Философия богатого отличается от философии бедного следующим: богатый инвестирует свои деньги и расходует то, что осталось; бедный же расходует свои деньги и инвестирует то, что осталось. (Джим Рон)

Модель ISO 9001:1994


На рис. 5 показана структура стандарта: после трёх вводных разделов следует четвёртый, в котором описывается собственно система качества. Этот раздел состоит из 20 элементов, каждый из которых разделен на более детальные подпункты.

Элемент 4.1 относится к вопросам ответственности руководства;

Элемент 4.2 относится к вопросам идентификации системы качества и её содержания;

Элементы 4.3 - 4.20 содержат описание технической стороны стандарта.

Рис. 5. Структура стандарта ИСО 9001

Для каждого элемента 4.1 - 4.20 , дающего представление ЧТО требует стандарт, предприятие должно документально показать КАК эти требования осуществляются на практике.

Первостепенной задачей стандартов ИСО 9000 является обеспечение способности поставщика продемонстрировать, что его система качества организована таким образом, чтобы не допустить, а при необходимости предупредить появление несоответствия на всех этапах - от проекта до обслуживания.

На рис. 6 показан идеальный процесс установки, управления и поддержки системы качества, согласующийся со стандартами ИСО 9000 и специфическими требованиями потребителя по качеству.

Рис.6. Система качества: применение, управление, поддержание

Стандарт ИСО 9001 является наиболее обширным из всех трёх моделей обеспечения качества. Он состоит из 20 элементов, каждый из которых разбит на подпункты. Элемент может содержать примечание, которое не является частью требования стандарта, а рассматривается лишь как объяснительная сноска.

Модель обеспечения качества ИСО 9001 распространяется на все виды деятельности предприятия, от проектирования до производства, поставки продукции и послепродажного обслуживания. Однако важно отметить, что в ней не даны какие-либо специфические рекомендации по сегментации рынка, удовлетворению ожиданий потребителя и другим видам маркетинговой деятельности.

Ниже представлены некоторые детали каждого из двадцати элементов стандарта ИСО 9001 с целью подчеркнуть главные особенности этого стандарта. Анализ сделан для ИСО 9001, наиболее обширного из трёх моделей. Зная содержание и характеристики ИСО 9001 и список перекрёстных ссылок трёх стандартов, легко понять содержание и характеристики ИСО 9002 и 9003.

Основное содержание ISO 9001

Следует отметить, что международные стандарты семейства ИСО 9000 описывают элементы, которые должна включать система качества, а не способы внедрения конкретной организации этих элементов. Эти стандарты не навязывают единообразие систем качества, поскольку система управления организации зависит от задач организации, вида производимой ею продукции и присущего ей конкретного практического опыта, и система качества одного предприятия неминуемо будет отличаться от системы качества другого предприятия. Эти стандарты описывают лишь минимальные требования, которые необходимо выполнить предприятию с точки зрения доказательства производителем своей способности к качеству при поставках. Выполнение требований стандарта - далеко не конечная цель работы предприятия по совершенствованию качества, а лишь хорошее начало такой работы.

4.1 Ответственность руководства

Цель: утверждение ответственности руководства предприятия и персонала предприятия за качество продукции.

А. Документы:

  • политика в области качества;
  • организационная структура;
  • должностные инструкции

Б. Организационные мероприятия, действия

  • распределение ответственности, полномочий и ресурсов для выполнения функций на предприятии;
  • создание отдела (группы по обеспечению качества);
  • выделение уполномоченного по качеству от руководства предприятия;
  • осуществление надзора за деятельностью по обеспечению качества со стороны высшего руководства предприятием;

В. Работа с персоналом

  • организация изучения политики качества всеми сотрудниками предприятия;
  • обучение высшего управленческого персонала вопросам современного менеджмента качества;
  • мотивация персонала

4.1.1. Политика в области качества

Для уверенности в том, что качество воспринимается серьёзно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несёт ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации.

Документ (Политика в области качества) содержит цели, которых предприятие желает достичь, а также обязательства предприятия по качеству. Перед тем, как документировать все положения этой политики, они должны быть в полной мере осмыслены высшим руководством компании.

Политика в области качества является начальной точкой программы руководства качеством предприятия: это означает готовность предприятия следовать этой программе и каждодневно повышать её эффективность.

