Если у вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному принятию решений, вы понапрасну теряете свое собственное время.

Цель менеджмента - радость заинтересованных сторон

Мы давно знаем из литературы и видели на практике в той же компании Toyota реализацию великих принципов японского менеджмента:

  • пожизненный найм;

  • обучение на рабочем месте;

  • ротация, оценка достоинств;

  • справедливое вознаграждение.

Эти принципы должны рассматриваться в целом, потому что вырывать какой-то принцип из контекста опасно. Однако чтобы представить эту систему в целом, необходимо рассмотреть каждый элемент в отдельности.

Остановимся на системе обучения на рабочем месте. В свое время доктор Эдвард Деминг провел четкое разграничение между образованием и обучением.

Образование в его интерпретации – это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, при этом свой, неповторимый для каждого из нас. Японцы практически показали, что процесс образования индивида представляет интерес для работодателя, хотя к производственному плану никакого отношения не имеет. Важно, чтобы человек занимался образованием и самообразованием всю жизнь, совершенствовался, тогда его интеллект на работе может использоваться с наибольшей эффективностью.

А вот обучение – это разовая, стационарная возможность. Когда обучение сотрудника за пределами предприятия вплетается в образование, то потом и у обучаемого, и у работодателя возникают проблемы. Приходится переучиваться, потому что на рабочем месте другая конкретная ситуация, другое оборудование. Проводить обучение следует непосредственно на рабочем месте – это важное условие эффективной работы.

Обучение в сильной степени зависит от учителя. Когда новичок учит новичка, возникает описанный Э. Демингом эффект воронки, который показывает, что в этом случае каждое следующее поколение будет все дальше отклоняться от правильной процедуры, которой мы хотели бы, чтобы оно научилось.

В компании Toyota реализована технология, которая предполагает несколько составляющих:

  • стандартизация объекта обучения;

  • обучение учителей;

  • подготовка к обучению;

  • собственно процесс обучения;

  • обучение в процессе работы;

  • новое обучение в создании Т-образных людей (термин, принятый на Toyota). Иными словами, задача менеджмента состоит не в том, чтобы создавать продукцию, а в том, чтобы создавать людей, способных делать лучшую в мире продукцию.

Где берет истоки японская система обучения на рабочем месте? Во время Второй мировой войны в США были разработаны две программы: одна для менеджеров среднего звена "Management training program (МТР)", вторая – для внутрипроизводственного обучения "Training within industry (TWI)", получившая наиболее широкое распространение в Японии. Обе программы сыграли огромную роль во время войны в США, так как квалифицированные рабочие ушли на фронт, и их место заняли неопытные и необученные. Необходимо было их быстро подготовить, не нанося при этом ущерб военным заказам.

После внедрения этих программ в годы войны оккупационными властями в Японии, к началу 90-х годов по ним прошли обучение более 10 млн. человек. Министерство труда Японии выдает лицензии преподавателям и утверждает стандарты обучения, и эта работа возведена в ранг национальных программ.

В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартные программы для мастеров и бригадиров:

  • обучение на рабочем месте (осознание важности обучения подчиненного персонала, как проводить обучение);

  • обучение методам работы (разработка и внедрение новых методов совершенствования);

  • обучение в сфере внутрипроизводственных отношений (курс обучения, в котором рассматривались взаимоотношения между рабочими и мастерами, лидерство).

Существует специфика в обучении разных категорий сотрудников компании. В обучении руководителей акцент делается на трех моментах: важности человеческих взаимоотношений и вовлечении людей; на методологии и ценности непрерывного совершенствования производительности и продукции; на пользе от научного подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на известном методе "планируй, делай, смотри".

