Уже сегодня делать то, о чем другие завтра будут только мечтать. (Гераклит)

Сравнение подходов к процессному управлению

Сегодня в деловом сообществе много говорят о процессном подходе к управлению бизнес-процессами и их оптимизации. И, казалось бы, всеми используется один и тот же подход и известная терминология, но когда начинается проект, выясняется, что значительные расхождения имеются не только в понятиях, но и в методических подходах к процессному управлению. В данной статье сделана попытка классифицировать основные признаки, отличающие тот или иной подход. Такая классификация поможет руководителям оценить собственные проекты и сравнить различные предложения консультантов в области бизнес-процессов.

Анализ методических аспектов в области процессного управления позволил выявить характеристики, по которым можно различать подходы. Их классификация представлена в таблице.

Рассмотрим более подробно классификационные признаки и методические подходы.

Наиболее заметный признак, по которому различаются подходы к процессному управлению, — направления и границы изменений в проекте.

Постепенное совершенствование бизнес-процессов на предприятии. Этот подход предполагает совершенствование каждого процесса в оперативном режиме. К данному типу тяготеет японский менеджмент, когда организации постоянно находятся в режиме совершенствования процессов, а исполнители выполняют задачу непрерывного улучшения своей работы. Постепенная оптимизация связана с минимальными рисками и сопротивлением со стороны персонала, но есть и отрицательный момент — фактор времени. В современных условиях быстроменяющейся  рыночной ситуации  от руководителей требуются способности оперативно перестраивать бизнес-процессы и проводить кардинальные инновационные изменения. Если в компании в течение долгих лет следовали тактическим целям и особого внимания системе управления не уделялось, проблем может накопиться столько, что их решение в оперативном порядке станет невозможным — потребуется более радикальный проект. Постепенное совершенствование, безусловно, подходит для некризисных предприятий, характеризующихся относительной стабильностью деятельности. Сам проект в данном случае будет не внедрением оптимизационных мероприятий, а скорее настройкой управленческого цикла по всем процессам.

Второй подход — оптимизация локальных бизнес-процессов в организации. Каждый новый проект — это совершенствование отдельного бизнес-процесса. Причем, описание и оптимизация их не связаны между собой, и некоторые аспекты деятельности могут быть не охвачены преобразованиями в принципе. Таким путем идут обычно компании, где критические факторы успеха сосредоточены в конкретных областях деятельности, они четко локализованы. Для оптимизации локальных бизнес-процессов не требуется коренного преобразования системы в целом. Многие эксперты не относят такие проекты   к процессному подходу, так как существует мнение, что только полная процессная модель является целью преобразований. Тем не менее, отдельные методики позволяют производить оптимизацию только на локальном уровне.

Третий подход — это реинжиниринг или кардинальное перепроектирование бизнес-процессов в организации. Масштабный проект реинжиниринга связан с высокими рисками. Он подходит для тех, кто уверен в своих силах и желает добиться улучшения всех показателей деятельности в кратчайшие сроки. Все мероприятия должны проводиться под пристальным вниманием со стороны высшего руководства компании. Вероятность провала настолько велика, что критическими становятся вопросы профессионализма руководителя и участников проекта и сильная мотивация к изменениям (например, проблема выживания). Отличительными особенностями методик, придерживающихся коренных преобразований всех существующих процессов, является централизация и масштабность изменений, единый формат описания и процедур оптимизации.

Несмотря на то, что классификационный признак «направления и границы изменений» — один из основных в выборе методической базы, не менее важны и другие критерии. Как видно из таблицы, нами был выделен второй признак, отличающий один подход от другого, — последовательность этапов проекта. Как правило, в методических материалах по процессному управлению четко выделены три основных этапа формирования модели:

•    «как есть»;

•    «как должно быть»;

•    перехода.

