Предотвращайте, а не исправляйте.

Не оторваться от реальности...

Юрий АДЛЕР, Светлана ЩЕПЕТОВА

Давайте остановимся на том, как можно добиться того, чтобы бюджетная информация была настоящим ориентиром при принятии оперативных решений. Учитывая, что основой для принятия управленческих решений служит информация, которая получена в результате сравнения бюджетных данных с фактическими и последующего анализа выявленных отклонений.

Все в этом мире тесно переплетено. Чтобы хоть как-то разобраться в этих сложных и запутанных взаимосвязях, каждая организация использует свой набор инструментов, методов, методик и приемов, продолжая искать другие способы <получения знаний> и улучшать используемые. Для этого, например, строятся различные модели бизнеса, среди которых не последнее место занимают | модели процессов, и внедряются новые информационные технологии. Связанные с этим шаги требуют значительных усилий и, часто, немалых ресурсов, поэтому и оправданы только тогда, когда от них есть польза. Особенно приятно, если они дают новую, ценную для принятия управленческих решений информацию. Если же организации удается объединить различные способы в некую единую согласованную систему и получить так называемый синергетический системный эффект (когда эффект их совместной реализации оказывается больше, чем сумма отдельных эффектов), то это как раз то, ради чего имеет смысл <попотеть>.

Процесс бюджетирования с полной уверенностью можно отнести к инструментам, улучшающим понимание бизнеса. В ходе итерационной процедуры составления основного бюджета все сотрудники, принимая активное участие, обсуждают различные аспекты деятельности организации и задумываются над существующими проблемами и <проблемками>. А потом анализируют исполнение бюджета, выявляя факторы, которые привели к отклонениям фактической деятельности от запланированной. Мы уже не раз упоминали, как важно при этом не сорваться на наказания или премирования. Ведь основной интерес - в новых знаниях, в понимании того, что изменяется во внешней среде и следует изменить во внутренней среде организации.

Интегрирование моделей процессов бизнеса с бюджетами в рамках методологии АВС-АВВ-АВМ дает возможность связать интересующие руководство количественные показатели, в том числе финансовые, которые могут быть представлены в моделях как процессы,операции или даже отдельные действия конкретных сотрудников. Это позволяет получить практически адресную информацию, ориентированную на конкретный процесс и людей, которые его реализуют. Анализ исполнения основного бюджета в этом случае облегчает поиск объектов совершенствования, [ ибо корни последних находятся в существующей организации процессов [1]. Бюджетирование, основанное на действиях, вкупе с описанной в [2] итерационной процедурой бюджетного процесса, открывает качественно иные возможности для информирования каждого сотрудника о влиянии его <действий> на смежные процессы и в конечном итоге о вкладе в достижение целевых показателей деятельности организации.

Однако итерационная процедура бюджетирования, чрезвычайно полезная с многих точек зрения, тем не менее имеет один существенный минус. Она требует значительного времени и внимания большого числа людей. Как следствие, организация вынуждена приступать к составлению бюджета задолго до начала бюджетного периода, а это увеличивает степень незнания (энтропию) о тех условиях, в которых она будет реализовывать планы. Привлечение значительного числа сотрудников всех центров ответственности к единовременной разработке бюджета (действенное с точки зрения мотивации) ставит само производство в экстремальные условия: при разработке бюджетов становится некому работать. К сожалению, известны случаи, когда бюджет разрабатывается (продолжает разрабатываться), корректируется или утверждается в то время, как планируемый период уже наступил. Утвержденной программы действий нет, а производственно-хозяйственная жизнь течет своим чередом. Ясно, что проку от такого плана мало.

Кроме того, годовой бюджетный период1 и длительная процедура составления основного бюджета приводят к тому, что планы и цифры в бюджете отрываются от действительности в результате изменений, происходящих как вовне, так и внутри организации. Они начинают жить своей формальной жизнью, не принося практически никакой пользы для оперативного управления. Ведь если плановые показатели определены для годового периода времени, то и проанализировать исполнение бюджета, а значит, сделать выводы, чему-то научиться можно будет только по итогам года.

