрЄстных ссылок трЄх стандартов, легко пон€ть содержание и характеристики »—ќ 9002 и 9003.

ќсновное содержание ISO 9001

—ледует отметить, что международные стандарты семейства »—ќ 9000 описывают элементы, которые должна включать система качества, а не способы внедрени€ конкретной организации этих элементов. Ёти стандарты не нав€зывают единообразие систем качества, поскольку система управлени€ организации зависит от задач организации, вида производимой ею продукции и присущего ей конкретного практического опыта, и система качества одного предпри€ти€ неминуемо будет отличатьс€ от системы качества другого предпри€ти€. Ёти стандарты описывают лишь минимальные требовани€, которые необходимо выполнить предпри€тию с точки зрени€ доказательства производителем своей способности к качеству при поставках. ¬ыполнение требований стандарта - далеко не конечна€ цель работы предпри€ти€ по совершенствованию качества, а лишь хорошее начало такой работы.

4.1 ќтветственность руководства

÷ель: утверждение ответственности руководства предпри€ти€ и персонала предпри€ти€ за качество продукции.

ј. ƒокументы:

  • политика в области качества;
  • организационна€ структура;
  • должностные инструкции

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • распределение ответственности, полномочий и ресурсов дл€ выполнени€ функций на предпри€тии;
  • создание отдела (группы по обеспечению качества);
  • выделение уполномоченного по качеству от руководства предпри€ти€;
  • осуществление надзора за де€тельностью по обеспечению качества со стороны высшего руководства предпри€тием;

¬. –абота с персоналом

  • организаци€ изучени€ политики качества всеми сотрудниками предпри€ти€;
  • обучение высшего управленческого персонала вопросам современного менеджмента качества;
  • мотиваци€ персонала

4.1.1. ѕолитика в области качества

ƒл€ уверенности в том, что качество воспринимаетс€ серьЄзно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать ѕолитику  ачества предпри€ти€. ќна определ€ет цели качества дл€ всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства цел€м качества. ѕосле утверждени€ политики в области качества, высшее руководство несЄт ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровн€х организации.

ƒокумент (ѕолитика в области качества) содержит цели, которых предпри€тие желает достичь, а также об€зательства предпри€ти€ по качеству. ѕеред тем, как документировать все положени€ этой политики, они должны быть в полной мере осмыслены высшим руководством компании.

ѕолитика в области качества €вл€етс€ начальной точкой программы руководства качеством предпри€ти€: это означает готовность предпри€ти€ следовать этой программе и каждодневно повышать еЄ эффективность.

ѕолитика €вл€етс€ целью де€тельности, как исполнителей, так и руковод€щего звена предпри€ти€, включа€ совет директоров. Ћучша€ стратеги€ состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника от руководител€ предпри€ти€ до самого младшего работника детал€м политики и особенност€м еЄ применени€ в задачах их персональной де€тельности.

4.1.2.1. ќтветственность и полномочи€

Ётот пункт требует от компании определить и документировать ответственность, полномочи€ и взаимосв€зи всего персонала, чь€ де€тельность вли€ет на качество. ќсобое внимание удел€етс€ тем, кто несЄт ответственность и полномочи€ по управлению несоответствующей продукцией и услугами.

Ётот пункт требует определени€, документировани€ и распространени€ организационной структуры предпри€ти€ (организационной схемы, определ€ющей все уровни персонала и всю де€тельность предпри€ти€), а также описаний работ, предписаний, методик и инструкций.

4.1.2.2. –есурсы

Ётот пункт требует от предпри€ти€ обеспечить уверенность в том, что де€тельность по проверке (испытани€, мониторинг процессов, контроль и т.п.) осуществл€етс€:

  • обученным персоналом;
  • персоналом, независимым от лиц, пр€мо ответственных за провер€емую де€тельность.

4.1.2.3. ѕредставитель руководства

Ётот пункт устанавливает, что означенный представитель руководства должен иметь полномочи€ и нести ответственность за выполнение и поддержку выбранного стандарта »—ќ.

4.1.3. јнализ со стороны руководства

Ёта часть относитс€ к проведению своевременных внутренних проверок, осуществл€емых в определЄнные сроки с целью подтверждени€ пригодности и эффективности установленной системы качества, еЄ соответстви€ выбранным стандартам »—ќ. Ёта норма требует также хранени€ соответствующих протоколов о проверках.

4.2. —истема качества

÷ель: создание на предпри€тии эффективно действующей системы качества;

ј. ƒокументы:

  • руководство по качеству или справочник по качеству;
  • методологические и рабочие инструкции;
  • программы качества;
  • доказательства контрол€, доказательства качества (сер-тификаты на издели€ и процессы, протоколы текущего контрол€ изделий и процессов);
  • документаци€ по контролю;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€:

  • разработка плана создани€ и внедрени€ системы качества;
  • разработка и внедрение методологических и рабочих инструкций на виды де€тельности предпри€ти€ по пп.4.3 - 4.20;
  • программы качества дл€ продукции;
  • посто€нный анализ и корректировка де€тельности всех подразделений предпри€ти€ на основе статистических методов;

¬. –абота с персоналом:

  • организаци€ обучени€ »—ќ-9000, вопросам ¬сеобщего менедж-мента качества;
  • мотиваци€ персонала - разработчиков системы качества, сотрудников отдела качества.

