–Т—Б—П–Ї–Є–є —А–∞–Ј, –Ї–Њ–≥–і–∞ –≤ —В–µ–Ї—Г—Й–µ–Љ –њ—А–Њ—Ж–µ—Б—Б–µ –њ–Њ—П–≤–ї—П—О—В—Б—П –Њ—В–Ї–ї–Њ–љ–µ–љ–Є—П, –љ–∞–і–Њ –Ј–∞–і–∞—В—М —Б–ї–µ–і—Г—О—Й–Є–µ –≤–Њ–њ—А–Њ—Б—Л: "–≠—В–Њ —Б–ї—Г—З–Є–ї–Њ—Б—М –њ–Њ—В–Њ–Љ—Г, —З—В–Њ —Г –љ–∞—Б –љ–µ –±—Л–ї–Њ —Б—В–∞–љ–і–∞—А—В–∞? –≠—В–Њ —Б–ї—Г—З–Є–ї–Њ—Б—М –њ–Њ—В–Њ–Љ—Г, —З—В–Њ –Љ—Л –љ–µ —Б–ї–µ–і–Њ–≤–∞–ї–Є —Б—В–∞–љ–і–∞—А—В—Г? –≠—В–Њ —Б–ї—Г—З–Є–ї–Њ—Б—М –њ–Њ—В–Њ–Љ—Г, —З—В–Њ —Б—В–∞–љ–і–∞—А—В –љ–µ –±—Л–ї –∞–і–µ–Ї–≤–∞—В–љ—Л–Љ? (–Ь–∞—Б–∞–∞–Ї–Є –Ш–Љ–∞–Є)

Ѕюджет ради плана или ради жизни?

—лову - вера, хлебу - мера, деньгам - счет

¬.».ƒаль [ 1 ]

ќт каких же нюансов этого сложного процесса зависит, будет ли бюджетирование этому способствовать? Ќемаловажно, как сотрудники информированы, как организовано взаимодействие руководства с сотрудниками, как организованы пр€мые и обратные информационные каналы и как используетс€ бюджетна€ информаци€.  

Ќачнем с информировани€

»нформирование и уведомление - разные вещи. Ѕессмысленно просто сообщать исполнител€м некоторые цифры, количественно выражающие планы организации (например, определенные по усмотрению руководства расходные статьи бюджета). Ёто порочна€ практика, в результате которой исполнители, скорее всего, так и останутс€ только «работниками», а сами эти цифры будут далеки от их повседневных забот. „тобы зажечь людей, задействовать их огромный потенциал, имеет смысл довести до них именно ту бюджетную информацию, котора€ может служить ориентиром в их де€тельности, прежде всего, информацию о цел€х организации и о том, что и как вли€ет на достижение целей. Ёто и есть информирование, открывающее возможности вовлечени€ всех и каждого в решение проблем и задач бизнеса.

“акое информирование помогает создать атмосферу, которую €понцы характеризовали как стопроцентную вовлеченность в управление качеством, основанную на разграничении от ветственности менеджеров и осталь ных сотрудников [2].

ѕо€сним эту мысль. ƒействи€ любого человека в организации так или иначе вли€ют на ее конкурентоспособность и удовлетворенность заинтересованных сторон. ¬ этом смысле и говоритс€, что «созданием» качества должны быть озабочены все и всегда. ќднако р€довые сотрудники, не наделенные полномочи€ми что-то существенно изменить в логике де€тельности организации, могут вз€ть на себ€ ответственность только за то, как реализуютс€ имеющиес€ возможности системы, за их «должную» реализацию. “огда как менеджеры могут и должны вз€ть на себ€ ответственность за улучшение самой системы.

»де€ состоит в том, чтобы создать из них замечательный тандем, ведущий к непрерывному совершенствованию всех аспектов де€тельности организации 1. ѕервые вскрывают проблемные места в рамках своей области компетенции. ќни говор€т о том, что мешает им лучше обслужить клиента, качественнее выполнить свои профессио нальные об€занности и добитьс€ лучших результатов. ¬торые ранжируют объекты совершенствовани€ и принимают решени€ (мысл€ системно, с точки зрени€ организации в целом) о том, как будет выгл€деть путь развити€ организации.

