Комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием. (Арманд В. Фейгенбаум)

ЧЕГО ЖЕ МЫ ЖДЕМ ОТ "СИСТЕМЫ ЭКОНОМИКИ КАЧЕСТВА"?


 

АДЛЕР Ю.П., ЩЕПЕТОВА С.Е.

 

"Какой кошмар! Мало того, что к нам пристают с сертификацией систем качества, так теперь придумали новую забаву, какие-то видите ли "системы экономики качества". Только этого нам и не хватало! Как здесь связать концы с концами? : Миссия : Видение : Организационная культура : Непрерывное совершенствование : Обоснованное (!!!) снижение затрат : Процессный подход : Заинтересованные стороны :"

":!!! Так что, выходит, что нам все-таки нужно построить "сбалансированную систему показателей"?! Иначе как учесть интересы всех заинтересованных сторон? Надо спроецировать ее на наши процессы?! : Деваться некуда, нам видно предстоит отказаться от фрагментарного подхода в пользу системного и все-таки придется во всем этом разобраться."

Если в статье нам удалось убедить менеджеров в целесообразности такого перехода, то давайте теперь приступим к обсуждению того, чего же мы, приверженцы идей TQM, ждем от "системы экономики качества". Это очень важно понять и четко сформулировать на самом первом этапе, ибо эта система ориентирована на нас, на гибкое удовлетворение всех наших информационных потребностей. И не важно, возникают эти потребности из требований системы менеджмента качества, или они порождаются нашими личными желаниями и представлениями. Если мы не сумеем полно и точно сформулировать, что именно мы хотим, например, что-нибудь забудем, то возможно наши усилия окажутся напрасными или система экономики качества получится неполноценной. Так часто бывает с приобретением программного обеспечения для компьютеров. Когда не отдаешь себе отчет, для чего оно приобретается, приходится затем с ним расставаться и покупать новое, дополнять его другими программами или тратить дополнительные усилия, чтобы адаптировать его к нашим потребностям или самим подстраиваться под него. К тому же часто эта адаптация "нас к нему" или "его к нам" оказывается не целесообразной и крайне неэффективной.

Перед обсуждением вопроса о том, чего же мы хотим от системы экономики качества, полезно сделать небольшой исторический экскурс и рассказать о ее предшественниках.

Пока существовали маленькие частные мастерские, владелец и менеджер совмещались в одном лице. Когда к нему обращался заказчик - рыцарь, собирающийся со своей дружиной в крестовый поход, было важно, с одной стороны, отражать (учитывать) развитие товарно-денежных отношений между договаривающимися сторонами, а с другой стороны, оценивать как эта сделка влияет на имущество ремесленника. Бухгалтерский учет и оказался тем инструментом, который позволял удовлетворять информационные потребности ремесленника. Свидетельства этому мы находим в трактате Луки Пачоли, относящемуся аж к 12 веку. Таким образом, ремесленнику требовалась определенным образом упорядоченная информация о происшедших событиях, и область бухгалтерского учета ограничивалась "фактами хозяйственной деятельности".

Постепенно успешные маленькие мастерские объединялись в мануфактуры и исподволь шел процесс отчуждения собственника от менеджера. С появлением акционерных обществ проявилась существенная разница в их информационных потребностях. Оказалось, что для акционеров прежде всего важно получать подтверждение устойчивого положения организации и возможности получения высоких дивидендов. Способы достижения этих целей перестали быть для них существенными. Другое дело менеджеры. Им оказалось важно знать и уметь управлять факторами, ведущими к достижению целей организации, которые долгое время ассоциировались с прибыльностью и платежеспособностью. Под воздействием этого процесса бухгалтерский учет разделился на две части: финансовый и управленческий учет. Первый направлен на удовлетворение информационных потребностей внешних заинтересованных сторон (со временем их перечень расширялся; кроме акционеров в него вошли инвесторы, кредитные институты, государственные и общественные организации, деловые партнеры). Так как внешние заинтересованные стороны включают огромное число представителей и в некотором роде обезличены (то есть имеют определенные интересы, которые характерны для любого их представителя), то пришлось разработать "общепринятые принципы бухгалтерского учета", чтобы гарантировать определенное формирование и однозначное толкование результатов деятельности организации. Сегодня эта область учета жестко регламентирована, еще и потому, что одной из внешних заинтересованных сторон выступает государство, проводящее определенную фискальную политику. Напротив, управленческий учет отдан на откуп менеджменту.