Ёта часть стандарта требует от поставщика:

  • установить,
  • документировать,
  • поддерживать систему качества,

котора€ включает в себ€ организационную структуру, распределение ответственности, методики, процессы и ресурсы, обеспечивающие соответствие продукции (услуги) установленным требовани€м.

4.3. јнализ контракта

÷ель: обеспечить качество процессов подготовки, заключени€ и выполнени€ контрактов

ј. ƒокументы:

  • методологическа€ инструкци€ по контролю контракта;
  • рабочие инструкции;
  • контракты;
  • требовани€ заказчика к поставл€емой продукции (техническое задание - приложение к контракту);
  • маркетинговый анализ требований к качеству поставл€емой продукции (в рамках маркетинговой концепции данного продукта);
  • план - график выполнени€ контракта;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • распределение ответственности за выполнение функций и полномочий по контролю контракта;
  • проверка контракта на выполнимость;
  • согласование условий поставки;
  • утверждение “« на параметры поставл€емых изделий;
  • контроль графика выполнени€ контракта;
  • периодический надзор за качеством контрол€ контракта, текущий анализ качества работы подразделени€;
  • внутренние аудиты отдела.

4.4. ”правление проектированием

÷ель: обеспечить качество процесса разработки издели€ от выработки его концепции до технического проекта включительно.

ј. ƒокументы:

  • методологическа€ инструкци€ по обеспечению качества конструкторской разработки;
  • методологическа€ инструкци€ по анализу требований потребителей к параметрам качества разрабатываемого издели€;
  • методологическа€ инструкци€ по проведению анализа возможных дефектов издели€ и рисков потребителей (FMEA - анализ, ‘—ј - ана-лиз);
  • методологические инструкции по выполнению отдельных этапов разработки.

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • организаци€ рабочих групп дл€ выполнени€ разработки продукции;
  • организаци€ рабочих групп по проведению анализа продукции.

¬. –абота с персоналом

  • обучение персонала современным методам проектировани€ и конструировани€;
  • обучение принципам работы в рабочей группе.

Ётот элемент устанавливает, что поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состо€нии документированные процедуры управлени€ и проверки проектировани€ продукции с целью обеспечени€ удовлетворени€ установленным требовани€м.

¬се участники проектировани€ и де€тельность, с ним св€занна€, должны быть определены.

ќсновные цели программы качества следующие:

  • обеспечение всего персонала, вовлечЄнного в процесс проектировани€ необходимой информацией дл€ удовлетворени€ договорных и внутренних требований;
  • поддержка организационной де€тельности и управлени€;
  • демонстраци€ потребителю методов и средств выполнени€ его требований.

ќсобенное внимание удел€етс€ де€тельности по анализу разработки проекта, направленной как на соответствие требовани€м потребител€, так и на соответствие с приведенным выше перечнем.

4.5. ”правление документацией и данными

÷ель: обеспечить документооборот в системе качества, включа€ своевременную, полную и качественную разработку документации по качеству, в том числе руководство по качеству, ћетодологические инструкции, рабочие инструкции, сопутствующие документы.

ј. ƒокументы:

  • ћетодологические инструкции по документообороту;
  • ћетодологическа€ инструкци€ по разработке ћетодологических инструкций, рабочих инструкций, руководства по качеству, сопутствующих доку-ментов;
  • ѕлан-график разработки документов системы качества;
  • –абоча€ инструкци€ по контролю и утверждению, организации рассылки, архивированию, пор€дку внесени€ изменений.

Ётот элемент стандарта требует создани€ и поддержани€ в рабочем состо€нии документированных методик по управлению документами и данными.

4.6. «акупки

÷ель: определение и поддержание в рабочем состо€нии методик, относ€щихс€ к следующему:

  • оценка субподр€дчиков;
  • документы на закупки;
  • проверка закупленной продукции.

ј. ƒокументы:

  • ћетодологические и –абочие инструкции по поиску, оценке и выбору поставщиков;
  • —пецификации на поставку;
  • Ќакладные, документы приемки;
  • ћетодологические инструкции по приемке товара у поставщика;
  • –абочие инструкции по операци€м приемки.