Большинство методик предполагает создание модели бизнес-процессов «как есть» с последующей оптимизацией. Таким образом, на первый план выходит кропотливая работа по описанию существующих бизнес-процессов с целью их дальнейшего анализа и совершенствования. Описание бизнес-процессов, скорее всего, вызывает негативную реакцию со стороны участников проектов, так как прорисованные бизнес-процессы редко помогают в дальнейшей оптимизации (решения об изменениях часто настолько очевидны, что усилия, затраченные на формальное фиксирование недостатков можно отнести к излишним). Альтернативный вариант последовательности работ заключается в том, что оба первых этапа осуществляются параллельно, и оптимизация предусматривается уже в ходе описания. Очень часто, еще до окончания разработки модели «как есть», специалисты пытаются внести изменения в бизнес-процессы, тем самым, предвосхищая формальный этап разработки модели «как должно быть». В результате, существует не две, а одна референтная схема бизнес-процессов, которая постоянно дополняется или изменяется. Недостатком параллельности этапов можно считать большое число преобразований и их затянутый характер. Но выделяют и подходы, исключающие этап создания модели «как есть», на первое место здесь выходит моделирование идеального предприятия «как должно быть» (исходя из главного смысла деятельности предприятия), а сам проект в таком случае — это своего рода перевод организации в состояние «как должно быть», независимо от его характеристики в настоящий момент. Специалистам лишь остается поставить «галочки» на функциях и информационных потоках идеальной модели, которая уже разработана исходя из миссии предприятия, и отметить то, что необходимо доработать. За счет перемещения этапа «как должно быть» на первое место предприятие получает значительное сокращение времени на внедрение. Тем не менее, этим редко пользуются на практике, так как научно-методическая база большинства приверженцев процессного подхода слишком слаба для создания полных и непротиворечивых моделей предприятия «как должно быть».

Следующее отличие в различных методических подходах к реализации проектов — роль сторонних экспертов в проекте и степень вовлечения персонала. Роль сторонних экспертов (консультантов) является одной из спорных тем, неоднократно поднимаемых на профессиональных форумах и конференциях. Практически все книги, посвященные инновациям и управлению изменениями в организации, содержат рекомендации о максимальном вовлечении персонала в проект преобразований. Анализ же различных подходов к внедрению процессного управления показал, что не все придерживаются данного принципа. Участие консультантов, по нашему мнению, должно сводиться к методической и курирующей функциям. Информация о реализованных проектах консалтинговых компаний показывает, что часто непосредственно консультанты выполняют работу по описанию, анализу и проектированию бизнес-процессов. От предприятия в этой работе в лучшем случае участвует создаваемая рабочая группа или один ответственный, помогающий в организации интервью и согласований. Чем-то средним можно считать совместную работу консультантов и специалистов предприятия в проектных группах. Роль консультантов в проекте определяется типом консалтинга: экспертный, процессный, обучающий. Как показали исследования многочисленных предприятий в США, наиболее эффективным был признан обучающий консалтинг[1]. Этой же точки зрения придерживаемся и мы, и очень надеемся, что методические подходы российских консультантов в области построения систем управления будут изменяться в данном направлении. Еще один аспект, относящийся уже к роли владельцев бизнес-процесса: есть методологии, где они сами определяют стандатры и критерии эффективности своей деятельности, существуют подходы, когда владельцы лишь принимают к исполнению нормы (разработанные вышестоящей инстанцией либо специальным подразделением по организационному развитию).

Четвертым существенным отличием, как видно из таблицы, нами определен принцип выделения границ бизнес-процессов. Данный вопрос является наиболее спорной темой среди научного сообщества в настоящее время. Приверженцы «сквозного» подхода видят реализацию процессного управления в следующем:

•    все процессы в организации носят кросс-функциональный характер и протекают через различные подразделения;

•    владельцы процессов несут ответственность за всю цепочку создания ценности конкретного продукта (услуги);

•    владельцы процессов не имеют в своем распоряжении ресурсов и «приобретают» их у функциональных служб;

•    первый руководитель имеет в подчинении два типа руководителей: стратегов, отвечающих за цепочки создания ценности объемы продаж, и хозяев ресурсов, несущих ответственность за уровень затрат в своей функциональной области;

•    в результате использования «сквозного» подхода в связи с переориентацией зон ответственности организационная структура значительно «уплощается» и расширяется по горизонтали.

Таким образом, «сквозной» подход сопровождается значительными изменениями в системе управления, что в свою очередь вызывает сопротивление персонала и рост рисков, касающихся провала проекта на стадии внедрения. Более мягким является выделение бизнес-процессов по сегментированному принципу:

•    границы бизнес-процессов как правило определяются согласно границам подразделений или должностей;

•    процессы являются ничем иным, как функциями структурных элементов, но связанных между собой входами и выходами;

•    ответственные за процесс назначаются в соответствии с их положением в иерархии и наделяются необходимыми для работы ресурсами, они как правило несут ответственность за доход или результат процесса и за затраты на его реализацию;

•    первый руководитель имеет в своем подчинении владельцев процессов в соответствии с функциональной структурой управления, а оценка качества их работы определяется в горизонтально-процессной плоскости.

Кроме «сквозного» и сегментированного метода существует и третий вариант, когда процессы выделяются в соответствии с типом логистической цепи. Иногда они носят «сквозной» характер, иногда сегментированный. Например, это может определяться исходя из типа производства (поточное, серийное, проектное/индивидуальное). Тип производства может в принципе сделать невозможным внедрение «сквозного» процессного управления[2]. К сожалению, не все это понимают.

