Наблюдая многие компании в действии, я не могу вспомнить ни одного случая, когда ошеломительные результаты были бы достигнуты без активного и личного участия высшего руководства Джозеф Джуран

Поток процесса и зеркало судьбы

 

Теперь гонись за жизнью дивной, И каждый миг в ней воскрешай, На каждый зов ее призывный, Отзывной песней отвечай.

Дмитрий Веневитинов

 

Речь пойдет об организации документооборота в компании и о его поддержании с помощью информационных технологий. И только после этого мы сможем поставить вопрос о системе экономики качества (СЭК), как о стержне такой информационной системы компании.

 

Процесс так же похож на свою блок-схему, как, например, кинофильм - на свой сценарий. Недаром с легкой руки Уолта Диснея покадровый сценарий стали рассматривать как идеальное описание процесса. Тем не менее, из сравнения сценария и фильма сразу видно, что реальность пытается ускользнуть от исчерпывающего фиксирования. Действительность неуловима, и все способы ее описания - не более чем приблизительные модели. А любая модель, сколь бы тщательной и солидной она ни была, это, в сущности, разрушение действительности.

Но тогда, спрашивается, зачем вообще мы пытаемся что-то фиксировать - негодными средствами, обреченными на провал?

Это важный вопрос. Действие, операция, процесс совершаются в реальном мире во имя достижения каких-то конкретных материальных результатов, например, ради производства некоторой продукции. По ходу действия существует постоянная настоятельная потребность в обмене информацией между всеми вовлеченными в процесс и заинтересованными в нем сторонами. Такой обмен информацией обычно называют оперативной или текущей коммуникацией. И уже здесь приходится опираться на какие-то представления о том, что происходит в действительности.

Но этого мало. Если мы хотим совершенствовать свои действия, важно их постоянно осмысливать. Тем более, что и условия, и результаты постоянно варьируют. Чтобы иметь возможность заняться осмысливанием постфактум, снова надо что-то фиксировать. Вот и получается, что, несмотря на явные и очевидные трудности, все равно приходится заниматься неблагодарным делом - фиксировать все подряд в надежде, что нам это пригодится.

Осознав всю зыбкость положения, давайте попытаемся все-таки выбрать наиболее точную линию поведения. Для этого сначала зададимся вопросом: что именно мы собираемся фиксировать. Затем попытаемся определить, каким способом мы будем это делать, т.е. кто, когда, как часто, с какой точностью (тут явно речь пойдет о метрологии). А затем посмотрим, что делать с результатами фиксирования, т.е., как будем их обрабатывать, как представлять, как использовать при принятии решений.

Поскольку ясно, что все на свете нельзя зафиксировать, приходится выбирать только необходимое. Причем, поскольку регистрация чего бы то ни было, несомненно, связана с некоторыми затратами разнообразных ресурсов, важно, по возможности, минимизировать эти затраты, конечно, не в ущерб тем целям, ради которых, собственно, и происходит регистрация.

Но как определить цели? Для их определения приходится идти «на самый верх». Как говорил знаменитый немецкий философ Л. Витгенштейн в своем Логико-философском трактате, «цель мира лежит вне мира» [1]. Следуя этой мудрости можно сказать, что «цель организации лежит вне организации». И в самом деле, цели организации в значительной степени детерминируются обществом, рынком, государством и другими внешними заинтересованными сторонами, например, владельцами, партнерами, конкурентами и т.п.

Но не только этим задаются цели. У организации есть еще и свой внутренний механизм целеполагания. Этот механизм опирается на организационную структуру, т.е. на миссию, видение, стратегию и бюджет. Сама же структура тесно связана с организационной культурой и наличными ресурсами или их источниками. Из всех целей, которые допускает внешняя среда, организация, благодаря своей структуре и характеру, «вырезает» часть, которая совместима с ее ценностями. Так возникают организационные цели.

Понятно, что они трансформируются дальше по иерархии, переходя в цели проектов и их команд, а затем и в цели конкретных людей, сотрудников данной организации. Конечно, важно при всех преобразованиях соблюсти принцип единства целей. Иначе возникнут противоречия между целями разных уровней, что, безусловно, снизит конкурентный потенциал организации. Для обеспечения этого принципа разработаны специальные технологии. Самая известная (и, как мы думаем, эффективная) из них разработана в Японии и называется «хосин канри» [З].

