Потребитель всегда прав, даже если он ошибается. (В.В. Киянский)

Система тестирования и повышения эффективности СМК

ОАО “Пермская научно-производственная приборостроительная компания” (ПНППК) имеет полувековой опыт разработки и производства навигационных систем различного назначения и товаров народного потребления.

Направлениями ее деятельности являются: производство базовых гироскопических элементов, специального оптического волокна, авионики, морской навигации, сухопутной навигации, электроинструмента, инструментальное производство.

Авиационные системы и комплексы Компании используются более чем на 30 типах самолетов и вертолетов известнейших авиационных фирм России. Среди них самые современные самолеты четвертого поколения: МиГ-29, Су-27, Су-30, вертолеты Ка-50, Ка-52, Ка-226.

Высокий уровень производства обеспечивает использование навигационных систем ПНППК на грузовых и пассажирских самолетах: Ан-12, Ан-22, Ту-154, Ил-62, Ил-76, Ил-86, Су-80 и т.д.

Созданное на базе авиационных технологий семейство приборов морской навигации для морских и речных судов завоевало признание не только на российском, но и на мировом рынке.

Гирокомпасы “Меридиан”, “Меридиан Сервейер”, “Гюйс-М”, “PGM-C-009”для коммерческого флота, гирокурсоуказатель и морская интегрированная малогабаритная навигационная система для кораблей ВМФ широко применяются при строительстве и модернизации российских и зарубежных кораблей и судов.

Компания серийно производит центральный модуль систем навигации и ориентации наземных подвижных объектов – курсокреноуказатели.

Применение этих изделий в автоматизированных системах управления придало новые качества средствам ПВО, оперативно-тактическим ракетным комплексам, самоходным и буксируемым артиллерийским орудиям, реактивным системам залпового огня, подвижным радиолокационным комплексам.

Основой для производства гироскопических изделий являются разрабатываемые Компанией и серийно производящиеся базовые гироскопические элементы:

  • динамически настраиваемые гироскопы;

  • волоконно-оптические гироскопы;

  • малогабаритные контактные группы;

  • датчики момента;

  • датчики акселерометра.

Основной продукцией Компании на рынке товаров народного потребления является бытовой электроинструмент, в том числе аккумуляторный, – электродрели, перфораторы, пилы, гайковерты, шлифовальные и фрезерные машины и др. На долю ПНППК приходиться четвертая часть электроинструмента, производимого в России.

Все виды деятельности предприятия базируются на комплексе подготовки производства, основной частью которого является инструментальный завод, обладающий полным циклом изготовления оснастки с точностями до 2 мкм, от сквозного проектирования до изготовления на современном прецизионном высокопроизводительном оборудовании Швейцарии, Германии, США и др. (многокоординатные фрезерные, токарные, шлифовальные обрабатывающие центры, вырезные и прошивочные электроэрозионные станки).

ПНППК – одно из немногих предприятий в мире, освоившее полный цикл производства специальных оптических волокон:

  • волокно «Панда», сохраняющее поляризацию на длину волны 830 нм (для волоконно-оптических гироскопов средней точности) и 1550 нм (для волоконно-оптических гироскопов высокой точности и датчиков измерения физических величин);

  • высокопрочное волокно для дистанционного управления движущимися объектами и применения в бортовых кабельных системах передачи данных.

В Компании разработана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000, сертифицированная в трех системах сертификации: ГОСТ Р, Военный регистр, T?V CERT.

В Компании разработана и внедрена система управления окружающей средой, соответствующая требованиям международного стандарта ИСО 14001:96, сертифицированная в системе сертификации Военный регистр.

Компании присуждена премия Правительства Российской Федерации в области качества 1999 года.

С момента учреждения программы-конкурса «100 лучших товаров России» Компания постоянно принимает в нем участие, товары неизменно признаются Лауреатами (Дипломантами).

9 изделий Компании отмечены Золотыми и Платиновыми «Знаками качества XXI века».

Внедрение мониторинга показателей работы руководителей и подразделений

Система тестирования процессов СМК внедрена в Компании за несколько лет до внедрения требований стандарта ИСО 9001:2000.

Значительные изменения в систему менеджмента Компании были введены с 1995 года:

  • установление ценного конечного продукта (ЦКП)

  • новая структура – 6 подразделений (Стратегия, Персонал, Маркетинг и сбыт, Финансы, Производство, Качество)

  • отказ от корректировки планов

  • новая методология мотивации – через ценный конечный продукт и статистику

  • внедрение системы психологической диагностики работников Компании.

Итак, в Компании разработана и с 1995 г. введена в действие система статистических методов оценки труда руководителей и специалистов. Ее действие регламентировано стандартом предприятия.

Статистические показатели разработаны для всех руководящих работников и специалистов. Общее их количество по Компании составляет около 8000. Показатели периодически уточняются и корректируются.