Хотелось бы остановиться еще на моменте, упоминание о котором режет слух наших соотечественников, – о стандартизации. В нашей стране стандартизация воспринимается как инструмент насилия, как способ заставить людей делать что-то неприятное. А у японцев это слово вызывает противоположные ассоциации, потому что речь идет о стандартизации, которая устроена очень мудро. Когда мы обучаем новичков, то стандарт исходит от учителя. Если речь идет о рабочем, то стандарт исходит от рабочего. Не от менеджера, руководителя, а от тех людей, которые каждый день делают это. Именно они знают, что такое стандарт. Стандарт – это соглашение между собой членов команды по поводу того, как делать работу самым лучшим на сегодняшний день способом. Пока нет стандарта, нет никакой возможности применить технологию кайдзен (непрерывное совершенствование), потому что нет точки отсчета.

Стандарт, вопреки расхожему мнению, не налагает никаких ограничений на непрерывное совершенствование, наоборот, он делает его возможным. Сам процесс стандартизации и совершенствования развивает таланты сотрудников. Этот аспект важнее, чем производство продукции. Легкость стандартизации зависит от вариабельности процесса, от его алгоритмизуемости. В соответствии с принципом Парето 20% деятельности обеспечивают 80% успеха. Значит, именно эти 20% составляют основу процесса. Их вариации опасны для результата. И именно их важно стандартизовать, сделать типовыми. К остальным 80% не стоит предъявлять таких жестких требований.

Следующий шаг – подготовка учителей. Они должны быть заняты только обучением на рабочем месте. В США есть один-два примера таких компаний, в нашей стране я не знаю подобных. Для Toyota это нормальная практика. Этих людей тщательно подготавливают, и не один год. В конце концов, учителями становятся все сотрудники.

Приступаем к самому процессу. Подготовка. Самое главное в подготовке – создать доброжелательную атмосферу. В компании Toyota в рамках этого заимствованного из США, но кардинально переделанного процесса, действуют в четыре шага: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результата.

Пример Джефри Лайкера: операция, которая занимает на производстве 15 секунд, требует двух дней обучения. Кроме того, в каждом действии, операции есть специфические акценты, моменты. Учитель выделяет эти аспекты, следит, чтобы ученик понял, в чем они состоят, почему это важно, и научился их воспроизводить. Таким путем человек постепенно изучает свою операцию и становится мастером. И гордится этим. Но и после обучения он пользуется поддержкой учителя еще два года. Считается, что это оптимальный срок, чтобы человек мог избавиться от опеки учителя. Через два года человеку объясняют, что необходимо расширить компетенцию, овладеть новыми навыками, стать универсалом. Это необходимо, чтобы обеспечить организацию непрерывного потока, канбан, кайдзен. Конечная цель процесса обучения – учителем должен стать каждый. Такой подход более быстр и дешев, чем все известные альтернативы. На обучении персонала нельзя экономить. Люди, обученные таким образом, гордятся своим мастерством, всегда готовы поделиться знаниями, это другие люди. Одно из условий существования такого положения – наличие у людей ответственности, но не вины. Никто не ищет виноватых. Ищут причины. Это эквивалент принципа отказа от наказания, от мысли о наказании.

Конечно, нужна эффективная система менеджмента. Например, как в компании Toyota. Систему менеджмента Toyota иногда называют "думающей производственной системой".

Приведу высказывание генерального директора Toyota К. Ватанабе: "Toyota формирует людей Т-типа. У буквы "Т" две палочки: вертикальная означает, что сотрудники должны глубже овладевать своей профессией, а горизонтальная – что они должны расти вширь, осваивая смежные профессии. Чтобы подготовить профессионала Т-типа требуется немало времени".

Обучение создает навыки и умения, которые формируют знания, а знания – это цель бизнеса. Не деньги, а именно знания. Настоящие деньги дают только знания. Организация, не нацеленная на знания, не имеет будущего. Обучение – естественная и неотъемлемая часть рабочего процесса. Это его форма жизни. Процесс создает всего лишь деньги, а обучение рождает людей и определяет их судьбы


Ю.П. Адлер

Опубликовано в "Методы менеджмента качества"




Также на сайте:
Рейтинг органов по сертификации
О стандарте ИСО 9001:2008 и политике введения его в действие


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?