Политика является целью деятельности, как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям её применения в задачах их персональной деятельности.

4.1.2.1. Ответственность и полномочия

Этот пункт требует от компании определить и документировать ответственность, полномочия и взаимосвязи всего персонала, чья деятельность влияет на качество. Особое внимание уделяется тем, кто несёт ответственность и полномочия по управлению несоответствующей продукцией и услугами.

Этот пункт требует определения, документирования и распространения организационной структуры предприятия (организационной схемы, определяющей все уровни персонала и всю деятельность предприятия), а также описаний работ, предписаний, методик и инструкций.

4.1.2.2. Ресурсы

Этот пункт требует от предприятия обеспечить уверенность в том, что деятельность по проверке (испытания, мониторинг процессов, контроль и т.п.) осуществляется:

  • обученным персоналом;
  • персоналом, независимым от лиц, прямо ответственных за проверяемую деятельность.

4.1.2.3. Представитель руководства

Этот пункт устанавливает, что означенный представитель руководства должен иметь полномочия и нести ответственность за выполнение и поддержку выбранного стандарта ИСО.

4.1.3. Анализ со стороны руководства

Эта часть относится к проведению своевременных внутренних проверок, осуществляемых в определённые сроки с целью подтверждения пригодности и эффективности установленной системы качества, её соответствия выбранным стандартам ИСО. Эта норма требует также хранения соответствующих протоколов о проверках.

4.2. Система качества

Цель: создание на предприятии эффективно действующей системы качества;

А. Документы:

  • руководство по качеству или справочник по качеству;
  • методологические и рабочие инструкции;
  • программы качества;
  • доказательства контроля, доказательства качества (сер-тификаты на изделия и процессы, протоколы текущего контроля изделий и процессов);
  • документация по контролю;

Б. Организационные мероприятия, действия:

  • разработка плана создания и внедрения системы качества;
  • разработка и внедрение методологических и рабочих инструкций на виды деятельности предприятия по пп.4.3 - 4.20;
  • программы качества для продукции;
  • постоянный анализ и корректировка деятельности всех подразделений предприятия на основе статистических методов;

В. Работа с персоналом:

  • организация обучения ИСО-9000, вопросам Всеобщего менедж-мента качества;
  • мотивация персонала - разработчиков системы качества, сотрудников отдела качества.

Эта часть стандарта требует от поставщика:

  • установить,
  • документировать,
  • поддерживать систему качества,

которая включает в себя организационную структуру, распределение ответственности, методики, процессы и ресурсы, обеспечивающие соответствие продукции (услуги) установленным требованиям.

4.3. Анализ контракта

Цель: обеспечить качество процессов подготовки, заключения и выполнения контрактов

А. Документы:

  • методологическая инструкция по контролю контракта;
  • рабочие инструкции;
  • контракты;
  • требования заказчика к поставляемой продукции (техническое задание - приложение к контракту);
  • маркетинговый анализ требований к качеству поставляемой продукции (в рамках маркетинговой концепции данного продукта);
  • план - график выполнения контракта;

Б. Организационные мероприятия, действия

  • распределение ответственности за выполнение функций и полномочий по контролю контракта;
  • проверка контракта на выполнимость;
  • согласование условий поставки;
  • утверждение ТЗ на параметры поставляемых изделий;
  • контроль графика выполнения контракта;
  • периодический надзор за качеством контроля контракта, текущий анализ качества работы подразделения;
  • внутренние аудиты отдела.

4.4. Управление проектированием

Цель: обеспечить качество процесса разработки изделия от выработки его концепции до технического проекта включительно.

А. Документы:

  • методологическая инструкция по обеспечению качества конструкторской разработки;
  • методологическая инструкция по анализу требований потребителей к параметрам качества разрабатываемого изделия;
  • методологическая инструкция по проведению анализа возможных дефектов изделия и рисков потребителей (FMEA - анализ, ФСА - ана-лиз);
  • методологические инструкции по выполнению отдельных этапов разработки.

Б. Организационные мероприятия, действия

  • организация рабочих групп для выполнения разработки продукции;
  • организация рабочих групп по проведению анализа продукции.

В. Работа с персоналом

  • обучение персонала современным методам проектирования и конструирования;
  • обучение принципам работы в рабочей группе.