Еще цели делятся на стратегические, которые направлены вовне, тактические, направленные вовнутрь, и оперативные. Между ними тоже важен баланс. Иначе краткосрочные оперативные цели могут возобладать над долгосрочными, а это привело к катастрофе не одну организацию.

Выявление целей всех уровней требует их формулировок. И здесь нас ждет неожиданная трудность. Дело в том, что не всякие формулировки нас устраивают. Те, к которым мы стремимся, называются операциональными определениями. В них предполагается наличие алгоритма достижения данной цели и критерия, с помощью которого можно судить о том, достигнута ли цель в данный момент, а если не достигнута, то как далеко еще предстоит идти.

В этот момент на арене появляются числа, ибо как иначе обеспечить требования, предъявляемые к операциональному определению? Числа сами по себе кажутся вещью не просто безобидной, но даже весьма полезной. И. Гете говорил, что «числа правят миром». Все так, но как заметили американские статистики Л. Нельсон, а затем Э. Деминг [4], на практике числа могут быть очень опасными. С одной стороны, их нет там, где они очень нужны. Как, например, характеризовать числом такую цель, как «укрепление имиджа фирмы»? То, что нам особенно важно знать, говорил Л. Нельсон, как правило, либо неизмеримо вообще, либо требует столь больших затрат, что оказывается нам не по карману.

Поэтому всегда, когда мы пользуемся числами, приходится помнить, что они носят условный характер и нуждаются в постоянном внимании. Иначе они легко могут стать лукавыми и нанести серьезный урон.

Таким образом, операциональные определения целей в сочетании с аккуратно используемыми числами дают нам критерии, позволяющие говорить о близости к цели или о ее осуществлении. Обычно они выступают в виде эталонов, нормативов или целевых значений. Здесь нужна особая осторожность. Трудно придумать большую опасность, чем произвольная норма! К счастью, у нас обычно есть клиент, который помогает сделать норму осмысленной.

Для определения близости целевого значения надо ввести некоторый показатель для измерения результатов и метрику, т.е. попросту правило измерения расстояний в принятой шкале. (Обычно все заканчивается Евклидовой метрикой, задаваемой правилом, вытекающим из теоремы Пифагора.) Стоит подчеркнуть, что для измерения одного и того же критерия могут использоваться разные показатели. Так, расстояние из пункта А в пункт Б можно мерить метрами, а можно и часами, потребными, чтобы туда добраться.

Более того, часто одна цель характеризуется не одним, а несколькими показателями, или, как иногда говорят, векторным (многомерным) показателем. Это, конечно, усложняет дело, но при сложных иерархических системах целей избежать многомерных показателей не удается. Некоторым утешением может служить то обстоятельство, что разработаны некоторые подходы к «свертыванию» многомерных показателей. Самые известные из них принадлежат Дж. Харрингтону (функция желательности) [5] и Г. Тагути (функция потерь) [б]. Оба эти подхода позволяют, хотя и не без потерь, вернуться к одномерному обобщенному показателю.

В динамичном окружении было бы непростительной оплошностью не предусмотреть постоянную возможность пересмотра всех элементов системы оценивания целей, вплоть до пересмотра самих целей. Для этого нужны две петли обратной связи - внутренняя и внешняя. Тогда появится возможность запустить механизм непрерывного совершенствования как целей, так и методов их измерения.

Какие же показатели важно мерить организации, чтобы выполнять все обязательства, да еще не потерять рынок? На этот счет существуют разные мнения. Долгие годы считалось, что финансово-экономические показатели деятельности организации могут характеризовать ее исчерпывающим образом. Видимо, так и было. Во всяком случае, экономические гадалки брались предсказывать судьбу бизнеса, глядя в зеркало только с такими картами. Но колесо судьбы повернулось, возникли новые рынки и зеркало стало кривым, стало привирать. Приходится менять и зеркало, и гадалок.

Один из подходов, предложенный американскими экономистами Р. Капланом и Д. Нортоном, получил название «Сбалансированная система показателей» (ССП) [7]. В этой серии статей мы неоднократно упоминали об этом. Дело в том, что рассматриваемый нами АВС-подход изначально был ориентирован на финансово-экономические показатели. Поэтому теперь он нуждается в обобщении на случай ССП-подхода.

