–°–њ–∞—Б–µ–љ–Є–µ –†–Њ—Б—Б–Є–Є –≤ –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–µ! (–Ш–≤–∞–љ –Ш–ї—М–Є–љ)

÷ехова€ прививка от бракодела на рабочем месте в рабочий день

ј. √орбунов

—овременный менеджмент качества основан на простом принципе: предотвращать, а не исправл€ть. ¬ точности как в медицине Ч профилактика всегда лучше, чем лечение. ƒл€ этого требуетс€ комплексный подход, определенна€ система.
¬стретились два босса. ќдин говорит:
-¬з€л нового сисадмина, но совершенно им недоволен. “о ли дело прежний - бегал по коридорам, разруливал проблемы. ј этот сидит, не видать, не слыхать.
-Ќу а проблемы-то есть?
-ƒа пока нет, но если начнутс€ - взвоем. ќн же ничего не делает!
“ипичный случай. “ак уж повелось, что мы больше ценим тех, кто решает проблемы, чем тех, кто их предотвращает. –абота первых на виду, их благодар€т, как героев из службы спасени€. ¬торые - бойцы невидимого фронта:
они анализируют ситуацию, определ€ют риски и гас€т искры прежде, чем разгоритс€ пожар - без вс€кого геройства, без шума и пыли.
¬от и с качеством та же истори€. ѕон€тно, что есть контроль - финальна€ зачистка, котора€ отсеивает брак. » есть контролеры - неподкупные борцы за репутацию фирмы, надежна€ преграда некондиции. ѕравда, имеетс€ весомое "но". –есурсы, потраченные на производство некондиционной продукции, никак не восполнишь: брак не продашь. ј на переделку того, что еще можно исправить, придетс€ снова потратитьс€, то есть платить своего рода дополнительный налог на внутренний брак. “упиковость такого подхода очень хорошо иллюстрируетс€ печальной статистикой: на некоторых предпри€ти€х контролеры составл€ли до 40% производственного персонала! ќтсюда мораль: гораздо выгоднее предупреждать по€вление брака, чем выискивать его, а потом выбрасывать или переделывать, трат€ ресурсы на всех этапах.
—мена приоритетов

–аньше считалось, что совершенные технологические процессы способны сами по себе обеспечить качество продукции. Ќо жизнь показала неверность такого подхода: никто не купит неустойчивое кресло с неудобной спинкой, даже если оно произведено по идеальным технологи€м. ѕотребитель покупает не товар, а удовлетворение своей потребности. ѕрактическое освоение этого закона, сформулированного ѕ. ƒрукером, происходило в 70-е годы XX века. ѕрежде качество воспринимали как соответствие заданным стандартам.  онкуриру€ друг с другом, производители боролись за жесткость внутренних требований, за совершенство технологических процессов. Ќо эта "война стандартов" себ€ исчерпала - она не давала никакого выигрыша с точки зрени€ продаж, зато требовала немалых затрат. » точка зрени€ на суть взаимоотношений производител€ и потребител€ коренным образом изменилась. ¬от как это изменение выразил ‘.  отлер: "ѕродавайте не то, что можете производить, а производите то, что можете продать". ѕотребител€ интересует не соответствие продукции стандартам, какими бы строгими они ни были, а то, насколько эта продукци€ решает его проблемы. ѕон€тно, что плохо спроектированное изделие даже при безупречном производстве не найдет сбыта. Ќо качество начинаетс€ не с проектировани€, это лишь промежуточный этап. ѕервый рубеж борьбы за качество - определение требований потребител€. „ем лучше мы поймем, чего хочет и ждет потребитель, тем больше у нас шансов дать ему именно то, что нужно. Ќеслучайно именно в тот момент - в 1970-е * начал развиватьс€ маркетинг как наука о потребителе: чтобы удовлетвор€ть ожидани€, их надо знать.
“отальное качество

  •  огда исчерпаны возможности повышени€ качества средствами контрол€;

  •  огда организаци€ работает (или у нее есть реальна€ перспектива работы) в конкурентной среде, где главный критерий выбора поставщика товаров или услуг Ц качество;

  •  огда компани€, поставив долгосрочные цели (как минимум на 15-20 лет вперед), нуждаетс€ в формировании соответствующей репутации, основанной не на кратковременных маркетинговых акци€х, а на качестве продукции и отношени€х с потребител€ми;

  •  огда достижение целей даетс€ менеджменту организации лишь значительными затратами сил;

  •  огда потери от внутреннего брака превышают все разумные пределы, отнима€ значительные ресурсы. –уководитель должен точно знать, с чем именно он собираетс€ боротьс€ с помощью системы менеджмента качества (—ћ ). „етка€ постановка задач задаст приоритеты специалисту, иначе невозможно выстроить по-насто€щему эффективную систему.

  тому же надо учесть, что система менеджмента качества неизбежно св€зана с повышением прозрачности бизнеса. „то она поведет к серьезной перестройке системы управлени€ организации и потребует от руководителей всех уровней - включа€ и высший - подчинени€ установленным правилам. „то она инерционна, и эффект в полной мере про€витс€ через 3-5 лет после начала внедрени€. », наконец, что дл€ нормальной работы системы нужны специалисты высокой квалификации - ускоренными курсами по изучению стандарта ISO 9001 здесь не обойтись.
ѕолезна€ привычка
¬ непростом деле создани€ системы менеджмента качества можно выделить два этапа. ѕервый - разработка и внедрение системы. «десь главна€ задача руководител€ - четко сформулировать свои требовани€. Ѕывает, что первые лица обрисовывают специалисту задачу лишь в общих чертах, а потом выражают неудовольствие - мол, проект не оправдал их ожиданий. ”дивл€тьс€ тут нечему: если вы хотите адекватного результата, надо, чтобы исполнитель знал, чего именно вы хотите. »наче получитс€ ситуаци€ "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". —огласитесь, странно платить деньги специалисту за воплощение своих идей, не раскрыва€ их, и тем самым заранее обрека€ проект на неудачу.
¬торой этап - повседневна€ де€тельность, направленна€ на выполнение трехфазного цикла: планирование, анализ данных, улучшение производственных процессов. Ёта схема - самый надежный управленческий фундамент организации. —пору нет, гениальные решени€, найденные интуитивно, привод€т к фантастическим результатам. Ќо, говор€ по правде, озарени€ случаютс€ редко и не обеспечивают плавного совершенствовани€, которое, по сути, и создает основу дл€ гениальных озарений. ѕоэтому ключевое слово здесь - посто€нство. ”местно вспомнить притчу, вошедшую, пожалуй, во все учебники английского €зыка: американец, восхищенный ровными, густыми оксфордскими лужайками, спрашивает у служител€, поливающего траву:
-„то сделать, чтобы получить такой газон?
-Ќичего особенного, сэр, только поливать и стричь. -» все?
-ƒа, сэр, и все. ¬ течение п€тисот лет, сэр.
“о же самое с циклом "планирование, анализ, улучшение": его выполнение должно войти в привычку. »менно в этом заключаетс€ суть системного управлени€ - как качеством, так и предпри€тием в целом.

ќпубликовано в CEO є9 —ент€брь 2008




“акже на сайте:
ѕроблемы сертификации систем менеджмента качества
 то же на предпри€ти€х тормозит идею посто€нного улучшени€?


ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте



  • заработанные на casino x com деньги клиент может вывести многими удобными способами
  • kazin0.name


 ак сюда попасть?