Этот элемент устанавливает, что поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры управления и проверки проектирования продукции с целью обеспечения удовлетворения установленным требованиям.

Все участники проектирования и деятельность, с ним связанная, должны быть определены.

Основные цели программы качества следующие:

  • обеспечение всего персонала, вовлечённого в процесс проектирования необходимой информацией для удовлетворения договорных и внутренних требований;
  • поддержка организационной деятельности и управления;
  • демонстрация потребителю методов и средств выполнения его требований.

Особенное внимание уделяется деятельности по анализу разработки проекта, направленной как на соответствие требованиям потребителя, так и на соответствие с приведенным выше перечнем.

4.5. Управление документацией и данными

Цель: обеспечить документооборот в системе качества, включая своевременную, полную и качественную разработку документации по качеству, в том числе руководство по качеству, Методологические инструкции, рабочие инструкции, сопутствующие документы.

А. Документы:

  • Методологические инструкции по документообороту;
  • Методологическая инструкция по разработке Методологических инструкций, рабочих инструкций, руководства по качеству, сопутствующих доку-ментов;
  • План-график разработки документов системы качества;
  • Рабочая инструкция по контролю и утверждению, организации рассылки, архивированию, порядку внесения изменений.

Этот элемент стандарта требует создания и поддержания в рабочем состоянии документированных методик по управлению документами и данными.

4.6. Закупки

Цель: определение и поддержание в рабочем состоянии методик, относящихся к следующему:

  • оценка субподрядчиков;
  • документы на закупки;
  • проверка закупленной продукции.

А. Документы:

  • Методологические и Рабочие инструкции по поиску, оценке и выбору поставщиков;
  • Спецификации на поставку;
  • Накладные, документы приемки;
  • Методологические инструкции по приемке товара у поставщика;
  • Рабочие инструкции по операциям приемки.

Б. Организационные мероприятия, действия:

  • Разработка стратегии закупок;
  • Проверка и утверждение Рабочих и Методологических инструкций по снабжению;
  • Надзор за обеспечением качества у поставщика;
  • Выбор поставщиков по критериям качества на основе методики их оценки;
  • Осуществление надзора за деятельностью по обеспечению ка-чества закупок со стороны высшего руководства предприятием;

Оценка субподрядчиков. Поставщик должен быть уверен в том, что приобретённая продукция удовлетворяет установленным требованиям.

Документы на закупки. Поставщик должен анализировать и утверждать документы на приобретение (документы, характеризующие продукцию и т.п.), принимая во внимание аккуратность документов, их соответствие и т.п.

Проверка закупленной продукции. Этот пункт стандарта относится к ситуации, когда покупатель (являющийся потребителем поставщика) осуществляет в соответствии с договорными требованиями (в начале или после получения) проверку соответствия приобретаемой продукции установленным требованиями. Важно отметить, что проверка потребителем не освобождает поставщика от всех видов ответственности, связанных с соответствием продукции.

4.7. Управление продукцией, поставляемой потребителем

Этот элемент касается ситуации, когда продукция поставляется покупателем поставщику для сборки, объединения или использования в обусловленных целях.

А. Документы:

  • Методологические инструкции на работу с предоставленной Заказчиком продукцией;

Б. Организационные мероприятия, действия

  • Обеспечение того, чтобы предоставленная Заказчиком продукция не перепутывалась с собственными продуктами предприятия.
  • Предотвращение порчи предоставленной Заказчиком продукции.

4.8. Идентификация продукции и прослеживаемость

Цель: элемент стандарта требует определения методик по обеспечению идентификации и ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТИ продукции в течение всех стадий её жизненного цикла, начиная с поставок, со стадий производственного процесса до продажи или установки.

А. Документы:

  • Рабочие и Методологические инструкции;
  • классификаторы продукции;

Б. Организационные мероприятия, действия

  • внедрение маркировки и других методов обеспечения идентификации;
  • партионный учет;

Методика должна быть распространена среди всего персонала, ответственного за идентификацию и использоваться вплоть до полной регистрации всей продукции, поставляемой на рынок; регистрация должна осуществляться таким образом, чтобы всегда была возможность узнать что получено, где и кем обработано, куда отправлено и т.д. Естественно, важность этой части стандарта зависит от типа производимой продукции.