Однако вот тут то, при разделении сфер финансового и управленческого учета, решающих разные задачи, и может возникнуть проблема, даже серьезная. Она порождается стремлением совместить эти задачи в одних руках.

Попытка взвалить на традиционную бухгалтерию, которая и так задыхается, решая обязательные задачи финансового учета, еще и новую огромную задачу организации управленческого учета, всегда вызывала и будет вызывать естественное сопротивление. При этом обязательность ведения финансового учета, значительные и разнообразные штрафные санкции при любых нарушениях в представлении данных, делают его в таком случае приоритетным на практике по отношению к управленческому. Кроме того, такое совмещение ведет к тому, что менеджеры довольствуются для принятия решений "сомнительной" экономической информацией, аккумулированной в рамках финансового учета, забывая, что он направлен вовне и упускает из поля зрения часто то, что действительно им нужно. Так гениальный с точки зрения упрощения наших действий подход к учету затрат и расчету себестоимости продукции или услуг позволяет нам с наименьшими усилиями определить финансовый результат деятельности (прибыль или, не дай бог, убыток) и налогооблагаемую прибыль согласно основному действующему в этой области нормативному документу. Однако он мало полезен для принятия решений, скажем, по непрерывному совершенствованию, ибо напрямую не нацелен на выявление объектов этого совершенствования.

Речь не идет об изоляции двух подразделений, но ясно, что это все-таки должны быть отдельные, взаимодействующие при необходимости службы, понимающие различия в интересах пользователей информации. Это взаимодействие - предмет дальнейшего обсуждения.

А пока мы рассматриваем управленческий учет как процесс, потребитель которого - менеджмент. А поскольку, клиент всегда прав и именно он заказывает музыку, конкретную систему управленческого учета (а значит, и систему экономики качества) в конкретной организации надо построить с учетом всех требований (в том числе и специфических) конкретных руководителей.

Теперь продолжим историю управленческого учета, который развивался вместе с менеджментом и его растущими потребностями. Начав с сухой констатации свершившихся фактов, управленческий учет стал завоевывать новые позиции, охватывая постепенно все этапы управления: прогнозирование, формулирование целей и задач, принятие решений, планирование деятельности организации в целом и по подразделениям (бюджетирование), учет осуществления деятельности и анализ исполнения бюджета, выработка корректирующих воздействий. Термин "управленческий учет" перерос сам себя, как это уже случилось раньше с термином "качество" и превратился в систему организации информации, важной для менеджеров. Такая информация много шире, чем просто данные учета.

На протяжении этого исторического этапа система управленческого учета ориентировалась на менеджеров, которые управляли организацией, представляя интересы собственников. Кнут и пряник правили бал на пути к достижению финансовых целей. Не удивительно, что в определенный момент этого стало недостаточно. Выяснилось, что финансовые На протяжении этого исторического этапа система управленческого учета ориентировалась на менеджеров, которые управляли организацией, представляя интересы собственников. Кнут и пряник правили бал на пути к достижению финансовых целей. Не удивительно, что в определенный момент этого стало недостаточно. Выяснилось, что финансовые результаты могут рассматриваться как неизбежное следствие успеха в достижении других целей, связанных с удовлетворением сторон, участвующих или заинтересованных в деятельности организации. Учитывая это, контроллинг, ставший венцом данного этапа, провозгласил системность как принцип организации управленческого учета. Это означает, что центральное место в нем занимают цели организации, и связанное с ними планирование действий, направленных на их достижение, и систематический контроль их уровня. Буквально "все" подчиняется целям, все наши мысли, решения, действия, сбор и обработка информации.

Слово "контроллинг" оказалось удачным названием для объединения передовых достижений управленческого учета. Оно позволило избавиться от ощущения, что речь идет только об учете того, что было, без обращения к будущим событиям. К тому же, оно еще и короче.

Помимо этого, в рамках контроллинга был зафиксирован важный принцип равенства акционеров и сотрудников при распределении доходов, обращалось внимание на наличие многих заинтересованных сторон в деятельности организации и сделан шаг к построению множества взаимосвязанных целей. Тем не менее финансовые цели оставались доминирующими и именно их уровень контролировался, прежде всего потому, что они отражали, якобы, интересы всех причастных к организации лиц и структур.

