Человек, которому повезло, - это человек, который делал то, что другие только собирались делать. (Жюль Ренар)

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ: по стандарту ИСО 9001 или по предприятию?

С мыслями, возможно, резкими или категоричными, изложенными в статье, могут не согласиться многие специалисты. Автор готов к дискуссии и будет рад, если найдутся оппоненты. 

«Система по ИСО 9001» – это выражение часто употребляется лишь, как короткая разговорная форма понятия «система менеджмента качества» (СМК) и воспринимается, как ее синоним. На мой взгляд, это отражает один из распространенных недостатков СМК, при разработке которых значительно больше внимания отводится формальному отображению требований стандарта, а не реальному влиянию на результаты деятельности предприятия.

 При этом часто структура документации СМК механически копируется со структуры стандарта ИСО 9001; всем основным разделам стандарта отвечают отдельные документы, в которых предприятия стараются описать порядок выполнения соответствующих требований.

Это можно еще понять в тех ситуациях (к сожалению, распространенных), когда единственной целью руководства предприятия является получение сертификата на СМК с минимальными затратами усилий. Но особенно досадно видеть такие СМК на предприятиях, руководители которых, действительно, хотят иметь эффективные, работающие системы. При этом они идут на создание формальных систем «по стандарту» только потому, что недостаточно квалифицированные специалисты (или собственные сотрудники, или консультанты) сумели убедить их, что только так можно получить сертификат.

Проектируя новые виды продукции или услуг, в первую очередь, предприятие, как правило, интересует, на какие категории потребителей они рассчитаны, какие потребности потребителей они должны удовлетворять, какие конкурентные преимущества должны быть в них заложены. И только на следующих этапах проектирования предприятие рассматривает стандарты, которым должна соответствовать новая продукция. Давно стало общепризнанным, что в условиях конкурентной экономики предприятие, которое ориентируется исключительно на требования стандартов, не имеет шансов быть успешным на рынке. Почему же эта очевидная истина не применяется при проектировании СМК? Ведь существующая практика их разработки подобна тому, как, если бы пищевое предприятие попробовало, не задумываясь, смешать все ингредиен-ты, указанные в стандарте на продукцию, в пропорциях, приведенных в том же стандарте. При этом были бы проигнорированы вкусы потребителей, результаты маркетинговых исследований и т.п. Не сложно представить перспективы реализации такой продукции на рынке. Также нетрудно оценить вклад «систем по стандарту» в конкурентоспособность предприятий.

Стандарт ИСО 9001, как и стандарты на продукцию, имеет главную цель – преодоление технических барьеров, облегчение контактов между разными организациями, возможность легкой демонстрации факта наличия системы. Действительно, благодаря стандарту потребитель может в одной строке сформулировать требования к СМК поставщика, а поставщик – легко проде-монстрировать их выполнение. Однако не нужно путать инструмент оценки и демонстрации результативности СМК с инструментом построения и обеспечения результативности СМК.

На мой взгляд, распространенная критика стандарта ИСО 9001 вызвана именно его применением для несвойственных целей, как типовой структуры для построения СМК. Чаще всего такая критика сводится к тому, что системы, разработанные в соответствии с требованиями этого стандарта, не обеспечивают заметного повышения эффективности деятельности предприятия. Хотя цели, ради которых разрабатывался стандарт, значительно уже. Едва ли разработчики стандарта ИСО 9001 могли вообразить, что он станет шаблоном для разработки тысяч систем-близнецов на предприятиях разных отраслей.

Такая система, действительно, не может быть по-настоящему эффективным и действенным ин-струментом для высшего руководства. Ведь при ее разработке, как правило, не задаются вопросы, действительно, важные для руководителя: какая информация необходима ему для принятия решений, как должно обеспечиваться выполнение его решений, как создается ценность в процессах и т.п. Вместо этого возникает один вопрос, который совсем мало интересует руководи-телей: требованиям какого из пунктов стандарта отвечает определенное действие?

Как следствие, и это подтверждают международные исследования, лишь 40% сертифицированных СМК реально функционируют и используются высшим руководством. Едва ли по Украине или России эта цифра выше. Показательно объявление в одной из московских газет относительно поиска кандидата на должность директора по качеству: обязательное требование – отсутствие опыта работы со стандартами ИСО серии 9000. Видимо, первому руководителю предприятия был нужен помощник, способный оценивать стратегические изменения на предприятии с точки зрения их влияния на качество продукции, а не перспективы прохождения следующего надзорного аудита.