4.9. Управление процессами

Цель элемента стандарта состоит в том, чтобы поставщик осуществил следующее:

  • определил и спланировал процессы производства, монтажа и технического обслуживания, напрямую влияющие на качество;
  • обеспечил выполнение этих процессов в контролируемых условиях.

С практической точки зрения эти нормы требуют:

  1. документирования рабочих инструкций, связанных с производственной и монтажной деятельностью;
  2. мониторинга и управления процессами во время производственной и монтажной деятельности.

А. Документы:

  • Документы производственного планирования;
  • Документы товарно-материального учета;
  • Методологические и рабочие инструкции.

Б. Организационные мероприятия, действия

  • Распределение ответственности, полномочий и ресурсов для выполнения функций в производстве;
  • Обеспечение надлежащего количества и качества оборудования, включая измерительное.

В. Работа с персоналом:

  • Мотивация персонала;
  • Стимулирующая качество оплата труда;
  • Обучение персонала

4.10. Контроль и проведение испытаний

Этот элемент стандарта содержит три основных составляющих, представленных ниже:

Входной контроль и испытания: предписывается выполнение следующих положений:

  • Поступающая продукция должна быть проконтролирована в соответствии с установленными требованиями согласно положениям плана качества;
  • Освобождение от проверки поступающей для срочных производственных целей продукции должно осуществляться в соответствии с методиками, позволяющими немедленно отозвать и заменить несоответствующую продукцию.

Контроль и испытания в процессе производства: поставщик должен обеспечить выполнение следующих методик и документирование результатов:

  • По проверке, испытанию и идентификации продукции;
  • По обеспечению соответствия продукции установленным требованиям;
  • По гарантированию того, что продукция будет храниться до полного завершения требуемого объема контроля и испытаний;
  • По идентификации любого несоответствия продукции.

Окончательный контроль и испытания: в этом параграфе рассматриваются те же положения, что и в предыдущем, только относительно конечной продукции.

А. Документы:

  • Технологические карты контроля;
  • Протоколы контроля;
  • Акты приемки - браковки;
  • Методологические и рабочие инструкции на процессы контроля.

4.11 Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

Цель:

  • Обеспечение качества эксплуатации средств измерений;
  • Недопущение к использованию не годных средств измерений.

А. Документы:

  • Планы поверки (калибровки) средств измерений;
  • Протоколы поверки (калибровки);
  • Методологические и рабочие инструкции на поверку и калибровку.

Этот элемент наиболее обширный в стандарте ИСО 9001. Он состоит из десяти подпунктов, определяющих требования по определению, документированию и поддержке методик по калибровке, измерению точности контрольного, измерительного и испытательного оборудования. Дополнительные рекомендации приведены в стандартах ИСО 10012-1 и 10012-2.

4.12 Статус контроля и испытаний

Цель: Трактовка и визуализация результатов контроля и испытаний.

А. Документы:

  • Акты приемки-браковки;
  • Методологические и рабочие инструкции;

Б. Организационные мероприятия, действия

  • Маркировка продуктов согласно статусу;
  • Раздельное хранение продукции.

Этот элемент стандарта требует организации мероприятий для:

  • Недопустимости перепутывания между проконтролированной и ожидающей контроля продукцией;
  • Недопустимости после завершения контроля перепутывания продукции соответствующей и не соответствующей установленным требованиям;
  • Обеспечения персонала, осуществляющего контроль соответствующими не просроченными методиками до начала процесса контроля.

4.13 Управление несоответствующей продукцией

Цель: не допущение дальнейшего использования брака в производстве.

А. Документы:

  • Браковочные ведомости и акты;
  • Методологические и рабочие инструкции;

Б. Организационные мероприятия, действия

  • Маркировка продукции;
  • Раздельное хранение годной продукции и брака;
  • Ограничение доступа к браку.

В этом элементе стандарта от поставщика требуется установление и поддержание в рабочем состоянии документированных методик, обеспечивающих защиту от ненамеренного использования или использования продукции, не соответствующей установленным требованиям.

4.14 Корректирующие и предупреждающие действия

Цель:

  • Предотвращение повторного возникновения дефектов;
  • Предотвращение первичного появления дефектов.