Ежемесячно проводится анализ их тенденций, и рассчитываются коэффициенты статистики, напрямую влияющие на премию сотрудников, составляющую значительную часть общей заработной платы.

Применение подходов к оценке собственного состояния (позиционирование) ведётся с точки зрения конкуренции в глобальном мире (положительный тренд – приемлемый результат деятельности).

Применяются принципы прямого и обратного графиков – при росте графика всегда положительный результат.

Первоначально коэффициент статистики считался как отношение показателей с положительной тенденцией к общему количеству показателей. Следующим этапом стало установление «веса» статистических показателей для усиления значимости отдельных показателей.

Внедрение системы психологической диагностики работников Компании

Оценка труда руководителей и специалистов вводилась одновременно с внедрением системы психодиагностики работников.

Современный кадровый менеджмент строится, как правило, на какой-либо системе оценки персонала.

Особенностью кадрового менеджмента нашей Компании является система психологической диагностики руководителей, специалистов и рабочих. Система психодиагностики внедрена, действует и модифицируется с 1996 года. Она позволяет нам надёжно, точно, оперативно и разносторонне оценивать личностные и деловые качества работников.

Тестирование проходят все вновь поступающие в Компанию специалисты и руководители, отдельные категории рабочих и служащих, работники военизированной охраны, студенты ВУЗов и учащиеся колледжей и техников.

Ноу хау системы – оригинальная композиция тестов, которые хорошо сочетаются, взаимно дополняют друг друга и, при этом, соответствуют принятой в Компании технологии управления.

В программу психодиагностики включены современные аналитические (Р. Кеттелла, «ОСА»), проективные (М. Люшера, графические), психогеометрические и некоторые специальные, принципиально новые методики.

Диагностика позволяет определять весь набор индивидуальных психологических качеств работников, например:

  • коэффициент интеллекта – IQ

  • истинный ум

  • воображение

  • общительность

  • самообладание

  • стрессоустойчивость

  • волевой и эмоциональный контроль поведения

  • социальная адаптация

  • тревожность

  • агрессивность

  • ответственность и многие другие.

Одновременно с этим мы проводим диагностику обобщённого психологического типа личности. Психологический тип – это стержень, ядро личности, от которого зависит, в каком именно роде занятий (или в каком статусе) человек способен максимально раскрыть свои возможности и добиться наибольшего успеха.

Существует всего 16 психологических типов (по Майерс-Бриггс).

Им соответствует 4 нетрадиционных типа темпераментов (по Дэвиду Кейрси):

  • NT – «мыслитель»

  • NF – “катализатор»

  • SJ – “традиционалист»

  • SP – “посредник».

Команда, в которой есть представители всех четырёх типов, способна развиваться и выигрывать. Она устойчива как стул, у которого 4 ножки.

Знание возможностей каждого типа позволяет руководителю более эффективно решать проблемы управления, отбирать и подбирать кадры, более рационально использовать в человеке его личностный потенциал. А это особенно важно в период реструктуризации предприятия, когда изменяются старые и формируются новые оргструктуры управления.

Вариант наиболее рационального и эффективного использования специалистов 4-х психологических типов:

  • NT – стратегическое планирование и технология управления; перспективные конструкторские и технологические разработки

  • NF – маркетинг и реклама, управление персоналом

  • SJ – финансы, бухгалтерский учёт, качество продукции и внутренний аудит

  • SJ и SP – реализации продукции, производство.

Кроме того, мы определяем уровень самоактуализации личности и степень удовлетворённости её основных потребностей (по А. Маслоу):

  • потребность в самовыражении

  • потребность в признании

  • социальные потребности

  • потребность в безопасности

  • материальные потребности.

Точное знание того, чего именно хочет человек в данный момент – ключ к его эффективной мотивации.

Применение практической психологии для работы в управленческой команде повышает эффективность её деятельности, позволяет своевременно видеть, предугадывать возможные кадровые проблемы на предприятии и заранее просчитывать оптимальные варианты их решений.

Внедрение системы тестирования СМК

При внедрении в Компании стандарта ИСО 9001:2000 в 2002 году был использован многолетний опыт по оценке труда руководителей и специалистов при помощи статпоказателей.

  1. По результатам внутренних аудитов СМК (оценка подхода).

  2. По статистическим показателям (оценка результатов).

Установлены следующие критерии результативности процесса:

  1. 0-50 % - процесс нерезультативен.

  2. 50-75 % - процесс недостаточно результативен.

  3. 75-100 % - процесс результативен.

Оценка результативности процессов по результатам проведения внутренних аудитов

По результатам внутренних аудитов СМК определяется степень выполнения процесса по ответам на вопросы, характеризующим внутреннее содержание процессов.

Оценка результативности процессов по выполнению показателей процессов

На одном из первых этапов внедрения стандарта ИСО 9001:2000 был разработан ландшафт процессов Компании.

