Иди до Гемба. (Каору Исикава)

Контроллинг затрат на качество


Михаил СЛУЦКИН

Признание качества важным затратообразующим фактором1 способствовало формированию у ряда исследователей концепции, согласно которой управление затратами на качество - самостоятельная система, хотя и тесно связанная с системой управления. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Представляется, что внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Подчеркнем, что в настоящее время существует значительный разброс мнений относительно связи понятия "контроллинг" с управленческими функциями. Так, часто встречающееся в публикациях смешение понятий "контроллинг" и "контроль" приводит некоторых практических работников к выводу о том, что на их предприятии "это уже есть". Многие специалисты отождествляют контроллинг с управленческим учетом, тем самым оставляя за первым только учетную функцию и неоправданно низводя его до уровня оперативного управления.

Автор данной статьи считает, что контроллинг представляет собой функцию поддержки управления, реализуемую посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценности [2].

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений. При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными. Например, в 80-х годах прошлого столетия компания "Форд" остановила производство моделей Tempo и Topaz на четырех своих заводах из-за дефектных деталей моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Симптоматично недавнее заявление директора по качеству "АвтоВАЗ" о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Однако стратегия взаимоотношений с поставщиками, очевидно, предполагает не только такие радикальные действия, но и совместные усилия по улучшению качества поставок. Уместно привести в связи с этим точку зрения специалистов по интерьеру жилья, которые отмечают, что для радикального устранения шума с верхнего этажа дешевле отремонтировать за свой счет пол у живущих там соседей, нежели устанавливать в собственной квартире подвесные потолки. Очевидно, в ряде случаев и предприятию целесообразно для устранения "шума" в виде потока материалов или полуфабрикатов с дефектами пойти на дополнительные расходы у "соседей" по производственной цепочке. В первую очередь необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергнет деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках возможны скрытые полости, которые часто обнаруживаются, когда на обработку этих заготовок уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже аварий.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

На наш взгляд, на начальной стадии внедрения контроллинга затрат на качество приемлема классификация, предложенная Дж. Джураном [3], согласно которой общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

  1. затраты на предупреждение низкого качества;

  2. затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

  3. затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии-изготовителе продукции;

  4. затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников и, безусловно, как уже отмечалось, затраты на устранение проблем с качеством в звене "поставщик - предприятие".

Затраты второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленный потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

При таком подходе к структуре затрат соотношение между ними и качеством следующее:

  1. уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, т.е. является функцией затрат первых двух категорий;

  2. затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и некоторые другие, т.е. затраты, относящиеся к двум последним категориям, являются функцией уровня качества и снижаются по мере его повышения.

В связи с этим некоторые авторы, например [4], говорят о том, что график общих затрат на качество подобен латинской букве "U", в нижней части которой существует некоторый плоский участок, характеризующий приемлемый уровень качества и соответствующий ему минимальный уровень общих затрат.

Как известно, традиционный бухгалтерский учет не формирует информацию о затратах в разрезе каждой категории, что не позволяет проводить соответствующий анализ и разрабатывать рекомендации для управленцев с целью выбора рационального соотношения категорий и, как следствие, - снижения совокупной суммы затрат на обеспечение качества.

Строго говоря, это не так. Несколько стереотипное восприятие бухучета больше относится к бухгалтерскому налоговому учету. В то время как классический же бухгалтерский финансовый учет вполне способен решать задачи поставки менеджменту нужной информации. Это лишь вопрос правильной организации учета, индивидуальной учетной политики. Кстати, состав бухгалтерских услуг любой специализирующейся на аутсорсинге бухучета организации, включает в себя в том числе и консультационную помощь по построению учетной политики. - Ред.

Менеджеры российских предприятий могут получить от бухгалтерии только информацию о потерях от брака. Другие затраты, связанные с испытаниями, опытами и исследованиями качества поступающих материалов и полуфабрикатов, контролем технологических процессов и т.д., "растворены" на счетах накладных (косвенных) расходов. Аналогичные проблемы существуют и на зарубежных предприятиях. Не случайно А. Фейгенбаум отмечает, что "возникает необходимость в разработке формы отчетности о расходах на качество, отвечающей требованиям фирмы" [1, с. 148]. Заметим, что управленческий учет, являясь более приспособленным для лиц, принимающих решения, тем не менее не рассматривает затраты в разрезе указанных категорий как объекты учета.