Противоположным подходом может быть разработка системы не «по стандарту», а «по предприятию» (в соответствии с его спецификой). При этом, как и при разработке новых видов продукции, первичны требования «потребителей системы»: высшего руководства предприятия, потребителей его продукции, сотрудников. К сожалению, довольно редко встречаются примеры, когда их пожелания реально отражены в СМК, не говоря уже об их серьезном изучении до начала разработки. Например, это могут быть пожелания относительно документации СМК: какие именно документы необходимы персоналу для лучшей организации работы, а руководству – для лучшего управления, какого они должны быть объема, насколько детально должно быть изложение и т.п.

Конечно, одним из требований потребителей к СМК может быть их соответствие стандарту. Но это требование все-таки вторично по отношению к главному требованию потребителей: система должна обеспечивать постоянное качество продукции и услуг.

Надо понимать, что СМК, а по сути, обычная система менеджмента, действует на каждом предприятии. И речь идет не о создании чего-то принципиально нового, отдельного, не связанного с предшествующим опытом предприятия. Необходимо упорядочить и усовершенствовать действующую систему управления с использованием общепризнанной практики, изложенной в стандарте ИСО 9001 (которая логична и полезна при условии ее правильного толкования). Естественно, успешно реализовать такой проект можно, лишь учитывая стартовые условия и особенности предприятия. Речь может идти не только об очевидной необходимости учета отраслевой принадлежности, хотя и она иногда игнорируется. Важно при разработке СМК учитывать традиции и культуру предприятия, его стратегию и конкурентные преимущества (не могут быть абсолютно подобными системы на предприятиях с авторитарным или демократическим стиля-ми управления, на предприятиях, ориентированных на контролируемость или гибкость). Документация СМК должна представлять собой довольно точный портрет предприятия не только на уровне буквы, но и по духу. А это практически отсутствует в системах, разработанных исклю-чительно «по стандарту».

Исходя из моего опыта, как консультанта, наиболее эффективно использовать стандарт ИСО 9001 при разработке СМК как «чек-лист» для самопроверки того, что никакие составные СМК при документировании не пропущены, что все принятые требования отражены в процессах СМК. При этом в стандарт целесообразно заглядывать не слишком часто – достаточно делать это раз в месяц.

В частности, разрабатывая структуру процессов СМК, целесообразно «забыть» о требованиях стандарта, акцентировать внимание только на реальной структуре работы предприятия (в конце концов, понятие процессного подхода возникло задолго до создания стандартов ИСО серии 9000). Уже разработав проект такой структуры, необходимо определить, через какие процессы реализуются требования любого из разделов стандарта, по необходимости – уточнить структуру.

Точно также, документируя процессы, лучше сначала описать процесс таким, каким он был бы удобен для предприятия, отвечал его целям и принципам, а уж на следующем этапе – проверить, не противоречит ли он требованиям тех разделов стандарта, которые относятся к нему (помня при этом, что стандарт не содержит требований относительно обязательного документирования порядка выполнения всех разделов).

В целом, можно сказать, что формальная интерпретация стандарта в значительной мере компрометирует саму идею процессного подхода (так же, как раньше было скомпрометировано понятие «политика в области качества»). Ведь словом «процесс» на предприятиях часто называют совокупность действий, которые не объединены ничем, кроме, как описанием в одном разделе стандарта. Наивно надеяться, что такие «процессы» станут реальностью на предприятии и будут применяться не только для прохождения аудитов, но и для управления высшим руководством.

Приведу несколько характерных примеров формальной интерпретации стандарта при определении структуры процессов.

Раздел 8.3 «Управление несоответствующей продукцией». Довольно часто определяется как отдельный процесс в системе менеджмента качества. Но в реальной жизни вопрос относительно несоответствующего закупленного сырья (например, его возвращения поставщику или утилизация на месте) является логической составляющей процесса закупок; управление несоответствиями во время производства бывает сложно выделить из производственного процесса, особенно, если они определяются и исправляются непосредственно производственным персоналом; управление несоответствующей продукцией, которая уже передана потребителю, может относиться к процессу сбыта (по крайней мере, это будет удобнее потребителям). В целом возможные действия по управлению несоответствующей продукцией в этих трех случаях принципиально разные, поэтому общий процесс чаще всего является формальным объединением трех отдельных описаний.