Параллельно в менеджменте началось смещение акцентов с интересов собственников к интересам всех сторон, вовлеченных в деловое сотрудничество и причастных к деятельности организации. Сначала было осознано, что важно учитывать интересы каждой стороны и стремиться к их удовлетворению. Затем стало понятно, что только взаимовыгодные, желательно, не кратковременные отношения - залог успешного существования организации. Тезис "вместе сделаем, вместе выиграем" (comakership) стал новым девизом менеджмента и, в первую очередь, коснулся поставщиков и сотрудников. Он же побудил нас учиться изменяться вместе, поскольку современный, чрезвычайно динамичный мир не терпит неповоротливых, медлительных "слонопотамов". Выкристаллизовалось "истинное" назначение менеджмента - так построить отношения с каждой заинтересованной стороной, чтобы цели организации были, по возможности, сонаправлены с их целями, гармонизированы. Другими словами, чтобы появились общие цели, к достижению которых каждый бы стремился из своих личных, а не чужих интересов.

Этот подход был "узаконен" в начале 90-х годов и воплотился в построении сбалансированной системы показателей (ССП), оценивающей деятельность организации с позиций всех сторон. Для управленческого учета этот факт, по сути, знаменует начало нового витка развития. Ибо с этого момента его область расширяется по сравнению с финансовым учетом еще и в части целей организации. Конечно, финансовые цели не потеряли своей значимости, а публикуемая бухгалтерская отчетность, по которой внешние стороны оценивают их уровень, так и остается "лицом" нашей организации. Но сегодня акцент смещается в сторону ее стратегических целей, учитывающих интересы людей, социальных групп и общественных институтов, справедливо полагая, что любой конфликт отнимает у организации драгоценные силы, так надобные для успешного функционирования в жестких конкурентных условиях. Очевидно, что если мы удовлетворим высказанные или предугаданные нами желания клиентов, то увеличится сбыт организации. Если мы найдем способы удовлетворения материальных и моральных интересов сотрудников, то у нас повысится производительность, снизятся потери. Если мы "правильно" построим отношения с поставщиками, то они будут нашими партнерами в борьбе за снижение себестоимости и, более того, за приверженность наших клиентов. Все это безусловно положительно скажется и на финансовых результатах деятельности организации.

Таким образом, на этом витке развития управленческого учета (чтобы удовлетворить новые информационные потребности менеджмента, возникающие в связи с объединением целей организации и целей заинтересованных сторон в ССП) предстоит финансовый аспект деятельности организации дополнить не менее важными немонетарными целями. Кроме того, судя по всему, в ближайшем будущем расширится охват управленческим учетом этапов жизненного цикла продукции, и он всерьез замахнется на данные маркетинговых исследований, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а не только непосредственно на производственно-хозяйственную деятельность.

Однако, информационные потребности менеджмента изменились по целому ряду пунктов, среди которых построение ССП только первый из них. В этом мнении нас утверждают стандарты ИСО 9000 новой версии. Именно поэтому мы предлагаем пользоваться термином "система экономики качества (СЭК)" для определения того подхода к организации управленческого учета, который будет согласован с принципами управления в СМК. И теперь нам предстоит выяснить, какие требования к системе управленческого учета (к контроллингу как одной из форм его организации или, как мы ее назвали, к СЭК) предъявляет сам всеобщий менеджмент на основе качества (TQM). Какими существенными возможностями должна обладать система экономики качества, чтобы стать действенным помощником в реализации его идей?

Запросы (информационные потребности) менеджмента связаны с теми задачами, которые он должен решить. Этих задач чрезвычайно много, но их удобно рассматривать в одном из трех аспектов, которые мы условимся называть "выбором", "управлением" и "взаимодействием". С этих трех позиций удобно рассматривать и систему экономики качества, что позволит нам получить о ней более полное и упорядоченное представление. Как взгляды на человека в профиль, фас и анфас формируют в нашем сознании незабываемый объемный образ личности (системы), с присущими ей характерными манерами, так и эти три аспекта переплетаются в единый экономический "организм". Поэтому в реальности их нельзя четко отделить друг от друга, и они не существуют обособленно. Представляя систему с разных сторон, каждый из них органично сочетается с другими, тем самым дополняя их и расширяя возможности решения задач каждой группы.