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€:

  • –азработка стратегии закупок;
  • ѕроверка и утверждение –абочих и ћетодологических инструкций по снабжению;
  • Ќадзор за обеспечением качества у поставщика;
  • ¬ыбор поставщиков по критери€м качества на основе методики их оценки;
  • ќсуществление надзора за де€тельностью по обеспечению ка-чества закупок со стороны высшего руководства предпри€тием;

ќценка субподр€дчиков. ѕоставщик должен быть уверен в том, что приобретЄнна€ продукци€ удовлетвор€ет установленным требовани€м.

ƒокументы на закупки. ѕоставщик должен анализировать и утверждать документы на приобретение (документы, характеризующие продукцию и т.п.), принима€ во внимание аккуратность документов, их соответствие и т.п.

ѕроверка закупленной продукции. Ётот пункт стандарта относитс€ к ситуации, когда покупатель (€вл€ющийс€ потребителем поставщика) осуществл€ет в соответствии с договорными требовани€ми (в начале или после получени€) проверку соответстви€ приобретаемой продукции установленным требовани€ми. ¬ажно отметить, что проверка потребителем не освобождает поставщика от всех видов ответственности, св€занных с соответствием продукции.

4.7. ”правление продукцией, поставл€емой потребителем

Ётот элемент касаетс€ ситуации, когда продукци€ поставл€етс€ покупателем поставщику дл€ сборки, объединени€ или использовани€ в обусловленных цел€х.

ј. ƒокументы:

  • ћетодологические инструкции на работу с предоставленной «аказчиком продукцией;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • ќбеспечение того, чтобы предоставленна€ «аказчиком продукци€ не перепутывалась с собственными продуктами предпри€ти€.
  • ѕредотвращение порчи предоставленной «аказчиком продукции.

4.8. »дентификаци€ продукции и прослеживаемость

÷ель: элемент стандарта требует определени€ методик по обеспечению идентификации и ѕ–ќ—Ћ≈∆»¬ј≈ћќ—“» продукции в течение всех стадий еЄ жизненного цикла, начина€ с поставок, со стадий производственного процесса до продажи или установки.

ј. ƒокументы:

  • –абочие и ћетодологические инструкции;
  • классификаторы продукции;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • внедрение маркировки и других методов обеспечени€ идентификации;
  • партионный учет;

ћетодика должна быть распространена среди всего персонала, ответственного за идентификацию и использоватьс€ вплоть до полной регистрации всей продукции, поставл€емой на рынок; регистраци€ должна осуществл€тьс€ таким образом, чтобы всегда была возможность узнать что получено, где и кем обработано, куда отправлено и т.д. ≈стественно, важность этой части стандарта зависит от типа производимой продукции.

4.9. ”правление процессами

÷ель элемента стандарта состоит в том, чтобы поставщик осуществил следующее:

  • определил и спланировал процессы производства, монтажа и технического обслуживани€, напр€мую вли€ющие на качество;
  • обеспечил выполнение этих процессов в контролируемых услови€х.

— практической точки зрени€ эти нормы требуют:

  1. документировани€ рабочих инструкций, св€занных с производственной и монтажной де€тельностью;
  2. мониторинга и управлени€ процессами во врем€ производственной и монтажной де€тельности.

ј. ƒокументы:

  • ƒокументы производственного планировани€;
  • ƒокументы товарно-материального учета;
  • ћетодологические и рабочие инструкции.

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • –аспределение ответственности, полномочий и ресурсов дл€ выполнени€ функций в производстве;
  • ќбеспечение надлежащего количества и качества оборудовани€, включа€ измерительное.

¬. –абота с персоналом:

  • ћотиваци€ персонала;
  • —тимулирующа€ качество оплата труда;
  • ќбучение персонала

4.10.  онтроль и проведение испытаний

Ётот элемент стандарта содержит три основных составл€ющих, представленных ниже:

¬ходной контроль и испытани€: предписываетс€ выполнение следующих положений:

  • ѕоступающа€ продукци€ должна быть проконтролирована в соответствии с установленными требовани€ми согласно положени€м плана качества;
  • ќсвобождение от проверки поступающей дл€ срочных производственных целей продукции должно осуществл€тьс€ в соответствии с методиками, позвол€ющими немедленно отозвать и заменить несоответствующую продукцию.

 онтроль и испытани€ в процессе производства: поставщик должен обеспечить выполнение следующих методик и документирование результатов:

  • ѕо проверке, испытанию и идентификации продукции;
  • ѕо обеспечению соответстви€ продукции установленным требовани€м;
  • ѕо гарантированию того, что продукци€ будет хранитьс€ до полного завершени€ требуемого объема контрол€ и испытаний;
  • ѕо идентификации любого несоответстви€ продукции.

ќкончательный контроль и испытани€: в этом параграфе рассматриваютс€ те же положени€, что и в предыдущем, только относительно конечной продукции.

ј. ƒокументы:

  • “ехнологические карты контрол€;
  • ѕротоколы контрол€;
  • јкты приемки - браковки;
  • ћетодологические и рабочие инструкции на процессы контрол€.