Для каждого из процессов установлены показатели (от 2 до 8).

В качестве примера приведены показатели процессов Производство (владелец – директор производства) и Улучшение (владелец – директор по качеству).

Показатели процесса Производство:

  • Объем товарной продукции в сопоставимых ценах

  • Затраты на 1 рубль товарной продукции

  • Выработка на одного работающего по товарной продукции в сопоставимых ценах

  • Показатель, характеризующий отказы изделий в процентах к гарантийному парку (Авионика)

  • Показатель, характеризующий отказы изделий в процентах к гарантийному парку (Сухопутная навигация)

  • Показатель, характеризующий отказы изделий в процентах к гарантийному парку (Морская навигация)

  • Показатель, характеризующий отказы гарантийного парка ТНП у потребителей (производственные дефекты)

Показатели процесса Улучшение:

  • Коэффициент выполнения КД внешних аудитов (отношение выполненных КД к намеченным)

  • Средняя оценка по внедрению системы 5С в Компании

  • Результативность рационализаторской деятельности в Компании (в динамике по годам)

  • Количество внедренных рацпредложений и изобретений

  • Экономическая эффективность предложений

  • Средняя оценка культуры производства.

Коэффициент статистики определяется как частное показателей, имеющих положительную тенденцию, и общего количества показателей.

Анализ результативности и информирование руководителей и персонала Компании

Ежемесячно во второй рабочий день в Компании проводится совещание по итогам работы за месяц, на котором анализируются основные результаты деятельности. Совещание проводится по оригинальному документированному алгоритму. В совещании участвуют высшее руководство Компании, руководители и председатели цеховых комитетов структурных подразделений Компании.

Заслушиваются доклады директоров по направлениям.

В заключение генеральный директор Компании обобщает итоги за отчетный месяц, ставит задачи на предстоящий период.

Ежемесячно в третий-четвертый рабочий день месяца в каждом подразделении Компании проводятся собрания по итогам работы за месяц, на котором присутствуют представители Правления Компании.

Руководители подразделений освещают следующие вопросы:

  • об основных итогах работы Компании и ключевых вопросах, рассмотренных на итоговом совещании Компании;

  • об итогах работы подразделения за месяц.

На вопросы, заданные на собрании работниками, руководитель и специалисты подразделения дают обстоятельные ответы или сообщают конкретный срок решения проблемы. На вопросы, требующие внимания правления Компании, представитель Правления дает ответ, либо сообщает срок компетентного решения затронутой проблемы.

На собрании ведется протокол. На основании протоколов директор по организации управления и кадрам составляет перечень вопросов и замечаний к службам и цехам, формирует мероприятия, устанавливает контрольные сроки их выполнения.

Ежегодно в I квартале проводится оценка всей системы менеджмента качества Компании.

Суммарная степень выполнения каждого процесса (Сс) определяется как среднее арифметическое степеней выполнения данного процесса всеми подразделениями Компании. Результативность каждого процесса определяется в соответствии с требованиями, указанными в рабочей инструкции. Общая степень выполнения всех процессов системы менеджмента качества Компании определяется как среднее арифметическое степеней всех процессов СМК.

Самооценка по критериям премий Правительства РФ в области качества

Раз в два года проводится самооценка по критериям премий Правительства РФ в области качества.

Самооценка организации на соответствие модели премии по качеству способствует правильному определению приоритетов Компании во внедрении единой интегрированной системы менеджмента, учитывающей требования различных стандартов (ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, SA 8000).

Эффект от проведения самооценки:

  1. Большая группа специалистов Компании в процессе самооценки знакомится с моделью Премии и проникается концепцией TQM.

  2. Компания сопоставляет свою деятельность с критериями «Модели превосходства», на основании проведённого сопоставления внедряет новые подходы к системе менеджмента.

  3. Компания получает балльную оценку своей деятельности, и может наблюдать динамику своего развития.

  4. Компания, в случае положительных результатов самооценки, может принять участие в конкурсе на премию Правительства РФ в области качества.

Повышение эффективности СМК

  1. По результатам проведённых внутренних аудитов проводится коррекция и разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия.

  2. При отрицательной тенденции какого-либо показателя в течение продолжительного периода анализируются отклонения от нормального процесса деятельности. По результатам анализа разрабатываются корректирующие действия.

  3. По результатам самооценки по критериям премий Правительства РФ в области качества формируется План совершенствования и развития СМК.

Смольяков Андрей Владиленович,
Директор по качеству - начальник ОУК ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания»
e-mail: root@ppk.perm.ru




Также на сайте:
Управлять как Toyota
Информация, которая действительно нужна руководителю


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте



  • artisteer
  • Программа для создания сайтов
  • artisteer-rus.com


Как сюда попасть?