Первый срез системы экономики качества, который нам важно продумать, обусловлен задачами, возникающими при выборе одного из альтернативных вариантов действий. Для их решения надо собрать, подготовить и проанализировать информацию применительно к каждому конкретному случаю (ad hoc). Объем представляемой информации должен при этом быть достаточным для принятия обоснованного решения, и не избыточным, чтобы не затруднять и не замедлять анализ информации.

В силу многообразия принимаемых решений, у нас нет возможности здесь на этом подробно остановиться. Но не упомянуть решения, обусловленные потребностью реализации принципа непрерывного совершенствования (ИСО 9000:2000), было бы неправильно. Этот принцип, также как и ССП, побуждает нас по-новому взглянуть на систему управленческого учета. Ведь нам, конечно, очень хочется, чтобы организация СЭК позволяла, без особых дополнительных усилий, высвечивать конкретные объекты возможных улучшений, причем так, чтобы информация о них помогла нам ранжировать наши действия, добиваясь наибольшей отдачи с точки зрения организации в целом (а не только отдельных ее элементов).

Здесь мы не должны упустить из виду процессы производственно-хозяйственной деятельности организации. Одна из наших задач - постоянно анализировать их состав и последовательность на предмет соответствия целям, чтобы непрерывно улучшать деятельность организации и своевременно адаптировать ее к изменениям внешней среды, то есть принимать управленческие решения.

Таким образом, рассматривая систему экономики качества с этих позиций, важно для себя четко уяснить, какого рода информация нам нужна для принятия тех или иных решений, и самое главное, продумать, каким образом мы ее можем получить в рамках единой системы. Учитывая, что сбор и обработка информации - действия, порождающие затраты, мы не можем позволить себе роскошь накапливать и представлять в форме отчетов всю возможную информацию. Важно сопоставлять ценность информации для менеджмента и ресурсоемкость соответствующих действий. Однако это не значит, что какой-то информацией мы должны просто пренебречь и выбросить ее из СЭК. Если мы, при рассмотрении различных видов управленческих решений выявили информацию, которая не часто, но может быть полезна, то желательно предусмотреть потенциальную возможность ее получения, как только в этом возникнет потребность. По этому пути идут практически все разработчики программного обеспечения для ведения бухгалтерского учета, в котором присутствуют различные стандартные формы документов и отчетов - именно формы, то есть возможность представления информации в том или ином виде. По мере надобности они превращаются в информационные массивы. Более того, существует возможность настроек новых форм, которые будут соответствовать специфическим или вновь возникшим потребностям пользователя. Но, не следует забывать, что эти возможности представления первичной информации в том или ином виде всегда зависят от выбранных уровней ее детализации и разрезов представления. Поэтому, если изначально мы формируем более укрупненные информационные позиции для описания деятельности, чем в какой-то момент может понадобиться, то возможности ее детализации иногда могут отсутствовать вообще либо будут связаны с дополнительными, часто значительными, усилиями. Это, в свою очередь, оказывает существенное влияние на период времени между возникновением потребности менеджмента в конкретной информации и ее получением. Поэтому случается, что информация предоставляется позже, чем требуется, или она "груба".

Если на фоне подобных рассуждений учесть, что область управленческого учета много шире области финансового учета, то становится ясно, насколько не тривиальны вопросы представления первичной информации в СЭК, и почему так важно тщательно продумать информационное обеспечение принятия решений на начальном этапе.

Второй срез системы экономики качества представляет собой проекцию управленческого цикла и отражает экономическую интерпретацию цикла Шухарта-Деминга. Этот срез описывает механизм аккумуляции и обработки информации на этапах планирования, осуществления и контроля деятельности организации. Чего же мы ждем от системы экономики качества в этом смысле?