В ССП выделены четыре направления, требующие систематического сбора и анализа данных о показателях. Первое направление - перспективы роста и развития. Здесь предполагается прежде всего измерять степень удовлетворенности сотрудников организации своим положением и перспективами. При неудовлетворенных сотрудниках у организации нет будущего, даже если остальные показатели в полном порядке. Сотрудники - основа всякого бизнеса. Интересно, что один из самых важных критериев, каким руководствуются сотрудники, это возможности творческого роста, которые предоставляет им организация.

Разобравшись с сотрудниками, мы можем перейти к характеристике процессов нашего бизнеса. Тут лежит один из важных резервов для непрерывного совершенствования бизнеса, поэтому выработка показателей, позволяющих оценивать наши процессы, - один из приоритетов. В этом случае вполне уместными могут стать такие показатели, как коэффициент использования сырья, коэффициент использования оборудования, число несчастных случаев, доля несоответствующей продукции и т.п.

Третья перспектива связана с потребителем, нашим любимым клиентом. Помимо чисто формальных показателей, таких как объем продаж или число повторных продаж, важно еще «держать руку на пульсе», постоянно оценивать любые нюансы настроений клиента. Для этого приходится прибегать к специальным опросам клиентов и к оценкам таких модных показателей как индекс удовлетворенности потребителя [8]. Такие индексы теперь оценивают для стран, отраслей народного хозяйства, отдельных организаций, Индексы удовлетворенности призваны дополнить обычную информацию о клиентах.

И только четвертая перспектива направлена на оценку организации извне, глазами внешних заинтересованных сторон. А для этого давно известны и широко применяются старые финансово-экономические показатели: рентабельность, капитализация, оборачиваемость оборотных средств и др. Так строится ССП, система показателей на уровне организации.

На уровне проекта или процесса возникают другие показатели. Ряд из них определяется стандартами ИСО серии 9000:2000. Так, эти стандарты требуют измерения эффективности и продуктивности каждого важного процесса. Кроме того, существуют и технические показатели, свои для каждого вида производства и вида продукции или услуг. Что же касается бизнес-процессов и их элементов, то для каждого из них, помимо прочего, нам хотелось бы знать три вещи. Это затраты, связанные с данным действием (для этого как раз и был придуман метод АВС); время, требуемое на реализацию данного действия; его вариабельность (способность воспроизводить чувствительные для потребителя показатели в последовательности повторяющихся действий). Последнее свойство мы рассмотрим специально в одной из следующих работ.

С вопросом о том, что надо измерить, кое-что прояснилось, но возникает ряд новых вопросов. Первый из них; какие методы мы выберем для конкретного измерения конкретных показателей? При выборе метода большое значение имеет точность. Важно обеспечить такую точность процесса измерения, которая удовлетворила бы те заинтересованные стороны, ради которых проводится данное измерение. Главная среди сторон - конечно, потребитель, причем не только внешний, но и внутренний.

Простейший пример того, как потребитель влияет на выбор точности измерений, связан с переговорами, предшествующими заключению контракта. В ходе таких переговоров стороны достигают соглашения, в частности, по допускам на какие-то значимые для клиента размеры изделия, которое он собирается приобретать. Выбор допуска, как правило, означает, что точность измерений следует выбрать приблизительно на порядок выше. Это, в свою очередь, означает, что неопределенность результата измерения существенно меньше допуска. При таких условиях будут минимизироваться риски ошибочных решений о годности продукции или о ее несоответствии. В рамках сформулированных таким образом требований можно выбирать конкретный вид, тип и марку измерительной системы.

Подчеркнем, что одной только точности не всегда достаточно для конкретного выбора. Важны еще по крайней мере две метрологические характеристики: правильность и воспроизводимость. Правильность свидетельствует о соответствии среднего результата измерения «истинному» значению измеряемого показателя. В точности нет никакого проку, если у прибора, например, сбита настройка и результаты оказываются смещенными.

Опасно пользоваться результатами и плохо воспроизводимых измерений, ошибки которых зависят от того, кто измеряет, от номера измерительного прибора, или от момента времени, в который производится измерение.