А. Документы:

  • Документы планирования мероприятий
  • Документы внедрения мероприятий;
  • Документы анализа внедренных мероприятий.

Б. Организационные мероприятия, действия

Деятельность руководителей по циклу Деминга.

В этом элементе от поставщика требуется установление, документирование и поддержание в рабочем состоянии методик "решения проблем", а именно:

  • Исследования причин возникновения несоответствия;
  • Анализа всех данных, относящиеся к появлению несоответствий;
  • Проверки выполнения корректирующих действий;
  • Осуществления предупредительных действий;
  • Обеспечения выполнения изменений и их записи в методиках и инструкциях.

4.15. Погрузочно-разгрузочные работы, упаковка, консервация и поставка

Цель: сохранение качества продукции в ходе логистических операций.

В этом элементе стандарта от поставщика требуется создание документированных методик, гарантирующих следующее:

  • Надлежащее обращение;
  • Безопасное хранение, предотвращающее разрушение или порчу продукции;
  • Упаковку в соответствии с установленными требованиями;
  • Доставку продукции, сохраняя целостность продукции после окончательного контроля.

Естественно, что важность и методические детали этого элемента, относящегося к деятельности по погрузке-разгрузке, хранению, упаковке и поставке продукции, зависят от отрасли промышленности.

4.16 Управление регистрацией данных о качестве

Цель: сохранение информации по обеспечению качества для ее анализа и предоставления доказательств качества потребителю.

В этой части речь идёт о записях по качеству: их хранении, запоминании и пригодности.

4.17 Внутренние проверки качества

Цель:

  • Обеспечение надзора со стороны высшего руководства за качеством деятельности подразделений;
  • "Инициализация" цикла Деминга в подразделениях.

А. Документы:

  • Планы аудитов;
  • Документы аудитов;
  • Отчеты по результатам аудита;

Б. Организационные мероприятия, действия

  • Проведение регулярных аудитов;
  • Осуществление корректировочных мероприятий по результатам аудитов.

В. Работа с персоналом

С аудиторами - по ИСО 10011.

Поскольку система качества установлена, она должна проверяться на предмет её эффективности и соответствия требованиям. Это достигается через механизм ВНУТРЕННИХ ПРОВЕРОК (внутреннего аудита).

Эти проверки должны быть плановыми; должны вестись протоколы по обнаруженным недостаткам и последующим действиям. Управляющий персонал, ответственный за проверяемую область, должен предпринимать своевременные корректирующие действия, направленные на устранение несоответствий, выявленных проверкой.

4.18. Подготовка кадров

Цель: овладение всеми работниками предприятия навыками по обеспечению качества работы.

А. Документы:

  • Планы и программы обучения;
  • Документы, подтверждающие обучение.

В этом элементе системы качества от поставщика требуется определить и выполнить запросы по обучению всего персонала, деятельность которого влияет на качество. Обучение (переподготовка, повышение квалификации, конференции, семинары и т.п.) должно носить плановый характер и охватывать весь вовлеченный персонал предприятия - от высшего руководства до рядовых исполнителей.

4.19. Техническое обслуживание

Цель:

  • Обеспечение качества обслуживания;
  • Сбор информации о требованиях потребителя.

Этот элемент стандарта относится только к тем предприятиям, которые обязуются предоставлять услуги. В том числе, например, гарантийное и послегарантийное обслуживание, послепродажное обслуживание и т.п.

В этих случаях, поставщик должен установить и выполнять документированные методики по обеспечению выполнения, проверки и отчётности по услугам, соответствующим установленным требованиям.

4.20. Статистические методы

Цель: широкое использование статистических методов управления процессами.

Этот элемент стандарта устанавливает, что поставщик должен определить адекватные статистические методы для проверки процесса и характеристик продукции.

Документация системы качества

Стандарты рекомендуют ещё до начала процесса сертификации соответствующим образом документировать систему качества предприятия. Документация системы качества представляет собой полное, глубокое описание системы и предписаний, которым необходимо следовать для правильного осуществления деятельности предприятия.