–езультат информировани€ зависит от того, насколько «прозрачна» св€зь процессов бизнеса с уровн€ми целевых показателей. Ќадо стремитьс€ к тому, чтобы она была пон€тна каждому сотруднику, независимо от области профессиональных знаний и трудовой де€тельности. Ёто и помогает осуществить методологи€ «Activity based» (ј¬—-ј¬¬-ј¬ћ), описывающа€ все аспекты де€тельности организации в терминах процессов и св€зывающа€ с ними сбалансированную систему показателей [3]. ¬ итоге цели организации, соотнесенные с процессами (и даже отдельными операци€ми), станов€тс€ дл€ сотрудников менее эфемерными, а цифры в бюджете, опирающиес€ на измерени€ операций и процессов, в которых участвуют сотрудники, - более информативными. Ѕюджеты позвол€ют общатьс€ на одном €зыке - экономическом, не оторванном от реальных процессов.

“акое представление бюджетной информации ближе и пон€тнее всем сотрудникам. Ќемаловажно, что €сность по€вл€етс€ и в отношении финансовых целей. „тобы оценить вли€ние того или иного процесса, скажем, на прибыль организации, не требуетс€ специального образовани€ в области бухгалтерского учета. ≈сли же при этом уровень оплаты труда жестко коррелирован с результатами в достижении целей организации, то заинтересованность в снижении затрат стимулируетс€ еще и «через карманы» сотрудников. ” каждого человека по€вл€етс€ веский предлог дл€ посто€нного анализа того, что может быть улучшено в области их де€тельности. √лавное, начинает действовать один из факторов, превращающих наемных работников в сотрудников. “еперь они не получают зарплату или премию по «прихоти» руководства, а сами зарабатывают деньги, име€ возможность наблюдать за динамикой финансового результата и финансового положени€ организации.

ABC -информаци€ вкупе с описанными отношени€ми между менеджерами и сотрудниками - верна€ стез€ к снижению потерь [4]. Ќапример, отсутствие страха и наличие заинтересованности в снижении затрат побуждает сотрудников, с одной стороны, открыто высказыватьс€ о несоответстви€х в их де€тельности, находить возможные объекты совершенствовани€. — другой стороны - «делать правильную продукцию с первого раза» (словами ‘.  росби), своевременно вы€вл€€ какие-либо несоответстви€ и, тем самым, не допуска€ дополнительных потерь, по€вл€ющихс€ при переходе не качественного издели€ на следующую стадию обработки 2. Ёто - и веское основание, чтобы перестать мыслить в категори€х отдельных функциональных подразделений, рабочих мест или отдельных задач, поскольку становитс€ пон€тно, как пагубно дл€ организации и в конечном итоге дл€ каждого в отдельности «перет€гивание оде€ла».

ќднако дл€ мотивации сотрудников структурных подразделений и возглавл€ющих их менеджеров значение имеет не только то, кака€ информаци€ им доступна, но и то, как организован процесс ее формировани€, как при этом руководство взаимодействует с сотрудниками. ќчевидно, что если бюджет будет составлен руководством и «спущен» дл€ беспрекословного исполнени€ в структурные подразделени€ (кака€ бы информаци€ там ни была), то вр€д ли он будет мотивировать людей на трудовые подвиги. ¬озможно, он даже вызовет сопротивление (эти планы нереальны!), а в лучшем случае столкнетс€ с равнодушием (будь что будет; получитс€ - хорошо, нет - не страшно, € же говорил(а)).

ƒругое дело, если сотрудников привлечь к составлению бюджета. ¬овлека€ сотрудников в процесс разработки бюджетов, менеджмент активизирует мотивы, не св€занные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого стремитьс€ выполнить вз€тые на себ€ об€зательства.

’от€ организаци€ взаимодействи€ сотрудников и руководства может быть различной, логично ориентироватьс€ на итерационную процедуру составлени€ бюджета, названную €понцами «хосин канри» [6]. ќна включает р€д условных этапов, при которых информаци€ распростран€етс€ от высшего руководства к нижесто€щим звень€м управлени€, а затем обобщаетс€ несколько раз снизу вверх по иерархической структуре управлени€. ѕроцедура предполагает активное участие сотрудников - представителей центров ответственности - и имеет красноречивое название «поймай м€ч!».

