В сегодняшней деловой атмосфере знания, и как использовать их для достижения преимуществ в конкурентной борьбе, становятся краеугольным камнем в достижении первого места" (Джеймс Дж. Широ)

Не мучайте друг друга процессами!



Александр Викторович Глазунов
генеральный директор ООО СМЦ "Приоритет" (Нижний Новгород)

Сегодня только ленивый не призывает к применению процессного подхода. Где? А везде! "Любую деятельность можно представить как процесс", - говорится в стандарте ISO 9000. И пошло, и поехало. Кто-то уже и технологические процессы расписывает через процессный подход. А что, до этого они не были процессами? Кто-то в процессную модель системы менеджмента качества загоняет то, что называют бизнес-процессами. Все выгоды этого подхода растворились в многообразии и беспардонности его применения.

Однако вернемся к истокам. Понятие "процесс" существовало всегда, или почти всегда, по крайней мере со времени формирования современного языка. Так что же, вдруг только к 2000-м годам люди догадались, что "любую деятельность можно представить как процесс"?

Конечно, это не так. Идея процессного подхода, содержащаяся в стандартах ISO серии 9000 конструктивно касается только деятельности в области менеджмента, да еще и только менеджмента качества. Именно к деятельности в области менеджмента и было предложено применить процессный подход. А что же другие процессы в организации?

Технологические процессы как были процессами до стандарта ISO 9000:2000, так и остаются ими. Форматы отличаются в разных странах и компаниях, но лезть в них с форматами ISO серии 9000 не стоит. Цель их применения другая, чем в процессах менеджмента качества.

Последние являются альтернативой элементной (функциональной) модели менеджмента качества, примененной в предыдущей версии стандартов ISO серии 9000. Но не более. Процессная модель текущей версии стандартов ISO серии 9000 - это отчаянная попытка разрушить или хотя бы уменьшить межфункциональные барьеры в практическом менеджменте, сформировавшиеся за столетие доминирования "вертикали власти", основанной на единоначалии и распределении ответственности по самому простому пути, а именно по иерархической организационной структуре. Так проще и понятнее, потому что проще и понятнее природа обратной связи.

Иллюстрация: звонок директора начальнику цеха: "Что у тебя там случилось? Почему стоит участок 30? Немедленно разберись!" Ответ: "Я уже разобрался. Мы его накажем". Конечно, не участок, а его начальника. Поэтому даже в тех компаниях, где разработаны процессные модели менеджмента, как правило, реально (явно или скрыто) действуют, как я их называю, "функциональные процессы". Это описанная на процессном языке деятельность в рамках одного подразделения. Входы и выходы налицо, а межфункциональные барьеры так и остались. Как у раннего М.М. Жванецкого: "Они там у себя, видимо, это все производят, там же, видимо, и потребляют".

И именно там, внутри подразделений кипит работа по производству "функциональных процессов". Вплоть до подробного процессного описания использования принтера или забивания гвоздей. Потому что в этом-то мы сильны, потому что это похоже на технологические инструкции, потому что это зависит только от нас, потому что при этом не нужно разбираться с нашими внутренними потребителями и поставщиками, которые подчиняются другому начальнику, а значит, это - "они". Так тут заодно и технологические процессы под процессный подход перепишем.

Нет, не нужно применять "процессный подход" к технологическим процессам, пусть они просто останутся технологическими процессами.

То же следует отнести и к бизнес-процессам. Они как были до стандартов ISO, так и будут после них. Но у бизнес-процессов, как модели управления, иное предназначение в организациях. Не стоит загонять бизнес-процессы в процессную модель менеджмента качества по ISO серии 9000. Почему? А потому, что с какой такой стати внутренние аудиторы или еще хуже - аудиторы органов по сертификации будут проверять соответствие бизнес-процессов моей организации чьим-либо требованиям или стандартам?

Бизнес-процессы организации есть индивидуальная суть, если хотите, лицо конкретного бизнеса, и вряд ли стоит загонять их в универсальные рамки какой-либо модели. Иначе любая организация могла бы воспользоваться удачной моделью бизнес-процессов по какому-нибудь стандарту и сразу стать успешной, конкурентоспособной, растущей, устойчивой и т. д. Но так никогда не было и никогда не будет. Нельзя давать намек менеджерам, что можно переложить ответственность за успешность бизнеса на какие-либо модели. Они, менеджеры, и так неплохо живут. Перефразируя известное высказывание В.А. Лапидуса о качестве и сертификации, можно утверждать, что нельзя отдать успех бизнеса на аутсорсинг.

Бизнес-процесс, в конце которого стоит СВОБОДНЫЙ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ покупатель, не будет эффективнее, если мы распишем его через входы и выходы (в отличие от процессов менеджмента, в которых участвуют нанятые на определенных условиях менеджеры и сотрудники организации, обремененные оговоренной ответственностью). Если бы это было не так, то любая компания рассчитывала бы стать успешной в бизнесе, просто внедрив процессный подход (многие на это и рассчитывают и удивляются, когда этого не происходит). Но в бизнесе все по-другому. Есть еще и загадка успешных бизнес-решений, направленных на СВОБОДНОГО покупателя. Это вообще другая область.

Таким образом, кажется логичной следующая типичная структура процессов в организации (может быть, существуют какие-то еще):

  • бизнес-процессы;

  • процессы менеджмента (включая менеджмент качества);

  • технологические процессы.

И только ко второй группе следует применять то, что называется "процессным подходом" в стандартах ISO серии 9000. Именно про них в стандарте ISO 9001 говорится: организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (п. 4.1). Именно про них в стандарте ISO 9000 сказано: определить процессы, необходимые для достижения целей в области качества (п. 2.3с). В этом же стандарте его разработчиками утверждается: назначение настоящего стандарта - побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации (п. 2.4).

Конечно, любую деятельность можно представить как процесс, но не любую нужно.



Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества"






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?