Оказывается, что если ясно направление, в котором хочет двигаться организация и сформулированы ее цели, то жизненно важно спланировать и скоординировать все наши решения и действия, обеспечить их ресурсами, увязать процессы деятельности организации с материальными, трудовыми и денежными потоками в рамках основного бюджета организации (master budget), убедиться, в конечном итоге, что все это обеспечивает достижение целей организации (как отмечалось, не только финансовых). Но это еще не все. Мы хотим, чтобы наши планы и плановые экономические показатели не отрывались от действительности в результате изменений, происходящих как во внешней среде организации, так и во внутренней. Так как они имеют ценность только в том случае, если близки к действительности и по времени, и по уровню. Желательно, не сужая горизонт планирования, все же иметь детальную информацию для каждого, приемлемо короткого, периода времени. В этом случае они могут служить действующим ориентиром при осуществлении фактической деятельности.

К организации сбора и обработки информации о фактической деятельности менеджмент качества имеет не менее значимые пожелания. Чтобы принимать решения на основе фактов, нам одинаково важны как плановая, так и фактическая информация. При их сравнении и анализе появляется возможность выявить возможные причины (!!) отклонений фактической деятельности от запланированной, а значит воспользоваться благоприятными факторами, устранить или нивелировать неблагоприятные. Сразу ясно огромное значение своевременности выявления отклонений. В противном случае мы можем столкнуться с целым рядом негативных последствий, например, трудоемким анализом цифр, не имеющим большого смысла в силу его запаздывания во времени и отсутствия возможности что-либо изменить в прошлом, с одной стороны, и невозможности проследить взаимовлияние огромного числа факторов на выявленные отклонения, из-за чего цифры останутся просто голыми, сухими и, иногда наносящими вред, цифрами.

Стоп! Но ведь каждодневное выявление отклонений абсурдно, ибо тоже требует немалых ресурсов и порождает затраты. А если при этом наша деятельность стабильна (устойчива)? Выход есть только один - пересмотреть организацию учета фактической деятельности и добиться, чтобы отклонения выявлялись и обобщались механически благодаря определенным правилам детализации информации при ее вводе в базу данных. Если это удастся обеспечить, наше внимание будет привлечено к тем из них, что выпадают из зоны системной вариабельности в силу специальных причин. Анализ исполнения основного бюджета сможет проводиться как оперативно (если это нужно), так и по окончании отчетного периода (месяц, квартал, год). При этом в обоих случаях не будет нужды в дополнительных рутинных усилиях.

Реализовать все это, конечно, не просто, но усилия будут с лихвой оправданы, если благодаря СЭК мы сможем обеспечить более глубокое понимание процессов бизнеса, проследить и оценить каждое действие на пути к достижению целей организации.

Рассуждая о системе экономики качества, мы до сих пор затрагивали в основном технические аспекты ее организации. И вот теперь настал черед "оживить" ее взаимодействием людей, с которым связан третий аспект СЭК. Пожалуй, это - самый важный и незаменимый срез, без которого два других едва ли не полностью теряют смысл. Поскольку успех организации в достижении целей зависит не столько от точности и детальности расчетов, сколько от слаженного взаимодействия всех участников ее деятельности и гибкого согласованного реагирования на изменение рынка. И в этом смысле система экономики качества призвана быть связующим звеном, благодаря которому люди получают требуемую для их деятельности информацию, возможность общения на экономическом языке и способ культивации (формирования) общих целей.

Рассматривая ее с этих позиций, мы хотим, чтобы лидерство пронизало всю организацию; чтобы сотрудники связали свою судьбу с судьбой организации (которая также ими дорожит), разделяли ее ценности, и осознавали свой вклад в результаты ее деятельности; чтобы поставщики были вовлечены в достижение общих целей. И все это - на благо всем заинтересованным сторонам. Поэтому этот срез системы экономики качества - отражение взаимодействия людей, описываемое горизонтальными и вертикальными информационными потоками.

Как видно, быть или не быть "системе экономики качества" и какой быть - зависит от руководства, от его желаний и устремлений к переходу на новый стиль менеджмента, который связан с современным пониманием роли качества. Однако, если Вы на этот путь уже встали, обойтись традиционными, сформированными в рамках управленческого учета, подходами, процедурами и инструментами без адаптации Вам не удастся, ибо принципиально изменились Ваши информационные потребности. И поэтому рождение качественно новой системы управленческого учета - системы, проецирующей все отличительные черты менеджмента качества - неизбежно. Дело только во времени и в том, что мы хотим от нее получить.





Также на сайте:
В чем ценность системы PQC для компаний?
ДОЛЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В ОБОРОТЕ

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?