В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество должна быть одной из важнейших задач в деятельности служб контроллинга. При этом в зависимости от уровня управления (ответственности) степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низким уровням. Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям (производствам, филиалам и т.д.) в разрезе каждой категории затрат на качество с указанием общей суммы таких затрат, а также их доли (процента) в сумме всех затрат на производство и (или) в объеме продаж. Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления (ответственности), должны составляться в разрезе отдельных подразделений, производственных линий, видов продукции и т.д.

В таблице приведен пример отчета по затратам на качество, представляемого контроллерами высшему руководству.

Затраты Периоды, годы
2002 2003 2004 2005
на предупреждение низкого качества, млн д.е. (денежных единиц) 2 4 7 8
на контроль уровня качества, млн д.е. 4 8 8 5
на внутренний брак, млн д.е. 3,5 6,5 5 3,5
на внешний брак, млн д.е. 15 7,5 3 1,5
общие на качество, млн д.е. 24,5 26 23 18
всего на производство, млн д.е. 125 142 152 180
на качество, % ко всем затратам на производство 19,6 18,3 15,1 10,0

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод, что за период с 2002 по 2005 гг. общие затраты на качество снизились на 26,5% в абсолютном выражении, или почти в 2 раза (с 19,6 до 10%) по отношению ко всем затратам. Этот результат достигнут благодаря резкому увеличению затрат на предупреждение брака (в 4 раза) и на контроль (в 1,25 раза). Затраты на предупреждение и контроль в совокупности выросли более чем в 2 раза (с 6 млн до 13 млн д.е.), а затраты на внутренний и внешний брак снизились в 3,7 раза. Таким образом, повышение качества путем вложения больших средств на виды деятельности, находящиеся, по образному выражению Дж. Шанка и В. Говиндараджана, "выше по течению - это хорошие капиталовложения для любой организации" [5, с. 248]. Контроллеры должны уметь объяснить руководителям закономерность ситуации, когда увеличение затрат на контроль приводит также к росту затрат на внутренний брак, как это произошло в нашем примере в 2003 и 2004 гг., поскольку улучшение системы контроля способствует выявлению большего числа дефектов в пределах фирмы. Наконец, специалистам по контроллингу следует учитывать (и соответствующим образом интерпретировать) ситуацию, сложившуюся в 2003 г. и характеризующуюся тем, что увеличение затрат на предупреждение и контроль в 2 раза (12 млн против 6 млн д.е.) не привело к снижению общих затрат, что объясняется определенным временным интервалом между соответствующими расходами и результатами.

При становлении контроллинга в качестве подсистемы управления соответствующими затратами следует исходить из того, что между отдельными категориями затрат существуют более сложные взаимоотношения, нежели это моделируется U-образной кривой. Так, предупредительные мероприятия, например совершенствование технологического процесса или обучение работников методам обеспечения качества, приводят к снижению затрат на контроль. Однако в число этих мероприятий может входить проектирование и организация бездефектного производства, т.е. дополнительные меры по входному контролю материалов, контролю хода выполнения работ и т.д., что повлечет за собой дополнительные затраты на контроль. В свою очередь, эффективный (и более дорогой) контроль, скорее всего, приведет к выявлению большего числа нарушений техпроцесса, необоснованной замены материалов и полуфабрикатов и, как следствие, - к росту затрат на внутренний брак. Наконец, затраты на исправление брака, выявленного на предприятии, позволяют добиться экономии на стадии взаимоотношений с потребителями по поводу недостатков продукции. В связи с этим целесообразно рассматривать достаточно сложное динамическое взаимодействие указанных четырех составляющих затрат на качество, и служба контроллинга конкретного предприятия должна формировать соответствующую информационно-аналитическую базу, на основе которой и будут разрабатываться управленческие решения различного уровня, а также отслеживать возможные изменения в характере взаимоотношений этих составляющих.

Весьма перспективным нам представляется также фокусирование внимания контроллеров на формировании рациональной политики послепродажного обслуживания, которое в условиях острой конкуренции приобретает большое значение, поскольку покупатели все чаще пытаются оценить издержки, которые они несут не только при приобретении продукции, но и в процессе ее эксплуатации. Некоторые западные топ-менеджеры следующим образом характеризуют актуальность послепродажного обслуживания: "Получить заказ проще всего; обслуживание после продажи - вот что действительно важно" [6, с. 206].