4.11 ”правление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

÷ель:

  • ќбеспечение качества эксплуатации средств измерений;
  • Ќедопущение к использованию не годных средств измерений.

ј. ƒокументы:

  • ѕланы поверки (калибровки) средств измерений;
  • ѕротоколы поверки (калибровки);
  • ћетодологические и рабочие инструкции на поверку и калибровку.

Ётот элемент наиболее обширный в стандарте »—ќ 9001. ќн состоит из дес€ти подпунктов, определ€ющих требовани€ по определению, документированию и поддержке методик по калибровке, измерению точности контрольного, измерительного и испытательного оборудовани€. ƒополнительные рекомендации приведены в стандартах »—ќ 10012-1 и 10012-2.

4.12 —татус контрол€ и испытаний

÷ель: “рактовка и визуализаци€ результатов контрол€ и испытаний.

ј. ƒокументы:

  • јкты приемки-браковки;
  • ћетодологические и рабочие инструкции;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • ћаркировка продуктов согласно статусу;
  • –аздельное хранение продукции.

Ётот элемент стандарта требует организации меропри€тий дл€:

  • Ќедопустимости перепутывани€ между проконтролированной и ожидающей контрол€ продукцией;
  • Ќедопустимости после завершени€ контрол€ перепутывани€ продукции соответствующей и не соответствующей установленным требовани€м;
  • ќбеспечени€ персонала, осуществл€ющего контроль соответствующими не просроченными методиками до начала процесса контрол€.

4.13 ”правление несоответствующей продукцией

÷ель: не допущение дальнейшего использовани€ брака в производстве.

ј. ƒокументы:

  • Ѕраковочные ведомости и акты;
  • ћетодологические и рабочие инструкции;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • ћаркировка продукции;
  • –аздельное хранение годной продукции и брака;
  • ќграничение доступа к браку.

¬ этом элементе стандарта от поставщика требуетс€ установление и поддержание в рабочем состо€нии документированных методик, обеспечивающих защиту от ненамеренного использовани€ или использовани€ продукции, не соответствующей установленным требовани€м.

4.14  орректирующие и предупреждающие действи€

÷ель:

  • ѕредотвращение повторного возникновени€ дефектов;
  • ѕредотвращение первичного по€влени€ дефектов.

ј. ƒокументы:

  • ƒокументы планировани€ меропри€тий
  • ƒокументы внедрени€ меропри€тий;
  • ƒокументы анализа внедренных меропри€тий.

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

ƒе€тельность руководителей по циклу ƒеминга.

¬ этом элементе от поставщика требуетс€ установление, документирование и поддержание в рабочем состо€нии методик "решени€ проблем", а именно:

  • »сследовани€ причин возникновени€ несоответстви€;
  • јнализа всех данных, относ€щиес€ к по€влению несоответствий;
  • ѕроверки выполнени€ корректирующих действий;
  • ќсуществлени€ предупредительных действий;
  • ќбеспечени€ выполнени€ изменений и их записи в методиках и инструкци€х.

4.15. ѕогрузочно-разгрузочные работы, упаковка, консерваци€ и поставка

÷ель: сохранение качества продукции в ходе логистических операций.

¬ этом элементе стандарта от поставщика требуетс€ создание документированных методик, гарантирующих следующее:

  • Ќадлежащее обращение;
  • Ѕезопасное хранение, предотвращающее разрушение или порчу продукции;
  • ”паковку в соответствии с установленными требовани€ми;
  • ƒоставку продукции, сохран€€ целостность продукции после окончательного контрол€.

≈стественно, что важность и методические детали этого элемента, относ€щегос€ к де€тельности по погрузке-разгрузке, хранению, упаковке и поставке продукции, завис€т от отрасли промышленности.

4.16 ”правление регистрацией данных о качестве

÷ель: сохранение информации по обеспечению качества дл€ ее анализа и предоставлени€ доказательств качества потребителю.

¬ этой части речь идЄт о запис€х по качеству: их хранении, запоминании и пригодности.

4.17 ¬нутренние проверки качества

÷ель:

  • ќбеспечение надзора со стороны высшего руководства за качеством де€тельности подразделений;
  • "»нициализаци€" цикла ƒеминга в подразделени€х.

ј. ƒокументы:

  • ѕланы аудитов;
  • ƒокументы аудитов;
  • ќтчеты по результатам аудита;

Ѕ. ќрганизационные меропри€ти€, действи€

  • ѕроведение регул€рных аудитов;
  • ќсуществление корректировочных меропри€тий по результатам аудитов.

¬. –абота с персоналом

— аудиторами - по »—ќ 10011.

ѕоскольку система качества установлена, она должна провер€тьс€ на предмет еЄ эффективности и соответстви€ требовани€м. Ёто достигаетс€ через механизм ¬Ќ”“–≈ЌЌ»’ ѕ–ќ¬≈–ќ  (внутреннего аудита).