≈стественно было бы начинать итерационную процедуру бюджетировани€ сверху вниз. Ќи у кого, кроме высшего руководства, нет требуемого кругозора и компетенции, чтобы определить направление, по которому должна двигатьс€ организаци€, и ключевые позиции, которых важно достигнуть [7]. Ќикто, кроме высшего руководства, не владеет нюансами внешней среды и не определ€ет стратегические установки организации. Ѕез привлечени€ знаний высшего руководства трудно составить конкурентоспособные планы. ѕоэтому первый шаг итерационной процедуры и состоит в информировании сотрудников относительно критически важных целей организации, желательного позиционировани€ организации на рынке и политики взаимоотношений с покупател€ми, деловыми партнерами, сотрудниками, общественными организаци€ми и даже конкурентами.

¬ысшее руководство констатирует также другие важные услови€, вли€ющие на подготовку бюджета (например, намеченные направлени€ де€тельности организации, ожидаемые изменени€ отраслевого спроса, выход на новые рынки, по€вление новых технологий, научных разработок, оборудовани€ и т.п.), показывает роль бюджета текущего года дл€ достижени€ стратегических целей и выполнени€ перспективного плана, формирует свое представление о том, как нужно реагировать на ожидаемые изменени€ внешних условий.

∆елательно, чтобы информаци€ была представлена «на бумаге» 3, ибо это дает возможность обратитьс€ к ней не раз, обсудить, уточнить и удостоверитьс€ в одинаковом понимании ситуации и высшим руководством, и сотрудниками - в конечном итоге убедитьс€, что начальные установки едины. ясное понимание ситуации с точек зрени€ как насто€щего момента, так и будущих возможностей организации - вознаграждение усилий на данном этапе.

“еперь важно пон€ть, какие у организации сильные и слабые стороны, какие возможности и что ограничивает ее де€тельность. ‘акторы, ограничивающие производственно-хоз€йственную де€тельность организации, важно определить прежде, чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт его составлени€. ѕомимо покупательского спроса нужно прин€ть во внимание и другие ограничивающие факторы, например обусловленные производственными возможност€ми. ¬ этом и заключаетс€ второй шаг, обобщающий подобного рода информацию от центров ответственности 4. Ќа этом этапе любой сотрудник или команда может поделитьс€ мысл€ми о том, как воплотить в жизнь видение руководства, высказать идеи на счет того, что можно сделать на уровне сегодн€шних возможностей и что можно улучшить, сообщить об ограничени€х своей де€тельности, которые, по их мнению, негативно вли€ют на достижение целевых показателей. Ќикто лучше сотрудников не может знать специфику их де€тельности и проблемные зоны. «нани€ сотрудников не столь широки, как у высших менеджеров, но зато более конкретны и детальны, хорошо дополн€ют знани€ руководства. “ак формируетс€ (снизу вверх) еще один документ, описывающий реальные возможности и ограничени€ на конкретных рабочих местах.

—кептики могут заметить, что вр€д ли таким образом можно получить правдивую информацию.  аждый стремитс€ занизить свои возможности (чтобы планы были не слишком напр€женными) и преувеличить трудности, чтобы «выбить» дополнительное финансирование. ќднако способы противосто€ни€ этому хорошо известны [8, 9]: разрушайте барьеры между структурными подразделени€ми; создавайте команды; ув€жите денежные выплаты сотрудникам с общим результатом организации; искорените страх; не ставьте целью безусловное выполнение плановых показателей; не наказывайте и не поощр€йте отдельных сотрудников на основе формально рассчитанных отклонений фактической де€тельности от запланированной; создайте систему мотивации сотрудников, позвол€ющую объединить их цели с цел€ми организации, и другие подобные меропри€ти€.  стати, не стоит практиковать урезание объемов финансировани€ только потому, что в предыдущем периоде остались неиспользованными некоторые бюджетные суммы. Ёто приводит к необоснованным расходам в конце периода, предпринимаемым лишь дл€ того, чтобы обеспечить себе нехудшие финансовые услови€ в последующем.

ѕосле подготовки справки о возможност€х и ограничени€х высшее руководство анализирует управленческие альтернативы, ранжирует объекты совершенствовани€, намечает первоочередные изменени€ и выбирает лучшую с точки зрени€ сбалансированной системы показателей программу производственно-хоз€йственной де€тельности организации. ќ решении менеджмента, касающегос€ того, как будет функционировать и совершенствоватьс€ система, сообщаетс€ сотрудникам. » это - третий шаг в итерационной процедуре. »нформаци€ вновь спускаетс€ сверху вниз.