Информация о точности обычно легко доступна и имеет формальный характер, часто она помещается на шкале измерительного прибора или системы. Что же касается правильности и воспроизводимости, то они больше связаны с тем, кто и как обслуживает и эксплуатирует измерительную систему. Именно этим обеспечивается стабильность работы системы, а значит, и ее правильность и воспроизводимость. Вот почему важно учитывать все три ключевые характеристики: точность, правильность и воспроизводимость, причем не просто оборудования, а человеко-машинного комплекса, обеспечивающего измерительный процесс.

Есть и другие метрологические характеристики, которые полезно принимать во внимание, например такие, как линейность шкалы в диапазоне измерений. Но это все-таки вторично. А вот условия обслуживания и эксплуатации вторичными не назовешь. От условий юстировки, градуировки, наладки системы многое зависит. Как и от квалификации персонала и условий работы. Измерительное оборудование, как и все на свете, может ломаться, т.е. требовать ремонта или замены. Условия для этого надо предусмотреть.

Экономические показатели традиционно не рассматриваются в рамках измерительных систем инженерного назначения. Видимо, это связано с бухгалтерской традицией сводить баланс «с точностью до копейки». С юридической точки зрения это, наверное, важно. Но практического смысла не имеет, ибо такая абсолютная точность на практике не достижима ни за какие деньги. Ясно, что это некоторая условность. А поскольку мы намереваемся измерять затраты на действия в наших процессах и выражать их в денежных единицах (в духе АВС-анализа), нам предстоит всякий раз выяснять реальные требования клиентов и обеспечивать процесс измерения затрат требуемой точностью.

Кроме того, ССП требует рассматривать еще и результаты экспертных опросов как результаты измерений. В конце концов, эксперт - это «измерительный прибор», которым мы пользуемся за неимением лучшего.

Для завершения описания выбора системы измерений отметим, что такая деятельность, как создание подобной системы, требует тщательного систематического похода на всех этапах жизненного цикла продукции и (или) услуги. Превращение финансово-экономических и экспертных показателей в объекты измерительной системы организации не делают задачу более легкой. Есть и еще одна проблема: непрерывное совершенствование системы измерений во всех аспектах. Но разве такие трудности нас остановят?

Первичные результаты измерений регистрируются в некоторых протоколах. Но в исходном виде они редко используются. Обычно результаты подвергаются математической обработке, вид которой зависит от дальнейшего использования. Чаще всего для обработки используются те или иные методы математической статистики. А среди них чаще всего фигурируют методы усреднения и методы оценивания вариабельности данных.

В рамках систем качества особую роль играют методы представления результатов (как исходных, так и после первичной обработки). Здесь на передний план выдвигается принцип визуализации данных. После наглядного представления бизнес-процессов, наглядное представление их текущих результатов, «потока процесса» углубляет картину деятельности организации и создает основу («зеркало») для «предсказания судьбы». Причем, все это делается в «реальном времени», что позволяет принимать своевременные оперативные управленческие решения.

Существует масса способов регистрации и хранения данных. Конечно, было бы лучше, если бы все операции с данными выполнялись автоматически. Но пока приходится вписываться в самую что ни на есть бумажную систему документооборота. Хотя она и бюрократическая, и все кому не лень ее ругают, ничего другого не остается.

Здесь есть две сверхзадачи. Первая - интегрироваться в документооборот системы качества, вторая - создать общую информационную систему организации, основанную на информационных технологиях.

Первой мы готовы заняться хоть сейчас. Вторая же остается туманной перспективой, стремление к которой остается пока в области прожектов.

Стандарты ИСО серии 9000:2000 предполагают создание некоторой документированной системы и правил управления документами (конечно, всеми документами организации). Наличие такой системы служит формальным основанием для получения сертификата соответствия. В основе такой системы лежит документ, называемый Политикой руководства в области качества. Он представляет собой обязательство тактического плана, которое высшее руководство берет на себя перед всеми заинтересованными сторонами.

Следующий в иерархии документ - Руководство по качеству (иногда его называют справочником). В нем содержится снова Политика руководства, схема распределения ответственности и полномочий, и краткое содержание документов следующего уровня - «процедур». У руководства обычно бывают приложения, такие как тезаурус, т.е. словарь принятых в данной организации терминов, атлас форм документов и др.

