Наша общая философия, свойственная всей промышленности Японии, состоит в том, что каждый сам себе контролер и что производимую продукцию надо делать без брака на каждом этапе операции. (Акио Морита)

Не мучайте друг друга процессами!



Александр Викторович Глазунов
генеральный директор ООО СМЦ "Приоритет" (Нижний Новгород)

Сегодня только ленивый не призывает к применению процессного подхода. Где? А везде! "Любую деятельность можно представить как процесс", - говорится в стандарте ISO 9000. И пошло, и поехало. Кто-то уже и технологические процессы расписывает через процессный подход. А что, до этого они не были процессами? Кто-то в процессную модель системы менеджмента качества загоняет то, что называют бизнес-процессами. Все выгоды этого подхода растворились в многообразии и беспардонности его применения.

Однако вернемся к истокам. Понятие "процесс" существовало всегда, или почти всегда, по крайней мере со времени формирования современного языка. Так что же, вдруг только к 2000-м годам люди догадались, что "любую деятельность можно представить как процесс"?

Конечно, это не так. Идея процессного подхода, содержащаяся в стандартах ISO серии 9000 конструктивно касается только деятельности в области менеджмента, да еще и только менеджмента качества. Именно к деятельности в области менеджмента и было предложено применить процессный подход. А что же другие процессы в организации?

Технологические процессы как были процессами до стандарта ISO 9000:2000, так и остаются ими. Форматы отличаются в разных странах и компаниях, но лезть в них с форматами ISO серии 9000 не стоит. Цель их применения другая, чем в процессах менеджмента качества.

Последние являются альтернативой элементной (функциональной) модели менеджмента качества, примененной в предыдущей версии стандартов ISO серии 9000. Но не более. Процессная модель текущей версии стандартов ISO серии 9000 - это отчаянная попытка разрушить или хотя бы уменьшить межфункциональные барьеры в практическом менеджменте, сформировавшиеся за столетие доминирования "вертикали власти", основанной на единоначалии и распределении ответственности по самому простому пути, а именно по иерархической организационной структуре. Так проще и понятнее, потому что проще и понятнее природа обратной связи.

Иллюстрация: звонок директора начальнику цеха: "Что у тебя там случилось? Почему стоит участок 30? Немедленно разберись!" Ответ: "Я уже разобрался. Мы его накажем". Конечно, не участок, а его начальника. Поэтому даже в тех компаниях, где разработаны процессные модели менеджмента, как правило, реально (явно или скрыто) действуют, как я их называю, "функциональные процессы". Это описанная на процессном языке деятельность в рамках одного подразделения. Входы и выходы налицо, а межфункциональные барьеры так и остались. Как у раннего М.М. Жванецкого: "Они там у себя, видимо, это все производят, там же, видимо, и потребляют".

И именно там, внутри подразделений кипит работа по производству "функциональных процессов". Вплоть до подробного процессного описания использования принтера или забивания гвоздей. Потому что в этом-то мы сильны, потому что это похоже на технологические инструкции, потому что это зависит только от нас, потому что при этом не нужно разбираться с нашими внутренними потребителями и поставщиками, которые подчиняются другому начальнику, а значит, это - "они". Так тут заодно и технологические процессы под процессный подход перепишем.

Нет, не нужно применять "процессный подход" к технологическим процессам, пусть они просто останутся технологическими процессами.

То же следует отнести и к бизнес-процессам. Они как были до стандартов ISO, так и будут после них. Но у бизнес-процессов, как модели управления, иное предназначение в организациях. Не стоит загонять бизнес-процессы в процессную модель менеджмента качества по ISO серии 9000. Почему? А потому, что с какой такой стати внутренние аудиторы или еще хуже - аудиторы органов по сертификации будут проверять соответствие бизнес-процессов моей организации чьим-либо требованиям или стандартам?

Бизнес-процессы организации есть индивидуальная суть, если хотите, лицо конкретного бизнеса, и вряд ли стоит загонять их в универсальные рамки какой-либо модели. Иначе любая организация могла бы воспользоваться удачной моделью бизнес-процессов по какому-нибудь стандарту и сразу стать успешной, конкурентоспособной, растущей, устойчивой и т. д. Но так никогда не было и никогда не будет. Нельзя давать намек менеджерам, что можно переложить ответственность за успешность бизнеса на какие-либо модели. Они, менеджеры, и так неплохо живут. Перефразируя известное высказывание В.А. Лапидуса о качестве и сертификации, можно утверждать, что нельзя отдать успех бизнеса на аутсорсинг.

Бизнес-процесс, в конце которого стоит СВОБОДНЫЙ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ покупатель, не будет эффективнее, если мы распишем его через входы и выходы (в отличие от процессов менеджмента, в которых участвуют нанятые на определенных условиях менеджеры и сотрудники организации, обремененные оговоренной ответственностью). Если бы это было не так, то любая компания рассчитывала бы стать успешной в бизнесе, просто внедрив процессный подход (многие на это и рассчитывают и удивляются, когда этого не происходит). Но в бизнесе все по-другому. Есть еще и загадка успешных бизнес-решений, направленных на СВОБОДНОГО покупателя. Это вообще другая область.

Таким образом, кажется логичной следующая типичная структура процессов в организации (может быть, существуют какие-то еще):

  • бизнес-процессы;

  • процессы менеджмента (включая менеджмент качества);

  • технологические процессы.

И только ко второй группе следует применять то, что называется "процессным подходом" в стандартах ISO серии 9000. Именно про них в стандарте ISO 9001 говорится: организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (п. 4.1). Именно про них в стандарте ISO 9000 сказано: определить процессы, необходимые для достижения целей в области качества (п. 2.3с). В этом же стандарте его разработчиками утверждается: назначение настоящего стандарта - побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации (п. 2.4).

Конечно, любую деятельность можно представить как процесс, но не любую нужно.



Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества"






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?