Описание системы качества организовано на четырёх уровнях (рис.9):

Рис.7. Документация системы качества

Руководство по Качеству (1-й уровень)

Руководство по качеству должно соответствовать всем частям выбранного стандарта (ИСО 9001, 9002 или 9003). Оно не должно быть детализировано. Его цель состоит в том, чтобы убедить читателя в том, что предприятие в данном вопросе действительно соответствует надлежащему элементу ИСО. Каким образом каждое подразделение соответствует стандарту в своих задачах детализировано на втором уровне документации, который может ссылаться на третий уровень (рабочие инструкции или стандартные операционные методики).

Типичное Руководство по качеству обычно состоит из четырех разделов, соответствующих классам ИСО:

  1. Границы применения: описание цели раздела
  2. Политика: описание текущей политики предприятия в области качества.
  3. Организационную структуру предприятия и его подразделений, должностные инструкции персонала (включая руководящий состав) с указанием ответственности и полномочий.
  4. Доказательство адекватного выполнения всех элементов выбранного стандарта (ИСО 9001, ИСО 9002 или ИСО 9003 соответственно). При этом приводятся ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован.

Общие методики, методологические инструкции (2-й уровень)

В этом документе описаны методики для каждого подразделения, поэтому он очень полезен, т.к. даёт внутренним потребителям/поставщикам возможность анализа взаимной ответственности. Этот документ может быть составлен в соответствии со следующей схемой:

ЧТО: функции подразделения.

КТО: организация и ответственность подразделения, полномочия, функции и роль каждого.

КАК: ссылка на рабочие инструкции, где разъясняется как конкретно должны осуществляться те или иные действия.

С КЕМ: кто являются внутренними и/или внешними поставщиками и потребителями подразделения.

Рабочие инструкции (3-й уровень)

Эти документы касаются рабочих или операционных инструкций. В них пошагово описано выполнение отдельных видов деятельности по производству, сборке, монтажу и контролю, применению инструментов, измерительного оборудования и т.д.

Формы статистического контроля (4-й уровень)

Эти формы относятся к документам - инструкциям (как осуществляется сбор данных, как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы, как интерпретировать данные и т.д.). Они являются основой мониторинга и операционной деятельности.

Таблица 4. Некоторые виды документов системы качества

Охватывает Распределение Документы системы качества Описание
Все предприятие В открытой части - все работники предприятия и возможные клиенты.
В закрытой части - высшее руководство фирмы.

Политика в области качества предприятия

Цели и обязательства предприятия в области качества. Содержит маркетинговое ноу-хау фирмы

Все предприятие

ВНУТРЕННЕЕ:

руководство предприятия, начальники подразделений;

ВНЕШНЕЕ:

при абсолютной необходимости

Руководство по качеству

Принципы обеспечения качества, оргструктура и порядок работы, охватывающие предприятие взаимосвязи, обязанности, компетенции. Содержит организационное ноу-хау предприятия, указания на методологические и рабочие инструкции.

Подразделения, отделы

Исключительно внутреннее по отделам

Методологические инструкции

Подробное описание частичных областей системы качества. Содержит организационное и техническое ноу-хау предприятия

Отдельные виды деятельности

Исключительно по рабочим местам

Рабочие инструкции

Подробное описание технологии обеспечения качества на рабочих местах.

Содержит техническое ноу-хау предприятия

Общие закономерности процесса внедрения системы качества на предприятии

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества, системы качества, предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. А любые изменения в организации полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый руководитель должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связанными с процессами нововведений и изменений, с тем, как поступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям.

Общая теория изменений

В общем случае, нововведения и изменения, прямо или косвенно связанные с внедрением и развитием системы качества в организации, могут касаться следующих факторов:

  • изменения в задачах деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
  • изменения в применяемых технологиях - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
  • изменения в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
  • изменения в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
  • изменения в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
  • изменения в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения в престиже организации в деловых кругах и в обществе.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Когда в связи с внедрением и развитием системы качества меняется организация, меняются и люди, в ней работающие: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие - либо реальные изменения. На рис. 10 приведена модель изменения организации (модель Маккенси).

Рис. 10. Модель Маккенси

Теория изменений у человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает 3 последовательные стадии - "размораживание", "изменение" и "повторное замораживание".

"Размораживание" подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. С точки зрения 2-й прагматической аксиомы Деминга для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений.

В любом случае самое главное на этой стадии - "размораживание" высшего руководства предприятия.