Процедуры отвечают на вопрос «что делать?» применительно к некоторым важным стандартным ситуациям. Их число стремятся минимизировать, чтобы по возможности упростить и удешевить систему. Несколько процедур относятся к обязательным с точки зрения сертификации.

На следующем уровне расположены «инструкции». Они отвечают на вопрос «как делать?» в большинстве типичных ситуаций. Число инструкций трудно регламентировать. Их пишут по потребности, стремясь к максимально возможной краткости.

В процессе функционирования документов всех уровней возникают документальные свидетельства работы системы, или «записи». В этот слой документов попадают и наши зафиксированные результаты измерений. Так что проблемы их интеграции в систему качества практически нет.

В систему могут входить еще несколько руководств, не имеющих фиксированного уровня, например, Руководство по применению статистических методов. Кроме того, как подчеркивает Т.М. Полховская, у этой пирамиды документов есть еще фундамент, образованный национальными и международными стандартами, законами и подзаконными актами, другими официальными документами, без которых нормальная работа системы не возможна. Остается не вполне ясным, каков статус таких документов, как блок-схемы процессов.

Когда вся система нормально работает, возникает мощный информационный поток, призванный постоянно поддерживать конкурентные возможности организации, а при случае и укреплять их. И чтобы СЭК могла внести в это важное дело достойный вклад, надо создать механизм выявления объектов улучшения с помощью измерения ключевых показателей процессов и их элементов. При очередном успехе, связанном с устранением «лишнего» из процесса или с удешевлением его элементов, надо отразить достигнутое в текущем бюджете и в механизме мотивации сотрудников через увеличение фонда оплаты труда.

Повторимся, все сказанное выше останется прекраснодушным мечтанием, если в организации не будет создана соответствующая среда. Ведь если среда неблагоприятна, то все разрушается. В основе нашей концепции лежит принцип открытости информационных потоков и их доступности для всех сотрудников. Заметьте, организации, сумевшие создать эффективные системы качества, становятся открытыми к обмену информацией не только внутри, но даже с обществом. Они оказываются готовы к жизни в открытом обществе. Более того, некоторые современные подходы, такие, например, как CALS-тех-нологии, требуют среды открытого общества. Информационная открытость способствует эффективному использованию потенциала всех, кто вовлечен в работу.

Только одной открытости мало. Надо решиться на еще один шаг, сжигающий мосты, - на отказ от идеи наказания. Ясно, что без этого ничего не получится. Только когда у человека нет страха, он готов полностью раскрыть свой творческий потенциал. И мы верим, что вы выберите этот путь, и он приведет вас к радости в ваших трудах, в

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Саттон М. Дж. Д. Корпоративный документооборот. Принципы, технологии, методология внедрения. - С.-Петербург:

АБУКА, БМикро, 2002. - 448 с.

2. Витгенштейн Л. Логико-философский трактат. - В кн.: Витгенштейн Л. философские работы. - Ч. 1. - М.: Гнозис, 1994.

-612с.

3. Кондо ¨. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества // Методы менеджмента качества. - 2001.

-No5. -С. 4-10.

4. Нив Г. Пространство доктора Деминга:

Пер. с англ. - В 2-х кн. - Кн. 1. - Тольятти, 1998. -336с.

5. Адлер Ю.П., Маркова Е.В., Грановский Ю.В. Планирование экспериментов при поиске оптимальных условий. - Изд. 2-е. - М.: Наука, 1976. - 279 с.

6. Адлер Ю.П. Новое направление в статистическом контроле качества - методы Тагути. - М.: Знание, 1988. - 25 с.

7. Kaplan, R.S., Norton, D.P. Balanced Scorecard. Translating strategy into action.

- Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.-323 p.

7. Кристенсен К. В поиске новых оценочных систем. - В сб.: Превосходство в бизнесе: современный российский и зарубежный опыт. - С.-Петербург: Стокгольмская школа бизнеса в С.-Петербурге, 2000. - С. 53-60.


Юрий Павлович АДЛЕР - кандидат технических наук, профессор Московского института стали и сплавов (МИСиС), член Международной гильдии профессионалов качества;

Светлана Евгеньевна ЩЕПЕТОВА - кандидат экономических наук, старший преподаватель Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации

Опубликовано в РИА "Стандаpты и качество"





Также на сайте:
Кредит. Виды кредита
Литература

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?