Ёти проверки должны быть плановыми; должны вестись протоколы по обнаруженным недостаткам и последующим действи€м. ”правл€ющий персонал, ответственный за провер€емую область, должен предпринимать своевременные корректирующие действи€, направленные на устранение несоответствий, вы€вленных проверкой.

4.18. ѕодготовка кадров

÷ель: овладение всеми работниками предпри€ти€ навыками по обеспечению качества работы.

ј. ƒокументы:

  • ѕланы и программы обучени€;
  • ƒокументы, подтверждающие обучение.

¬ этом элементе системы качества от поставщика требуетс€ определить и выполнить запросы по обучению всего персонала, де€тельность которого вли€ет на качество. ќбучение (переподготовка, повышение квалификации, конференции, семинары и т.п.) должно носить плановый характер и охватывать весь вовлеченный персонал предпри€ти€ - от высшего руководства до р€довых исполнителей.

4.19. “ехническое обслуживание

÷ель:

  • ќбеспечение качества обслуживани€;
  • —бор информации о требовани€х потребител€.

Ётот элемент стандарта относитс€ только к тем предпри€ти€м, которые об€зуютс€ предоставл€ть услуги. ¬ том числе, например, гарантийное и послегарантийное обслуживание, послепродажное обслуживание и т.п.

¬ этих случа€х, поставщик должен установить и выполн€ть документированные методики по обеспечению выполнени€, проверки и отчЄтности по услугам, соответствующим установленным требовани€м.

4.20. —татистические методы

÷ель: широкое использование статистических методов управлени€ процессами.

Ётот элемент стандарта устанавливает, что поставщик должен определить адекватные статистические методы дл€ проверки процесса и характеристик продукции.

ƒокументаци€ системы качества

—тандарты рекомендуют ещЄ до начала процесса сертификации соответствующим образом документировать систему качества предпри€ти€. ƒокументаци€ системы качества представл€ет собой полное, глубокое описание системы и предписаний, которым необходимо следовать дл€ правильного осуществлени€ де€тельности предпри€ти€.

ќписание системы качества организовано на четырЄх уровн€х (рис.9):

–ис.7. ƒокументаци€ системы качества

–уководство по  ачеству (1-й уровень)

–уководство по качеству должно соответствовать всем част€м выбранного стандарта (»—ќ 9001, 9002 или 9003). ќно не должно быть детализировано. ≈го цель состоит в том, чтобы убедить читател€ в том, что предпри€тие в данном вопросе действительно соответствует надлежащему элементу »—ќ.  аким образом каждое подразделение соответствует стандарту в своих задачах детализировано на втором уровне документации, который может ссылатьс€ на третий уровень (рабочие инструкции или стандартные операционные методики).

“ипичное –уководство по качеству обычно состоит из четырех разделов, соответствующих классам »—ќ:

  1. √раницы применени€: описание цели раздела
  2. ѕолитика: описание текущей политики предпри€ти€ в области качества.
  3. ќрганизационную структуру предпри€ти€ и его подразделений, должностные инструкции персонала (включа€ руковод€щий состав) с указанием ответственности и полномочий.
  4. ƒоказательство адекватного выполнени€ всех элементов выбранного стандарта (»—ќ 9001, »—ќ 9002 или »—ќ 9003 соответственно). ѕри этом привод€тс€ ссылки на документы, в которых соответствующий вид де€тельности детализирован.

ќбщие методики, методологические инструкции (2-й уровень)

¬ этом документе описаны методики дл€ каждого подразделени€, поэтому он очень полезен, т.к. даЄт внутренним потребител€м/поставщикам возможность анализа взаимной ответственности. Ётот документ может быть составлен в соответствии со следующей схемой:

„“ќ: функции подразделени€.

 “ќ: организаци€ и ответственность подразделени€, полномочи€, функции и роль каждого.

 ј : ссылка на рабочие инструкции, где разъ€сн€етс€ как конкретно должны осуществл€тьс€ те или иные действи€.

—  ≈ћ: кто €вл€ютс€ внутренними и/или внешними поставщиками и потребител€ми подразделени€.

–абочие инструкции (3-й уровень)

Ёти документы касаютс€ рабочих или операционных инструкций. ¬ них пошагово описано выполнение отдельных видов де€тельности по производству, сборке, монтажу и контролю, применению инструментов, измерительного оборудовани€ и т.д.

‘ормы статистического контрол€ (4-й уровень)

Ёти формы относ€тс€ к документам - инструкци€м (как осуществл€етс€ сбор данных, как эти данные занос€тс€ в формы, как они используютс€, какие контрольные инструменты должны быть использованы, как интерпретировать данные и т.д.). ќни €вл€ютс€ основой мониторинга и операционной де€тельности.

“аблица 4. Ќекоторые виды документов системы качества

ќхватывает –аспределение ƒокументы системы качества ќписание
¬се предпри€тие ¬ открытой части - все работники предпри€ти€ и возможные клиенты.
¬ закрытой части - высшее руководство фирмы.