Раздел 8.2.1 «Измерение удовлетворенности потребителей». Чаще всего измерение удовлетворенности потребителей происходит одним из двух способов. При большом количестве потребителей оно может проводиться в форме периодического анкетирования (обычно выборочного), которое, как правило, проводят отделы маркетинга; планирование и анализ результатов происходит по той же схеме, что и при исследовании требований потребителей; в одну анкету могут быть включены вопросы, касающиеся, как измерения удовлетворенности потребителей, так и определения их потребностей. Эту деятельность логично включить в процесс маркетинга.

Другой вариант чаще встречается при небольшом количестве потребителей, для любого из которых выполняется значительный объем работы (строительство, проектирование, консалтинг и т.п.). При этом предприятие обращается к каждому из потребителей по поводу его удовлетворенности через определенное время после поставки продукции (или даже на определенных этапах предоставления услуги). Такие действия логично включить в процессы сбыта или предоставления услуг.

Вместе с тем, часто измерение удовлетворенности потребителей или определяется, как отдельный процесс, или включается в довольно широкий и абстрактный процесс «Измерение, анализ и усовершенствование».

Раздел 7.2 «Процессы взаимодействия с потребителями». Требования этого раздела стандарта часто объединяют в один процесс, хотя они касаются и маркетинговых исследований, и продажи продукции, и рекламы, и многих других видов деятельности. Нередко их можно отнести по крайней мере к двум разным процессам с различными целями: получение информации о потребностях и ожиданиях потребителей (для стратегического планирования, разработки новых видов продукции) и обеспечение объемов сбыта (для поступления финансовых средств). Особенно странным кажется существование единого процесса взаимодействия с потребителями в организациях сферы услуг, ведь практически вся их деятельность построена на взаимодействии с ними.

Существует простой способ проверить, удобна ли СМК для предприятия. Представьте себе, что стандарт ИСО 9001 аннулирован и задайте вопрос: хотите ли вы после получения такой информации изменить что-нибудь в документации СМК? На мой взгляд, если ваш ответ будет положительным, изменения нужно вносить немедленно. Ведь это означает, что определенные положения внесены в документы лишь «под стандарт», а не «под реальную жизнь предприятия». Стандарт не содержит никаких необоснованных или лишних требований, поэтому, если документация СМК для предприятия неудобна, скорее всего, речь идет о неверной интерпрета-ции его положений.

Одним из главных аргументов в пользу построения «системы по стандарту» является то, что она лучше воспринимается аудиторами и сможет легче пройти сертификацию. Так как при этом аудиторам не придется напрягаться и искать документы, в соответствии с которыми реализуются отдельные требования стандарта.

Каждое предприятие решает, для кого оно разрабатывает систему – для себя или для аудиторов. И, конечно, проблема квалификации аудиторов может быть предметом отдельного обсуждения. Действительно, во многих случаях им легче формально «проверять запятые» в документах, чем анализировать, действует ли на предприятии процессный менеджмент, совпадает ли реальная стратегия с декларируемой политикой в области качества. Недаром один из ведущих российских специалистов в области качества Вадим Лапидус утверждает, что «сертификация третьей стороной убьет стандарт ИСО 9001».

Но жизнь подтверждает, что эта проблема разрешима. Есть примеры, когда в документации СМК предприятия стандарт ИСО 9001 упоминается трижды. Во-первых, в начале Руководства по качеству указывается, что система отвечает требованиям стандарта. Во-вторых, в том же Руководстве приводится матрица соответствия разделов стандарта и процессов системы. В-третьих, в методике внутренних аудитов дается ссылка на стандарт, как на основу для проведения аудитов. И это все! Все остальное делается «под предприятие», под его специфику и требования его руководства.

При этом соответствие таких систем было подтверждено разными органами по сертификации. Нельзя сказать, что при сертификационных аудитах никогда не возникало вопросов (были даже замечания: стандарт, мол, требует всего шесть процедур, а вы зачем-то описали и производство, и маркетинговые исследования, и другие процессы). Но если персонал предприятия разрабатывал систему для себя и использует ее как полезный инструмент в своей работе, он всегда находит правильные аргументы на замечания аудиторов.

Т.П. КАЛИТА,
директор Центра систем качества «Прирост – система» Украинской Ассоциации качества




Также на сайте:
Общечеловеческие ценности, социально направленный бизнес и системный менеджмент
Понятие стоимости в контексте функционально-стоимостного анализа


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?