Скорее всего, этот эпизод жизни организации сведется к формальному выявлению отклонений 2 и поверхностному анализу - ради галочки (отписки). Да и трудно будет разобраться во всем, что произошло за год, ибо фактов много, все они взаимосвязаны, переплетены и <стянуты> в крепкие узлы. Все нюансы забыты, спутаны и погребены под толстым слоем последующих событий. Этакий спутанный клубок нужно долго разматывать. Это опять время, силы и ресурсы, а конкуренты не ждут. Жизнь бежит, несется вперед. И что толку оглядываться назад, если ничего уже изменить нельзя, если с таким трудом извлеченные из анализа знания, вероятно, окажутся устаревшими?! Поэтому многие организации не находят драгоценного времени для проведения тщательного анализа, чтобы разобраться, ЧТО же стоит за цифрами. А зачастую просто не могут извлечь нужную информацию.

Простое сокращение периода времени, выбранного для составления бюджета (например, до квартала или даже месяца), - не выход из данной ситуации, так как по сути ничего не меняет.

Однако из этого не следует, что нужно отказаться от итерационной процедуры бюджетирования или отвлекать для разработки бюджета незначительную часть сотрудников. Наоборот, надо сделать все, чтобы превратить процесс бюджетирования из единовременного события в непрерывный процесс, ставший неотъемлемой частью работы каждого, а бюджетную информацию из ограничивающих рамок превратить в ценную информацию.

Нужно двигаться одновременно в двух направлениях.

С одной стороны, надо стремиться к тому, чтобы показатели бюджетных статей были близки к реальности и по времени, и по уровню. Хорошо бы, не сужая горизонта планирования, все же иметь детальную информацию для каждого, приемлемо короткого периода времени. Это достигается при использовании техники скользящего бюджетирования.

Схематично эта техника выглядит так. Годовой бюджетный период представляется совокупностью минимальных бюджетных периодов (например, неделями, декадами, месяцами или кварталами). По этим периодам соответственно детализируются показатели основного бюджета (для примера возьмем помесячную детализацию).

Изначально основной бюджет охватывает период с 1 января по 31 декабря планируемого финансового года. После окончания первого минимального периода, т.е. первого месяца - января, проводится сравнение бюджетных данных, относящихся к этому периоду, с фактическими учетными за январь. Выявляются величины отклонений по интересующим показателям, проводится их скрупулезный анализ3 с тем, чтобы идентифицировать события, которые их обусловили.

На это могли повлиять изменения как во внешней среде (и/или несоответствия действительности наших представлений, а также прогнозов относительно нее), так и внутри организации (и/или осуществление по каким-либо причинам фактической деятельности иначе, чем планировалось). Эти изменения важно вовремя учесть.

Настает черед подкорректировать планы на последующие периоды и уточнить соответствующие бюджетные показатели, учитывая изменения во внешней и внутренней среде организации. Часто имеет смысл с точки зрения уменьшения объема работ уточнять показатели не всех последующих периодов (т.е. 11 месяцев), а только ближайших, так как к концу года, вероятно, будет еще много изменений. В этом случае устанавливается некоторый временной промежуток (например, следующие три месяца после текущего), в пределах которого организации нужно иметь детальные планы, а далее достаточно поверхностного взгляда

Так можно добиться того, чтобы плановая информация стала близка к реальности, с одной стороны, по времени, ибо показатели годового бюджета представлены в разрезе минимальных периодов времени, с другой стороны, по уровню, ибо периодически вносятся коррективы, обусловленные изменениями внутри и вовне организации.

Дело за малым - осталось организовать процесс мониторинга, направленный на постоянную диагностику ситуации. Он призван представить текущую информацию в такой форме, чтобы менеджменту было ясно, какие решения следует принимать на ее основе.

Затем составляется бюджет на аналогичный минимальный период следующего года, т.е. на январь будущего года. Здесь мы можем позволить себе не тратить много времени на детальные расчеты, поскольку ближе к делу эти плановые показатели будут уточнены и детализированы. Значит, не так много времени потребуется единовременно для разработки бюджета. При этом не будет сужаться горизонт планирования, что очень важно для организации, чтобы не потерять бдительность и вовремя предугадать надвигающиеся опасности. Так же, как автомобилисту важно увидеть яму на трассе заранее, чтобы иметь возможность ее объехать.

