Стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами. (Фон Клаузевиц)

Выбор подходящих инструментов улучшения бизнеса

Стратегия улучшений

Сегодня много говорят о том, что организации отказываются от инициатив по улучшению уже после того, как в них были вложены значительные финансовые и человеческие ресурсы. Объясняют это тем, что ощутимые выгоды от внедрения таких инициатив не очевидны. Исследования подобных ситуаций, как правило, выявляют отсутствие четкой всеобъемлющей стратегии улучшения.

Выбор структуры менеджмента, подходящей конкретной организации, — первый шаг на пути к успешному внедрению инициатив по улучшению.

Инструменты улучшения следует выбирать так, чтобы они давали возможность организации достичь поставленных целей. Иными словами, эти инструменты должны позволять закрыть разрыв (расхождение) между фактическим состоянием системы и тем состоянием, которое определяется требованиями к выбранной структуре менеджмента. Тщательное внимание к тому, чтобы закрыть имеющиеся расхождения и достичь поставленных целей, позволит избежать проблем, связанных с отвлечением внимания на появляющиеся новые (еще не зарекомендовавшие себя) предпочтения месяца. Приверженность цели позволит также избежать разочарования персонала, которое может быть спровоцировано руководством, принимающим очевидно нерациональные решения по исключению текущих инициатив с тем, чтобы запустить новые. Каждый инструмент улучшения должен вносить вклад в общую стратегию улучшения.

План улучшения

Ясность цели и области применения каждой инициативы по улучшению должны быть такими, чтобы их вклад в общую стратегию улучшения деятельности был максимальным. Какова конкретная цель улучшения? Что представляет собой точная область применения инициативы по улучшению? Как увязать инициативу с планом организации? Идентифицированы ли для характеристик инициативы четкие показатели в единицах распределения ресурсов, ключевых этапов работ (вех), поставок, возвратов на инвестиции?

Критический разбор пригодности и выгоды каждой из инициатив по улучшению должен гарантировать их соответствие и поддержку планов организации. Каждая инициатива должна быть также проанализирована на предмет ее приоритетности по времени. В зависимости от культуры организации и превалирующего в данный момент настроения какие-то инструменты улучшения могут восприниматься лучше, чем другие в любое заданное время. Чувствительность к таким временным соображениям значительно усиливает вероятность успешной реализации инициатив. По мере того, как инструмент улучшения надлежащим образом размещается в контексте общей основы и плана улучшения, он будет помогать организации закрывать отклонения (расхождения) в направлении ее конечных целей. Иными словами, такие инициативы должны стать для человека некоторой идеей «фикс» и должны быть конкурентоспособны по ресурсам в сравнении с другими запланированными проектами.

Инструменты улучшения

Выбор инструментов улучшения предопределяется текущими потребностями и культурными традициями организации. Конкретные сроки и превалирующий в организации климат также влияют на степень достижения успеха. Следует внимательно рассмотреть, какие средства можно использовать, когда и как. Конкретный выбор и последовательность применения инструментов определяются планом улучшения и должны быть согласованы со стратегией улучшения всей организации.

Ниже описываются несколько основных инструментов улучшения из многих возможных, способных внести весомый вклад в совершенствование организации.

Менеджмент процесса

Этот подход состоит в идентификации и документировании видов деятельности, которые объединяют ключевые процессы, необходимые для проектирования, создания и поставки услуг и продуктов. Например, в Японии рассматривают менеджмент процессов как краеугольный камень ее успешной национальной экономики и глобального присутствия в большинстве отраслей. Менеджмент процессов часто выбирают как первый инструмент улучшения, потому что это очень простая для понимания концепция и требует незначительных затрат при ее применении, принося почти немедленные выгоды. Одобрение этой методологии обеспечивает сфокусированность на цель и согласование ключевых работ по всей организации, способствуя тем самым повышению удовлетворенности потребителя, улучшению морали работников и результатов бизнеса в целом.

Менеджмент проектов

Управление работами внутри организации в рамках проектов состоит в нацеленности на распределение ресурсов, календарное планирование и мониторинг ключевых вех в отношении графиков и затрат. Этот подход основан на принципах менеджмента, ориентированного на результаты в терминах бюджета и графиков, применимых к проектам. Некоторые организации, оперирующие в быстро меняющейся среде множества проектов, выстраивают полную иерархию отчетности по проектам, чтобы адаптировать их к деятельности организации и, таким образом, сделать их высоко реактивными. Как правило, менеджеры по проектам отчитываются перед центральным офисом по менеджменту проектов, который оперирует параллельно с традиционными корневыми функциями. Интересно заметить, что менеджмент проектов и менеджмент процессов могут использоваться как взаимодополняющие инструменты, потому что менеджмент многочисленных проектов вовлекает также менеджмент перекрестных процессов. Идентификация корневых процессов в организации и назначение собственников процессов будет обеспечивать организационную основу, гарантирующую, что корневые процессы дополняют и поддерживают проекты. Надлежащее развертывание менеджмента проектов обеспечивает мощный подход, который имеет в дальнейшем влияние на повышение удовлетворенности потребителей, улучшение морали работников и результатов бизнеса в целом.