«атем начинаетс€ подготовка проекта бюджета - четвертый шаг. ѕервоначально составл€ютс€ операционные и инвестиционные бюджеты. ќперационные бюджеты, впрочем, как и остальные, не имеют стандартизованной формы, котора€ должна строго соблюдатьс€. —труктура бюджета зависит от того, что есть предмет бюджета, от размера организации, детальности проработки и прочих факторов. Ќекоторые из них можно подготовить целиком в неденежном выражении, использу€ такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг или операций и т.п. √лавное - бюджеты должны представ л€ть информацию в доступной и €сной форме, а также с той степенью детализации, чтобы их содержание было пон€тно сотрудникам.

Ѕюджет рождаетс€ на низшем уровне руководства, и информаци€ вновь начинает свой путь снизу вверх. Ћица, определ€ющие бюджетные показатели, составл€ют бюджет дл€ тех областей де€тельности, за которые они несут ответственность. —отрудники принимают участие в подготовке своих бюджетов, примен€€ накопленный опыт, знани€ существа и проблем предметной области. “ем самым оп€ть-таки увеличиваетс€ веро€тность того, что сотрудники лучше поймут де€тельность организации, €снее осознают свою роль в достижении целей организации и возьмут на себ€ ответственность за реализацию планов. ƒругими словами, станут более заинтересованными.

«атем бюджеты поступают на более высокий уровень, обсуждаютс€ и объедин€ютс€ вышесто€щим менеджером в один, что позвол€ет согласовать показатели статей разных бюджетов и скоординировать де€тельность подчиненных. Ѕюджетна€ информаци€ агрегируетс€ как по горизонтали, так и по вертикали дл€ представл€ющего интерес аналитического признака, и тем самым основной бюджет представл€етс€ совокупностью соответствующих подбюджетов - например, дл€ центров ответственности, мест возникновени€ затрат, направлений де€тельности, бизнес-проектов, видов продукции, групп покупателей или сегментов рынка и т.д. ѕри этом согласуютс€ различные процессы, плановые показатели представл€ютс€ в требуемом разрезе, четко определ€етс€ ответственность и вклад каждого в достижение целевых показателей.

«атем, чтобы оценить уровни целей, обеспечиваемые планируемой производственной программой, составл€ютс€ финансовые бюджеты (прогнозный отчет о прибыл€х и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств) и другие целевые бюджеты (соответствующие сбалансированной системе показателей).

ќчень важно, чтобы при согласовании бюджетов вышесто€щие руководители не пересматривали бюджетные статьи, не проанализировав тщательно доводы нижесто€щих. —оставители бюджета должны чувствовать достаточное внимание к их мнению со стороны руководства и участвовать в прин€тии его окончательного варианта.

ќкончательное прин€тие бюджета - следующий шаг, на котором множество детальных бюджетов свод€т в обобщенный, основной бюджет организации (master budget). ¬ рамках основного бюджета организации все процессы производственно-хоз€йственной де€тельности окончательно ув€зываютс€ с материальными, трудовыми и денежными потоками. ≈сли основной бюджет свидетельствует, что процессы обеспечивают достижение целей организации (как отмечалось, не только финансовых), то он утверждаетс€ директором и направл€етс€ во все центры ответственности дл€ информировани€.

„тобы реально воплотить итерационную процедуру, важно установить соответствующие административные процедуры разработки и прин€ти€ бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Ќадо проработать вопросы вертикальной (в соответствии с функциональной структурой организации) и горизонтальной (в соответствии с процессной структурой) детализации или интеграции бюджетов и идентифицировать признаки, по которым они будут осуществл€тьс€, сформировать совокупность центров ответственности и определить механизм распределени€ ответственности, приспособить процедуру бюджетировани€ к требовани€м и особенност€м конкретной организации. »бо процесс бюджетировани€ индивидуален дл€ каждой из них. Ќесмотр€ на рутинность и однотипность действий по составлению основного бюджета, кажда€ конкретна€ организаци€ имеет €рко выраженную специфику, обусловленную сферой ее де€тельности, используемыми технологи€ми, особенност€ми производственной де€тельности и учета, а также многими другими факторами.

“ак или иначе, предстоит разрешить немало сложных вопросов. ѕри этом всегда стоит иметь в виду такие соображени€, как, например:

  • чем меньше иерархических уровней в организации, тем быстрее будет идти бюджетный процесс и тем меньшему риску искажений будет подвергнута информаци€;
  • центры ответственности важно прив€зать к проектам, реализующим бизнес-процессы;
  • отношени€ «поставщик - потребитель» важно распространить внутри организации в духе принципа «дзидока» [10].