ѕолитика в области качества предпри€ти€

÷ели и об€зательства предпри€ти€ в области качества. —одержит маркетинговое ноу-хау фирмы

¬се предпри€тие

¬Ќ”“–≈ЌЌ≈≈:

руководство предпри€ти€, начальники подразделений;

¬Ќ≈ЎЌ≈≈:

при абсолютной необходимости

–уководство по качеству

ѕринципы обеспечени€ качества, оргструктура и пор€док работы, охватывающие предпри€тие взаимосв€зи, об€занности, компетенции. —одержит организационное ноу-хау предпри€ти€, указани€ на методологические и рабочие инструкции.

ѕодразделени€, отделы

»сключительно внутреннее по отделам

ћетодологические инструкции

ѕодробное описание частичных областей системы качества. —одержит организационное и техническое ноу-хау предпри€ти€

ќтдельные виды де€тельности

»сключительно по рабочим местам

–абочие инструкции

ѕодробное описание технологии обеспечени€ качества на рабочих местах.

—одержит техническое ноу-хау предпри€ти€

ќбщие закономерности процесса внедрени€ системы качества на предпри€тии

¬недрение на предпри€тии идей современного менеджмента качества, системы качества, предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. ј любые изменени€ в организации полны трудностей и ловушек. „асто само поведение того, кто пытаетс€ их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. „тобы избежать этого, каждый руководитель должен быть знаком со сложными взаимоотношени€ми, св€занными с процессами нововведений и изменений, с тем, как поступать в различных ситуаци€х и помогать люд€м приспособитьс€ к изменени€м.

ќбща€ теори€ изменений

¬ общем случае, нововведени€ и изменени€, пр€мо или косвенно св€занные с внедрением и развитием системы качества в организации, могут касатьс€ следующих факторов:

  • изменени€ в задачах де€тельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
  • изменени€ в примен€емых технологи€х - оборудование, оруди€ труда, материалы и энерги€, технологические процессы, канцел€рска€ техника;
  • изменени€ в управленческих структурах и процессах - внутренн€€ организаци€, трудовые процессы, процессы прин€ти€ решений и управлени€, информационные системы;
  • изменени€ в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношени€, мотивы и процессы, стиль руководства;
  • изменени€ в люд€х - руководство и служебный персонал, их компетентность, отношени€, мотиваци€, поведение и эффективность в работе;
  • изменени€ в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организаци€ св€зана с окружающей средой, выполн€ет свою задачу и пользуетс€ новыми возможност€ми; изменени€ в престиже организации в деловых кругах и в обществе.

„еловеческий аспект в организационных изменени€х €вл€етс€ фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации - руковод€щих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определ€ет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Ёто происходит потому, что организаци€ - человеческа€ система. Ћюди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменени€, которые на первый взгл€д могут показатьс€ чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повли€ют.

 огда в св€зи с внедрением и развитием системы качества мен€етс€ организаци€, мен€ютс€ и люди, в ней работающие: они должны приобретать новые знани€, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умени€ и очень часто мен€ть рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. ѕеремены в ценност€х и отношени€х очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие - либо реальные изменени€. Ќа рис. 10 приведена модель изменени€ организации (модель ћаккенси).

–ис. 10. ћодель ћаккенси

“еори€ изменений у человека была разработана социологом  уртом Ћевиным. Ёта теори€ включает 3 последовательные стадии - "размораживание", "изменение" и "повторное замораживание".

"–азмораживание" подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считаетс€, что дл€ формировани€ потребности в новой информации требуетс€ определенна€ дол€ беспокойства или недовольства. — точки зрени€ 2-й прагматической аксиомы ƒеминга дл€ начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. ƒл€ нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений.

¬ любом случае самое главное на этой стадии - "размораживание" высшего руководства предпри€ти€.

"»зменение" - центральна€ стади€ процесса, когда и руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношени€, методы работы и формы поведени€. Ёта стади€ включает два этапа:

"идентификаци€", когда участники процесса испытывают предложенные нововведени€;

"интернализаци€" или "усвоение", когда происходит внутреннее прин€тие изменений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Ќе важно, происход€т ли эти изменени€ последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участи€ лиц, эти изменени€ провод€щих.

"ѕовторное замораживание" происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведени€ на опыте. ѕроцессы, которые протекают на этой стадии, требуют благопри€тной и поддерживающей среды (в частности, одобрени€ ответственного руководства). ” подчиненных в этом случае, особенно когда осознаютс€ достижени€ в решении поставленных задач, растет самоуважение (полезно сравнить с 12-м пунктом программы ƒеминга). Ќа начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкрепл€ть каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. Ќа более поздних этапах желательно также врем€ от времени усиливать этот процесс, чтобы благопри€тные изменени€ в работе не исчезли.