Менеджмент затрат на качество

Этот подход состоит в балансировании, с одной стороны, затрат на предупреждение и оценку качества и, с другой стороны, затрат, вызванных проблемами, зафиксированными как внутри, так и вне организации. Данная концепция успешно применялась в промышленных организациях. Позже ее стали использовать и в индустрии сервиса. Все большее число профессионалов осознают, что применение этого инструмента для обоснования инвестиций и расстановки приоритетов в инициативах улучшения предоставляет им ценное оружие при обсуждении состояния дел с высшим руководством, а именно — общий язык, выражаемый в единицах финансовых затрат и выгод, возвратов на инвестиции и их влияния на общие результаты бизнеса. Успешное применение концепции затрат на качество требует атмосферы сотрудничества и доверия в организации, потому что этот подход опирается на способность персонала идентифицировать потраченное время на корректировку и предупреждение проблем. Если руководство не может обеспечить, чтобы такая отчетность выполнялась в духе выявления возможностей улучшения, то информация, предоставляемая работниками, будет, вероятно, восприниматься ими как позорящее их пятно. Организации, которые воспитывают культуру открытости и желания улучшений, обнаружат, что подход определения затрат на качество помогает им идентифицировать и расставлять приоритеты в возможностях улучшения с точки зрения их относительного влияния на главную линию организации.

Менеджмент ожиданий потребителей

Существование организации зависит от ее способности непрерывно демонстрировать своим клиентам добавленную ценность, которую она может им предложить. Информация, основанная на пожеланиях потребителей, жизненно важна для организаций, поскольку дает им твердую базу для принятия решений по улучшению деятельности и расстановки приоритетов в инвестициях, могущих оказать положительное воздействие на удовлетворенность и лояльность потребителей. Это требует, чтобы организация умела собирать точки зрения потребителей и поддерживать обратную связь с ними. Типичные ответы, которые нужно получить от потребителей, должны позволить адресоваться к усилению, модификации или доработке продуктов или услуг, к адаптации новых политик или процедур или, иными словами, к изменению способа ведения бизнеса. Чтобы собрать информацию от потребителей могут использоваться различные методы, в числе которых можно назвать обследования, фокусные группы, интервью и т. д. Использование Итернета позволяет получить результаты более быстро, с большей скоростью ответов и при значительно более низкой цене, чем проведение обследований по телефону или с помощью электронной почты. Прямая информация на основе потребителей существенна для того, чтобы управлять ожиданиями потребителей. Слухи и ощущения, взятые за основу управления ожиданиями, могут создать путаницу и стать средством создания потенциальных проблем с потребителями. Управление ожиданиями потребителей — это подход, который позволяет организации не только гарантировать удовлетворенность потребителей, но и улучшить мораль работников и общие результаты бизнеса.

Менеджмент знаний

Наиболее важный, но и самый неуловимый, ресурс любой организации — ее интеллектуальный потенциал (IQ — intelligence quotient). Менеджмент знаний представляет собой подход, когда индивидуальные опыт и знания персонала, так называемые «молчаливые» знания, гармонизируются и усиливаются благодаря синергии от разделения знаний. Без согласия делиться этими молчаливыми знаниями создается ситуация, когда запас точных и документированных знаний значительно меньше, чем суммарный потенциальный IQ организации. Надо отметить, что в настоящее время несколько увеличилась популярность менеджмента знаний как следствие концепции извлеченного урока. Работники — это потенциальные источники ценной информации, которая может быть собрана («уловлена», дословно), чтобы принести выгоды, такие, как повышение производительности, сбережение затрат и возможности улучшения. Организации, в которых пестуют культуру, где поощряется обмен идеями, обычно обладают более высокой моралью работников, которая затем облегчает обмен опытом о наилучшей практике. Такие организации могут предложить потребителям более инновационные решения, которые усилят удовлетворенность и потребителей и работников, а также обеспечат улучшенные общие результаты бизнеса.

Заключение

Процесс отбора, позволяющий выявить подходящие инструменты улучшения, должен гарантировать, что каждый инструмент действительно подходит организации в рамках ее плана улучшений и поддерживает ее общую стратегию совершенствования. При этом следует уделять тщательное внимание своевременности и культуре применения выбранных инструментов, поскольку они могут повлиять на степень успеха и реальное их воздействие на организацию.

 

К. Кэйер – Директор «Business Process Improvement — America Quintiles», Канада




Также на сайте:
Рекомендации по исключению из правил для СМК
ИСО 9001:2008 – новое кольцо на древе качества


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?