ƒл€ администрировани€ бюджетного процесса можно создать структуру, котора€ будет устанавливать процедуру бюджетировани€, разрабатывать формы бюджетов, координировать действи€ по разработке и прин€тию реалистичных бюджетов, соответствующих цел€м организации, и осуществл€ть мониторинг исполнени€ бюджета. ≈е название определ€етс€ желанием руководства. ћы условимс€ называть ее группой бюджетировани€. ќна должна состо€ть из специалистов высокого уровн€, которые хорошо представл€ют себе де€тельность организации, умеют мыслить в ее масштабах и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решени€.

¬ группе бюджетировани€ целесообразно выдел€ть две подгруппы. ќдна из них - временна€ группа - действует только в период разработки бюджетов и занимаетс€ сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой бюджетов требуемой детализации. Ћогично во временно действующую группу включить сотрудников - представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их де€тельности, способствовать активному участию персонала в управлении организацией и более грамотной разработке бюджетов. «адача этой группы - исследование возможностей, проблем и ограничений де€тельности на рабочих местах, согласование интересов отдельных подразделений дл€ достижени€ целей организации и координаци€ процессов, планирование всех аспектов де€тельности.

ƒруга€ группа - бюджетный комитет или бюджетна€ комисси€ - действует посто€нно, разрабатывает и распростран€ет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной дл€ подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги составител€м бюджета, определ€ет точный пор€док бюджетировани€ и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры.  роме того, она объедин€ет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предпри€ти€ и проводит оценку запланированной производственной программы с точки зрени€ сбалансированной системы показателей дл€ ее утверждени€. ƒалее, по мере осуществлени€ фактической де€тельности данна€ группа анализирует исполнение бюджета, вы€вл€ет величины отклонений фактических по казателей от плановых, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, потребность в корректирующих решени€х. Ёта группа также собирает и обобщает все предложени€ коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или де€тельности организации.

“ака€ организаци€ бюджетировани€ дает р€д преимуществ. ¬о-первых, более глубокие знани€ сотрудников позвол€ют составить более реалистичные бюджеты. ¬о-вторых, вовлечение в процесс бюджетировани€ сотрудников каждого центра ответственности повышает ответственность за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. ¬ажно, что, принима€ участие в разработке бюджета, они соглашаютс€ с возможностью его исполнени€, вследствие чего исключаетс€ оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требовани€, а также констатаци€ в качестве причины неисполнени€ бюджета нереальности плановых показателей.

¬р€д ли кому-то при€тно признатьс€ в своей несосто€тельности. »наче у сотрудников этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет может не служить средством стимулировани€ де€тельности. ¬-третьих, наличие посто€нно действующей группы обеспечивает продуманную, стройную организацию пр€мых и обратных информационных каналов между руководством и сотрудниками. «начение организации этих каналов трудно переоценить, однако они сильно св€заны с особенност€ми де€тельности конкретных структур и поэтому здесь не рассматриваютс€.

ќднако здесь следует сделать некоторые по€снени€, касающиес€ использовани€ бюджетной информации. —тремление сотрудников реализовать планы ни в коем случае не стоит отождествл€ть с требовани€м стопроцентного достижени€ плановых показателей. Ѕюджетна€ информаци€ может служить только ориентиром дл€ прин€ти€ управленческих решений. ƒело в том, что к моменту осуществлени€ планируемых меропри€тий многое могло изменитьс€. Ќаиболее веро€тны изменени€, обусловленные изменени€ми во внешней среде организации, котора€ чрезвычайно динамична и сложна. ≈сли что-то мен€етс€ вовне организации, неразумно продолжать упр€мо следовать первоначальным планам, в то врем€ как жизнь требует корректировок. ћогли изменитьс€ и внутренние услови€ жизнеде€тельности организации, что-то было улучшено, что-то изменено, что-то подкорректировано.