Послепродажные сервисные услуги приобретают тем большее значение в процессе выбора товара потребителем, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров, предназначенных для промышленного использования, сервисное обслуживание может оказаться одним из факторов, определяющих решение об их приобретении.

Считаем, что основной задачей контроллинга послепродажного обслуживания является оценка рациональности усилий менеджмента по организации такого обслуживания с учетом того, что сервисная составляющая в цене большинства продуктов возрастает. При этом необходимо иметь в виду, что затраты на такое обслуживание могут в значительной степени зависеть от мероприятий и соответствующих затрат, осуществленных в других звеньях цепочки создания ценности. Например, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания. В связи с этим контроллинг должен, в частности, выяснить, какова доля затрат на гарантийный ремонт продукции фирмы в ее себестоимости (в разрезе как плановых, так и фактических данных), и определить возможность и, подчеркнем, целесообразность их снижения. Заметим, что представляются не всегда оправданными попытки предприятий, в первую очередь, выпускающих продукцию для индивидуального потребителя, компенсировать недостатки в конструкции изделий и технологии их изготовления созданием сети сервисных центров и гарантийных мастерских, на содержание которых идут значительные средства. Подчеркнем, что создание любой дополнительной организационной или производственной единицы чревато формированием дополнительных постоянных затрат, связанных с ее содержанием. В связи с этим, с одной стороны, функционирование хорошо отлаженной системы послепродажного обслуживания (ремонта, консультирования и т.д.) повышает престиж предприятия-изготовителя, а с другой - может привести к потере части покупателей из-за роста цены на продукцию.

В качестве примера неудачного конструкторского решения продукции, повлекшего за собой значительные затраты изготовителя на его гарантийный ремонт, приведем электровзбивалку, выпускавшуюся одним из заводов бывшего СССР. Анализ, проведенный нами, показал, что при калькулировании себестоимости ее изготовления в течение ряда лет порядка 17% (фактически еще выше) приходились на затраты, связанные с гарантийным ремонтом. В результате исследований было выяснено, что столь высокие затраты вызваны выходом из строя и соответственно необходимостью замены электродвигателя, стоимость которого составляла более трети себестоимости изделия. В дальнейшем посредством функционально-стоимостного анализа было установлено, что этот прибор характеризуется низким уровнем функциональной рациональности, т.е. плохой совместимостью выполняемых им функций. Технико-эксплуатационные характеристики электровзбивалки из-за этого оказались крайне низкими. Заводские специалисты не нашли ничего лучшего, как указать в инструкции по применению электровзбивалки, что при перемешивании теста необходимо выключать прибор через каждые 2 мин. Естественно, что такое "регулирование" работы неправильно спроектированного изделия особого эффекта не давало, и оно часто выходило из строя. Заметим, кстати, что в случае установки двигателя большей мощности происходило бы его недоиспользование, так как прочие функции электровзбивалки не требуют таких высоких мощностных характеристик. Наиболее разумным представлялся вариант, исключающий перемешивание как несовместимое с остальными функциями прибора. В результате переделки конструкции изделия число обращений по поводу сгоревших электродвигателей снизилось в 5,2 раза и соответственно уменьшились затраты на гарантийный ремонт до 7% себестоимости.

Обратим внимание на то, что темп снижения затрат оказался гораздо ниже, чем темп уменьшения ремонтных работ, что в значительной степени, как уже отмечалось, объясняется наличием постоянных затрат, величина которых не изменялась по мере уменьшения числа ремонтов.

В связи с этим контроллинг должен также подготовить обоснование возможности использования аутсорсинга, т.е. передачи всех или некоторых функций послепродажного обслуживания специализированным организациям, исключив или уменьшив тем самым такие затраты.



1. Так, согласно А. Фейгенбауму, расходы на качество не уступают по своей значимости издержкам на оплату рабочей силы, разработку конструкции изделия и торговые операции [1].


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1986. - 471 с.

  2. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием: Монография. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2004. - 259 с.

  3. Затраты на качество или стоимость плохого качества. - Сер. "Все о качестве. Зарубежный опыт". Вып. 9. - М.: НТК "Трек", 1999. - 40 с.

  4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 423 с.

  5. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. - СПб.: ЗАО "Бизнес-Микро", 1999. - 288 с.

  6. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 1998. - 495 с.

Опубликовано с согласия "Стандарты и качество"





Также на сайте:
МЛМ или сетевой маркетинг.
Методология оценивания затрат на качество

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?