¬ конечном итоге приобретенные формы поведени€ сотрудников либо усиливаютс€ и усваиваютс€, либо отвергаютс€. “акое отвержение может быть следствием р€да причин, среди которых важнейшими могут считатьс€:

бо€знь ухудшени€ положени€, т.е. мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшитьс€ услови€ труда, его оплата, доходы, загрузка, лична€ власть и т.д.;

отсутствие убежденности в необходимости изменений - если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объ€снена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усили€ изменить ее - как бесполезные и досадные (вот почему в раздел 4.1. стандартов »—ќ 9000 включено об€зательное требование о том, что руководство должно обеспечить понимание политики в области качества предпри€ти€, ее проведение и поддержку на всех уровн€х организации);

недовольство переменами, насаждаемыми сверху - обычно люд€м не нравитс€, когда с ними обращаютс€, как с пассивными объектами; они возмущаютс€ изменени€ми, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнени€;

недовольство неожиданност€ми - люди не хот€т, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаютс€ решени€ми руководства относительно важных перемен, если они принимаютс€ неожиданно;

страх перед неизвестностью - обычно люди не люб€т жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное насто€щее неизвестному и неопределенному будущему;

нежелание иметь дело с непопул€рными проблемами - эта причина особенно касаетс€ руководителей организации, которые часто стараютс€ отт€нуть выполнение непри€тных и непопул€рных действи€, даже понима€, что не смогут делать это вечно;

страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей - многих людей волнует, смогут ли они приспособитьс€ к изменени€м, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себ€ неуверенно и сомневаютс€, смогут ли они сделать требуемые усили€ и освоить новые навыки и умени€ (полезно сравнить с пунктом 8 программы ƒеминга);

нарушени€ установленного пор€дка, привычек и взаимоотношений - ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный пор€док и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношени€ - трансформироватьс€ или полностью разрушитьс€;

отсутствие уважени€ и довери€ к лицу, провод€щему изменени€ - люди относ€тс€ с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не довер€ют и не уважают, или внешним лицам, компетенцию и мотивы которых неизвестны или непон€тны.

–ис. 11. ¬рем€ проведени€ и уровень сложности изменений в организации

Ѕольшинство из этих причин сопротивлени€ проистекают из человеческой натуры, поэтому проведение коренных изменений, которые требуютс€ при внедрении идей современного менеджмента качества - крайне сложный процесс. Ќа рис. 11 приведена диаграмма, показывающа€ врем€ и уровень сложности при различных уровн€х изменений.

“аким образом, выдел€ютс€ 4 уровн€ преобразований в организации. ¬ среднем, уровень сложности и врем€ проведени€ преобразований подчин€етс€ "правилу счастливой семерки" - при переходе от уровн€ к уровню врем€, необходимое дл€ проведени€ преобразований и их сложность возрастает в 7+2 раза.

—пециалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведени€ изменений [1].

“ри базовых принципа проведени€ изменений:

как правило, ожесточеннее всего сопротивл€ютс€ переменам именно те, кто больше всего в них нуждаютс€; это касаетс€ как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

часто сопротивление изменени€м - симптом неверной технологии их осуществлени€;

пассивное непри€тие изменений часто св€зано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, станов€тс€ особенно подозрительными.

—емь правил проведени€ организационных изменений

1-е правило - правило "узких врат". ƒанное правило основываетс€ на теории этапов идентификации и интернализации (усвоени€) стадии изменений процесса, согласно которой изменени€ нужно производить, чтобы сотрудники переживали их, переход€ от общего (идентификаци€) к частному (интернализаци€). “аким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекатьс€ в изменени€ как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

–ис.12. »зменение вариации примен€емых методов при начальной свободе сотрудников

ќднако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в процесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. ѕо исследовани€м специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическа€ инструкци€), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклон€тьс€ от предложенного метода, следу€ собственному (–ис.12). ѕравда, вариаци€ методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале.

≈сли же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действи€ или близкий к нему, вариаци€ примен€емых методов в конце процесса будет незначительной (–ис.13).

–ис.13. »зменение вариации примен€емых методов при начальной несвободе

¬ св€зи с этим можно сформулировать правило вовлечени€ сотрудников предпри€ти€ в процесс изменений, которое следует назвать правилом "узких врат":

при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применени€ в об€зательном пор€дке; только в этом случае вариаци€ их действий будет незначительной.

2-е правило - правило "подъема по лестнице". »сследовани€ социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаютс€ быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы ввод€тс€ относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

–ис.14. —равнение эффективности непрерывного и "ступенчатого" внедрени€

 ак видно из –ис.14, при "ступенчатой" практике внедрени€ по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрени€, улучшени€ наступают быстрее, то есть крива€ эффективности круче, и улучшени€ сохран€ютс€ дольше, то есть часть кривой затухани€ или спада более полога€. Ёта практика ни в коем случае не противоречит 1-му пункту программы ƒеминга, так как касаетс€ лишь технологии внедрени€ изменений, а не общей их цели.