 роме того, планы и бюджет организации отражают понимание ситуации сотрудниками в прошлом. ћожет быть, в процессе фактической де€тельности вы€снилось, что запланированные меропри€ти€ можно реализовать быстрее без ущерба качеству (недооценили силы). Ёто, конечно, дл€ организации очень хороша€ новость, но вр€д ли кого-то стоит за это премировать. ћожет возникнуть и друга€ ситуаци€, когда в силу объективных обсто€тельств планы не могут быть выполнены в срок так, чтобы не пострадало качество. Ёто - нехороша€ новость, но вр€д ли кого-то стоит за это наказывать. ¬се в мире относительно. ¬ажны анализ, получение новых знаний и прин€тие обоснованных решений

ясно, что бюджетирование не ограничиваетс€ составлением бюджета на текущий год и не заканчиваетс€ его согласованием. „тобы бюджетна€ информаци€ могла служить ориентиром, в полные бюджетные системы включаютс€ не только плановые (бюджетные, сметные), но и фактические (отчетные) данные. ѕри этом план и бюджет как таковые играют лишь вспомогательную роль. —начала, при их составлении, они нужны, чтобы лучше пон€ть и организовать бизнес. «атем они удобно и нагл€дно структурируют информацию, облегча€ анализ текущей ситуации. Ќаконец, они способствуют прин€тию обоснованных решений по корректировке или по улучшению процессов. ¬ общем, как известно, «в вычислени€х важны не числа, а понимание».

—ледует отметить, что никто не может об€зать организацию действовать определенным образом при создании системы экономики качества, в том числе и при осуществлении бюджетного процесса. ¬се вопросы, касающиес€ того, как составить бюджет и как потом использовать бюджетную информацию, наход€тс€ в компетенции организации. “ем не менее есть €сна€ логика менеджмента качества, жесткие требовани€ рынка и возможности организации. »менно они диктуют нам определенные схемы, которые мы обсудим в следующий раз.

—ѕ»—ќ  »—ѕќЋ№«ќ¬јЌЌќ… Ћ»“≈–ј“”–џ

  1. ѕословицы и поговорки русского народа. - —борник ¬. ƒал€ в 2-х т. - “. 1. -ћ.: ’удожественна€ литература, 1989. -—. 69.
  2. Ўанк ƒж., √овиндараджан ¬. —тратегическое управление затратами. Ќовые методы увеличени€ конкурентоспособности: ѕер с англ. / ѕод ред. ≈.Ќ. Ѕондаревской. - —ѕб: «јќ «Ѕизнес ћикро», 1999.-278 с.
  3. јдлер ё., ўепетова —. ABC - ABB - ABM // —тандарты и качество. - 2002. -є 5. - —. 60.
  4. јдлер ё.ѕ., ўепетова —≈. ќт затрат на качество - к управлению затратами //ћетоды менеджмента качества. - 2002.-є4.-—. 12-17.
  5. Ѕир —т.  ибернетика и управление производством. - »зд. 2-е: ѕер. с англ. / ѕод ред. ј.Ѕ. „елюскина.- ћ.: Ќаука, ‘изматгиз. - 1965. - 391 с.
  6.  ондо ≈. ’осин канри - один из подходов €понского менеджмента качества //ћетоды менеджмента качества. - 2001. -є5.
  7. јдлер ё. јнатоми€ организации с точки зрени€ физиологии // —тандарты и качество. - 2001. - є2.
  8. Deming W.E. The New Economics for Industry, Government, Education. - 2 nd ed. - Cambridge , MA : MIT, 1995. - 247 p.
  9. Ќив √.–. ѕространство доктора ƒеминга. - “. 1: ѕер. с англ. / ѕод ред. ё.“. –убаника, ё.ѕ. јдлера. - “оль€тти: √ород ской общественный фонд «–азвитие через качество», 1998. - 336 с.
  10. ћонден я. «“оета»: методы эффективного управлени€: —окр. пер. с англ. / ѕод ред. ј.–. Ѕенедиктова, ¬.¬. ћотылева. - ћ.: Ёкономика, 1989. - 288 с.

1. ≈ще одно важное условие - атмосфера до вери€ сотрудников к менеджменту, отсутствие страха и опасений

2. ’орошо известно дес€тикратное правило ро ста потерь при переходе некачественного изде ли€ на новую стадию жизненного цикла [5]

3.  ак назвать такой документ - вол€ ваша

4. ѕод центром ответственности обычно пони маетс€ структурное подразделение или любое другое образование в рамках организации, ме неджер которого или лидер команды берет на себ€ ответственность за достижение требуемого уровн€ показателей

ќпубликовано в ћ≈“јЋЋ—≈–“»‘» ј“





“акже на сайте:
„≈√ќ ∆≈ ћџ ∆ƒ≈ћ ќ“ "—»—“≈ћџ Ё ќЌќћ» »  ј„≈—“¬ј"?
¬ чем ценность системы PQC дл€ компаний?

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?