И так далее. После окончания февраля проводится анализ отклонений фактических данных от бюджетных, корректируется с учетом происшедших изменений в феврале бюджет(ы) на бли-жайший(ие) минимальный(е) пери-од(ы) и составляется бюджет на февраль следующего года. Бюджеты плавно движутся по временной оси: бюджеты <январь-декабрь включительно>, <февраль-январь>, <март-февраль> ... в конце концов опять <январь-декабрь>.

Видно, что техника <скользящего бюджетирования> позволяет нивелировать некоторые неудобства итерационной процедуры, но все же не становится панацеей от бед. Дело в том, что анализ,который проводится по окончании минимального периода, хотя и охватывает значительно меньший объем данных, все же требует времени сначала на обработку фактических данных, потом на подсчет отклонений, затем на непосредственный анализ. Это означает, что такие действия выполняются уже в следующем минимальном периоде, происходит накладка. Опять анализируется, пусть менее, но устаревшая информация.

Чтобы эту ситуацию исправить, надо подумать о том, каким образом лучше собирать и обрабатывать фактическую информацию. Это - другое (второе) направление движения. Усилия надо направить на уменьшение периода времени, которое требуется для обобщения фактической информации и выявления отклонений фактических показателей от бюджетных, другими словами, для рутинных действий перед проведением непосредственного анализа ситуации.

Мы уже упоминали, что обычно анализ проводится, что называется, сверху вниз, постепенно спускаясь от обобщающих показателей (чаще всего от прибыли) к детальным. Чтобы проверить точность расчетов всех отклонений, составляется документ, в котором согласовывается сметная и фактическая прибыль. Все это может быть сделано только после того, как минимальный период закончился и фактические данные за период уже обобщены.

И дело не только в том, что этот анализ - постфактум, время принятия экстренных решений упущено, и можно лишь сделать выводы на будущее. Даже если напрячься и проводить анализ ежедневно, привлекая для этого еще большее число людей, <корень зла> остается. Львиная доля усилий сотрудников по-прежнему связана с рутинными вычислениями и согласованием отклонений, а не творческим анализом результатов деятельности и поиском объектов совершенствования.

Альтернативой данному подходу служит иная по сравнению с традиционной схема учета фактической деятельности, благодаря которой <поле деятельности> для анализа автоматически <засеивается> информацией, нужной для принятия решений по непрерывному совершенствованию.

Идея данной схемы состоит в том, чтобы информация о фактической деятельности, которая вводится бухгалтером в информационную систему на основании первичных документов (накладных, счетов-фактур и т.п.), в момент ввода данных в систему разбивалась на несколько сумм, причем автоматически4. Основная сумма равна запланированной в бюджете. Разница между ней и фактической - по сути, отклонение, которое мы ищем перед проведением анализа. Это - часть величины совокупного отклонения, которая обусловлена лишь хозяйственной операцией. Вторая сумма, учитываемая отдельно, может разбиваться, чтобы выделить отклонение, обусловленное тем или иным фактором.

Таким образом, бухгалтер, выполняя свои повседневные обязанности, вносит незаменимый вклад в подготовку информации для анализа исполнения бюджета. Каждый раз при появлении очередного первичного документа в информационную систему попадает очередная толика отклонений. Это, безусловно, подразумевает культуру документооборота, о чем многие организации даже не мечтают, считая существующую ситуацию, когда факт хозяйственной жизни есть, а документа нет (или наоборот), нормой.

В итоге совокупное отклонение, обусловленное каким-то фактором, определяется суммированием соответствующих частных отклонений. Преимуществ такая схема дает много. Например, чтобы определить совокупное отклонение по одному\ фактору, не нужно никаких усилий. Достаточно посмотреть обороты по счету, на котором они собраны. Получение такой информации из автоматизированной системы займет в худшем случае минуты. Есть возможность посмотреть на отклонения в различных разрезах, задавая разные аналитические признаки. Кроме того, появляется возможность анализа исполнения бюджета в тот момент, когда это нужно. А обособленные на отдельных счетах отклонения, показывающие вариации относительно ориентира - бюджетной информации, есть основа для принятия управленческих решений.