"Изменение" - центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

"идентификация", когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

"интернализация" или "усвоение", когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

"Повторное замораживание" происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение (полезно сравнить с 12-м пунктом программы Деминга). На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются. Такое отвержение может быть следствием ряда причин, среди которых важнейшими могут считаться:

боязнь ухудшения положения, т.е. мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;

отсутствие убежденности в необходимости изменений - если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные (вот почему в раздел 4.1. стандартов ИСО 9000 включено обязательное требование о том, что руководство должно обеспечить понимание политики в области качества предприятия, ее проведение и поддержку на всех уровнях организации);

недовольство переменами, насаждаемыми сверху - обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

недовольство неожиданностями - люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

страх перед неизвестностью - обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

нежелание иметь дело с непопулярными проблемами - эта причина особенно касается руководителей организации, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действия, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей - многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения (полезно сравнить с пунктом 8 программы Деминга);

нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений - ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или полностью разрушиться;

отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения - люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицам, компетенцию и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Рис. 11. Время проведения и уровень сложности изменений в организации

Большинство из этих причин сопротивления проистекают из человеческой натуры, поэтому проведение коренных изменений, которые требуются при внедрении идей современного менеджмента качества - крайне сложный процесс. На рис. 11 приведена диаграмма, показывающая время и уровень сложности при различных уровнях изменений.

Таким образом, выделяются 4 уровня преобразований в организации. В среднем, уровень сложности и время проведения преобразований подчиняется "правилу счастливой семерки" - при переходе от уровня к уровню время, необходимое для проведения преобразований и их сложность возрастает в 7+2 раза.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений [1].

Три базовых принципа проведения изменений:

как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;

пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений

1-е правило - правило "узких врат". Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Рис.12. Изменение вариации применяемых методов при начальной свободе сотрудников

Однако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в процесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному (Рис.12). Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной (Рис.13).

Рис.13. Изменение вариации применяемых методов при начальной несвободе

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом "узких врат":

при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

2-е правило - правило "подъема по лестнице". Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

Рис.14. Сравнение эффективности непрерывного и "ступенчатого" внедрения

Как видно из Рис.14, при "ступенчатой" практике внедрения по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, то есть часть кривой затухания или спада более пологая. Эта практика ни в коем случае не противоречит 1-му пункту программы Деминга, так как касается лишь технологии внедрения изменений, а не общей их цели.

Правило "подъема по лестнице" можно сформулировать так:

новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха); соотношение продолжительностей подчиняется правилу "счастливой семерки".

3-е правило - правило повторения. Это правило тесно связано с предыдущими. При внедрении преобразований, как видно из рис. 3.5, достигается максимальное значение, которое называется "плато эффективности". После достижения "плато эффективности" эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается, Чтобы закрепить уровень, достигнутый на "плато эффективности", необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила "узких врат"). Поэтому можно сформулировать правило, известное как "правило повторения":

при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4-е правило - правило "предварительного прогрева". На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе "размораживания", когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если "разморозка" не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов. Поэтому правило гласит:

при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

5-е правило - правило "усталых, но довольных". Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат [1]. При этом цели должны быть реалистичными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочетании в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (т.е. накапливающимся) - повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности, и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития (полезно сравнить с "цепной реакцией" Деминга).

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так:

при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6-е правило - правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Г.В. Миллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7+2, то есть 5, 7 или 9), согласно которому:

  • при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
  • при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
  • при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6+2 (7+2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего объединенными силами Союзников во время 2-й мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями);
  • для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать "критическую массу" сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина "критической массы" составляет 1/(7+2) от общей численности работников в организации;
  • хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7+2 важных положения или раздела;
  • желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7+2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так:

на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7+2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7-е правило - правило "обратных связей". По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Поэтому данное правило может звучать так:

успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет по крайней мере, не разочаровывать людей.

Выполнение приведенных правил и рекомендаций, кроме обеспечения успеха в деятельности по созданию и развитию системы качества, поможет администрации правильно и эффективно распределить ответственность и полномочия персонала, связанного с обеспечением качества.


Обзор подготовлен по материалам ISO9000.ru



Также на сайте:
Преимущества внедрения стандарта ИСО 9000
Антипринципы МС ИСО 9000:2000

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?