ѕравило "подъема по лестнице" можно сформулировать так:

новые методы работы следует вводить быстро, череду€ периоды интенсивного внедрени€ (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха); соотношение продолжительностей подчин€етс€ правилу "счастливой семерки".

3-е правило - правило повторени€. Ёто правило тесно св€зано с предыдущими. ѕри внедрении преобразований, как видно из рис. 3.5, достигаетс€ максимальное значение, которое называетс€ "плато эффективности". ѕосле достижени€ "плато эффективности" эффективность нововведений может не только не повышатьс€, но часто даже снижаетс€, „тобы закрепить уровень, достигнутый на "плато эффективности", необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепл€€ приобретенные навыки (с использованием правила "узких врат"). ѕоэтому можно сформулировать правило, известное как "правило повторени€":

при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические зан€ти€ (повторени€).

4-е правило - правило "предварительного прогрева". Ќа приобретение новых знаний и навыков старые знани€ и навыки сотрудников могут вли€ть как положительно, так и отрицательно. Ћомка старых привычек происходит на фазе "размораживани€", когда сотрудники предпри€ти€ испытывают состо€ние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. ≈сли "разморозка" не удалась, сотрудники будут старатьс€ интерпретировать новую информацию с точки зрени€ сохранени€ старых подходов. ѕоэтому правило гласит:

при проведении изменений необходимо доказать люд€м, что привычные им методы работы уже не пригодны дл€ решени€ новых задач.

≈сли же попытатьс€ внедр€ть новые методы работы без предварительного разрушени€ установившегос€ пор€дка, существует серьезный риск отрицательного воздействи€ прежних знаний и навыков.

5-е правило - правило "усталых, но довольных". »сход€ как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат [1]. ѕри этом цели должны быть реалистичными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. ≈сли у сотрудника, участвующего в изменени€х, есть высокий уровень ожиданий в сочетании в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки. Ётот эффект может становитьс€ кумул€тивным (т.е. накапливающимс€) - повышение эффективности труда побуждает человека брать на себ€ новые об€занности, и, таким образом, создает дл€ него новые возможности дл€ роста и развити€ (полезно сравнить с "цепной реакцией" ƒеминга).

Ќапротив, заниженные ожидани€ могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере довери€ и развитию невери€ и скептицизма в отношении нововведений. ѕоэтому данное правило может быть сформулировано так:

при формулировке целей нововведений дл€ сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, дл€ временных определено начало и продолжительность).

6-е правило - правило "счастливой семерки". Ёто правило св€зано с существенными различи€ми людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматьс€ новым родом де€тельности. ћногие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может восприн€ть и переработать за один раз. √.¬. ћиллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7+2, то есть 5, 7 или 9), согласно которому:

  • при обучении, ограничива€ вход€щую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть п€тью), преподаватель может избежать переутомлени€ своей аудитории, хот€ и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
  • при создании рабочей группы обща€ ее численность (включа€ руководител€) должна составл€ть 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
  • при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6+2 (7+2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководител€ (у ƒуайта Ёйзенхауэра, командующего объединенными силами —оюзников во врем€ 2-й мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объ€сн€ют его эффективное руководство военными операци€ми);
  • дл€ того чтобы в организации начались изменени€, необходимо создать "критическую массу" сотрудников, содействующих этим изменени€м (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина "критической массы" составл€ет 1/(7+2) от общей численности работников в организации;
  • хорошо подготовленный документ, например, методологическа€ инструкци€, должен содержать 7+2 важных положени€ или раздела;
  • желательно, чтобы выполн€ема€ одним работником де€тельность или процесс содержали бы 7+2 этапа или технологические операции, включа€ подготовительные и заключительные.

¬еро€тно, возможны и другие применени€ этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так:

на практике все, что так или иначе св€зано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7+2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7-е правило - правило "обратных св€зей". ѕо-насто€щему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. ѕоэтому руководитель должен регистрировать все факты повышени€ эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. ѕоэтому данное правило может звучать так:

успех нововведений во многом определ€етс€ эффективностью обратных св€зей между руководител€ми и исполнител€ми; своевременна€ информаци€ об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременна€ информаци€ о неудачах позвол€ет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет по крайней мере, не разочаровывать людей.

¬ыполнение приведенных правил и рекомендаций, кроме обеспечени€ успеха в де€тельности по созданию и развитию системы качества, поможет администрации правильно и эффективно распределить ответственность и полномочи€ персонала, св€занного с обеспечением качества.


ќбзор подготовлен по материалам ISO9000.ru



“акже на сайте:
ѕреимущества внедрени€ стандарта »—ќ 9000
јнтипринципы ћ— »—ќ 9000:2000

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?