Здесь применимы хорошо известные принципы статистического мышления, показывающие, когда и кому следует вмешиваться в систему. Например, если величина отклонения выпадает из области системной вариабельности, то это еще одно свидетельство особых причин.

Остается только в рамках изложенных технических приемов осуществления бюджетного процесса применить концепцию управления затратами [4] с точки зрения критериев менеджмента качества.

Поскольку в процессе бюджетирования отчетливо просматривается цикл Шухарта-Деминга [5], напрашивается логичный вывод: бюджетная информация может и должна стать основанием для управления изменениями [б].


Кривая эскалации: 1 - стадия скрытого роста;
2 - стадия становления; 3 - стадия
нормального роста; 4 - стадия зрелости;
кайзен - непрерывное совершенствование
существующих процессов (стадии 1-3);
проектирование новых процессов
и подготовка к реинжинирингу бизнеса
(стадия 3); кайро - кардинальная
перестройка бизнеса (стадия 4)
При этом стоит иметь в виду, что предприятие в своем развитии проходит ряд характерных стадий, описываемых так называемой кривой эскалации (рисунок): латентный период (стадия скрытого роста), становление, нормальный рост и зрелость, после чего наступает стагнация. Если упустить момент, то стагнация может привести к гибели организации. Начальные фазы этого процесса естественно сочетаются с непрерывным совершенствованием, или подходом <кайзен>. При этом перемены в организации проходят все время, но малыми шагами. Их можно отразить в бюджетном процессе, если воспользоваться техникой скользящего бюджетирования, что предполагает составление основного бюджета на базе бюджетов предыдущих периодов. Здесь не должны кардинально меняться бюджетные формы, информационные каналы, модели процессов бизнеса и т.п.

Кайзен - это как бы скользящий вялотекущий реинжиниринг бизнеса. Но рано или поздно (чем позже, тем лучше) возникает неотвратимая потребность в реинжиниринге, или кайро, т.е. в скачкообразном переходе в новое состояние, более подходящее в свете новых реалий бизнеса.

И если настанет момент реинжиниринга бизнеса, то придется заново построить модели процессов и продумать все нюансы подготовки и анализа бюджетной информации. В этом случае говорят, что бюджетирование осуществляется <на нулевой основе>.

Что же получается? Вывод ясен: бюджетный процесс может и должен стать частью механизма непрерывного совершенствования на основе системы экономики качества. Таков очередной шаг к построению этой системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Экономика качества как система // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 5. - С. 4-9.
  2. Адлер Ю., Щепетова С. Методология АВС-АВВ-АВМ // Стандарты и качество. - 2002. - № 5. - С. 60-64.
  3. Адлер Ю., Маховикова Л. Должна ли страна быть бедной? - Тольятти: Современник, 1998. - 112с.
  4. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество - к управлению затратами // Методы менеджмента качества. - 2002.-№4.
  5. Нив Г. Пространство доктора Деминга: Пер с англ. / Общ. ред. Ю.Т. Рубаника, Ю.П. Адлера. - Кн. 1. - Тольятти, 1998.- 336 с.
  6. Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса: Пер. с англ. - Челябинск: Урал LTD, 1998.-292 с.

  • Юрий Павлович АДЛЕР - кандидат технических наук, профессор Московского института стали и сплавов (МИСиС), член Международной гильдии профессионалов качества;
  • Светлана Евгеньевна ЩЕПЕТОВА - кандидат экономических наук, старший преподаватель финансовой академии при Правительстве Российской Федерации

Опубликовано в МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ





Также на сайте:
НУЖНА ЛИ НАМ "СИСТЕМА ЭКОНОМИКИ КАЧЕСТВА"? НЕУЖЕЛИ ДА?
Оценка экономической эффективности внедрения

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?