От редактора

Логистическая цепь в данном контексте не имеет ничего общего с логистическими услугами. "Логистика" в данном случае понимается в более широком смысле, как наука о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах. Хотя следует признать, что в єтом контексте "логистика" в деловой литературе встречается достаточно редко.

Набор атрибутов бизнес-процессов является еще одной темой в области процессного управления, по которой нет однозначного мнения. Атрибут — это неотъемлемое свойство бизнес-процесса, подлежащее формализации. Например, обязательными атрибутами при любом подходе являются название работы, вход и выход, механизм. Нотация3 IDEF0 предполагает также обязательный атрибут управления (нормативного документа). А в ARIS предполагается определение типа действия. Не всегда используется атрибут времени, но без учета продолжительности той или иной операции трудно составить нормативы, а значит и управление не может быть полноценным. Если к производственным процессам учет времени имеет непосредственной отношение и прописан в технологии, то, например, учет времени на заполнение вакансии специалиста по соответствующему бизнес-процессу проводится не всегда. Атрибут стоимости используется еще реже. Это связано со сложностью разработки системы управления стоимостью бизнес-процессов. Пока нам не встречалось ни одно предприятие, где была бы полностью реализована возможность стоимостного анализа процессов. Если обратиться к анализу кейс-средств (программного обеспечения для описания и оптимизации бизнес-процессов), то часто ими предоставляется возможность включать в регламент процесса дополнительные атрибуты, например, прикрепленные шаблоны документов, фиксация точек стратегического контроля и пр. Можно описывать бизнес-процесс вплоть до цвета стола, за которым сидит исполнитель. Но при этом важно помнить, что большое число атрибутов усложняет проект и может быть чрезмерным. Определение конкретного набора атрибутов происходит индивидуально в каждом проекте и во многом определяется методикой и поставленной целью.

Методы оценки процессов и определения показателей также различаются в зависимости от используемых подходов. В одних случаях при использовании стандартных бизнес-процессов предприятие может отталкиваться от кейсов и шаблонов по аналогичным процессам и ориентироваться на них. В других случаях используется универсальная типология показателей для любого процесса, например, матрица типов показателей. Часто параллельно с проектом описания и оптимизации бизнес-процессов проходит разработка стратегии и сбалансированная система показателей. Поэтому отдельные показатели могут быть перенесены из стратегии.

Об использовании различных нотаций опубликовано немало аналитических материалов. Важно заметить, что результативность проекта и эффективность процессов не зависит напрямую от их иллюстративности. Часто бывает, что и без графического представления на предприятии отлично поставлено управление процессами. Тем не менее, можно выделить наиболее известные нотации, которые применяются в методиках процессного управления:

   нотации класса IDEF (IDEF0, IDEF1, IDEF3, DFD);

   нотации ARIS eEPC;

   UML и др.

Направление описания и оптимизации бизнес-процессов:

·           снизу-вверх

·           сверху вниз

·           параллельный

По данному вопросу на одном профессиональном форуме разразилась огромная дискуссия: в каких случаях целесообразно описывать процессы снизу-вверх, в каких сверху-вниз. Об этом, наверное имеет смысл написать отдельную статью, но в целом важно отметить – цели предприятия выстраиваются как правило сверху-вниз. Поэтому и оптимизация должна идти в том же направлении. Но на практике действительно существуют исключения из правил, забывать об этом нельзя.

Таким образом, мы рассмотрели некоторые наиболее явные отличия в подходах к процессному управлению и его внедрению. Нельзя с уверенностью сказать, какой метод лучше, многое зависит от конкретной ситуации. Выбор же методического аспекта определяется целями проекта.

Тем, кто стоит сегодня перед выбором, мы рекомендуем в первую очередь обратить внимание на опыт реализованных проектов. Аргументов «за» или «против» каждого решения найдется великое множество, а вот примеров удачных проектов гораздо меньше. Остается только выделить среди них случайности и закономерность.



[1] Peter Block. Flawless consulting. A guide to getting your expertise used. Publisher: Pfeiffer
Publication Date: 1999, Pages: 400

[2] Банных О., Иванова М. Прожектор перестройки // журнал Эксперт-Урал, 8.11.2004, № 42.

[3] Нотация — совокупность условных знаков, применяемых для сокращенного выражения тех или других понятий и определений.

 

Иванова Маргарита




Также на сайте:
Выбор подходящих инструментов улучшения бизнеса
Рекомендации по исключению из правил для СМК


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?