У каждого человека есть своя работа, свои обязанности, свое влияние, которые присущи только ему одному и которым его может обучить только его собственная совесть. (Уиллиам Ченнинг)
Появление статьи Э.В. Дзиркала "Посягательство на святое" (ММК, 2010, № 10) убедительно свидетельствует об окончательном переходе восприятия парадигмы "процессный подход" от стадии "этого не может быть" к стадии "в этом что-то есть". Более того, очевидно, что остается всего несколько шагов до следующей стадии: "Это же банально, разве может быть иначе:"
Процессный подход - это один из принципиальнейших вопросов развития производственных отношений в нашей стране, в нашей постсоветской экономике. Его актуальность трудно переоценить. Так какая же "святость" стоит за этим вопросом?
С одной стороны, противников концепции процессного подхода как будто и нет. Действительно, как можно возражать против того, что любой вид деятельности представляет собой преобразование "входов" в "выходы", а любая организация (фирма, предприятие, любой субъект производственно-экономической деятельности) есть система взаимосвязанных и взаимодействующих процессов? (Теперь даже не надо выделять упоминание о процессах кавычками и указывать на литературный или иной источник, поскольку эти термины стали общепризнанными.) Итак, противников нет ни среди представителей топ-менеджмента, ни среди среднего и низшего звеньев управления организации/предприятия.
С другой стороны, к сожалению, большинство менеджеров и специалистов в области управления при формальном признании терминологии активно не желают видеть и признавать в процессном подходе его истинную практическую сущность и инновационный аспект.
Если попытаться сформулировать позицию "консерваторов", не признающих ничего нового и полезного в процессном подходе, то получится примерно следующее.
1. Понимание процесса как деятельности, преобразующей "входы" в "выходы", не только известно, но и давно и прекрасно реализуется на всех наших предприятиях, которые хоть что-то производят. Вопрос о процессном или непроцессном подходе - чисто риторический, ничего нового не открывает и не добавляет в понимание и реализацию управления и никак не влияет ни на качество, ни на эффективность предприятия/организации. Более того, разговоры о процессном подходе по большей части вредны, поскольку отвлекают менеджеров всех уровней от реальных вопросов обеспечения соответствия требованиям для любого вида производственной деятельности.
2. Если процессы и позволяют что-то визуализировать, то это мало что дает, поскольку проблемы и так всем известны и решаются прежде всего с помощью технических средств в сочетании с финансовой поддержкой без "умствований" на тему о процессах и процессном подходе. Разве могут "процессные" разговоры решить проблемы с устаревшим оборудованием, некомпетентностью и нерадивостью персонала, безответственностью и безнаказанностью поставщиков?
3. Необходимость организации взаимодействия между процессами тоже понятна и постоянно осуществляется топ-менеджерами на уровне поддержания связей между структурными подразделениями, которые выполняют эти самые процессы, опять же без всяких апелляций к понятию "процессный подход". Так было, есть и будет, пока существует то, что мы называем "предприятие", пока есть возможность хоть что-то производить. Да, есть в этом аспекте управленческой деятельности отдельные недоработки и недостатки (в виде бюрократизма, ненужных согласований и прочих мелочей), но ведь "не ошибается только тот, кто ничего не делает". Главное, что мы знаем об этих недостатках и постоянно находим способы их нейтрализации. В конце концов, в преодолении этих недостатков и заключается постоянная, ежедневная работа менеджеров всех уровней, включая топ-менеджеров.
4. Нас учат, что любой вид деятельности можно представить в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Однако наше промышленное производство в этом отношении наиболее продвинутая область, поскольку уже давно, до появления зарубежных стандартов по "инновационным технологиям управления", вся деятельность по производству конкретной продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативного документа, который так и называется - "технологический процесс". Уже в названии этого документа использован термин "процесс", причем задолго до пришедших к нам с Запада и Востока новомодных течений в виде СМК, интегрированных систем, TQM, бережливого производства и т. д. и т. п. В каждом технологическом процессе есть (по крайней мере, должно быть) все: от способов выполнения операций и требований к сырью, материалам и комплектующим до требований к контролю, обеспечению безопасности и поддержанию экологической обстановки, включая требования к оборудованию и компетенции персонала. Плохое качество - следствие либо плохого выполнения технологического процесса, либо слабой технологической дисциплины, а чаще всего и того и другого. Производственное управление можно свести к простым действиям: получить заказ, документально оформить технологический процесс, согласовать его на уровне высшего руководства и обеспечить его безусловное выполнение, поскольку после согласования он оптимален во всех отношениях (иначе его бы просто не согласовали: разве можно сомневаться в компетентности руководства и прочих согласующих структур?). Безусловно, невозможно сразу все идеально правильно изложить в виде документа и правильно выполнять (для этого и существуют стадии постановки продукции на производство, в процессе реализации которых как раз и создается безупречный, со всеми согласованный технологический процесс). Главное заключается в том, что любые улучшения, усовершенствования и прочие инновации все равно должны быть отражены в технологическом процессе, иначе никто ничего делать не будет, более того, - и не должен!
5. Создание (организация) сквозного процесса производства конечной продукции (путь от "входа" до "выхода" внутри организации/предприятия) неизбежно сопровождается декомпозицией всего процесса на части - отдельные подпроцессы, операции, переходы и т. п. Каждый элемент процесса обладает своей спецификой в части технической и технологической реализации, применения своего особенного оборудования, функциональной компетенции персонала и, достаточно часто, - исторически сложившейся территориальной обособленностью и компактностью. Поэтому вполне естественно, что подпроцессы как составные части единого сквозного процесса распределены по географическому признаку (филиалы, здания, помещения), а также по своим отдельным административным структурно-функциональным подразделениям (департаменты, отделы, здания и помещения, цеха, участки, бригады и т. п.). Правильность (адекватность нуждам производства) этого функционального разделения как раз и составляет сущность научной организации труда и производства. Отсюда логически вытекает, что поскольку у каждого структурного подразделения свои функции, то должны быть свои планы, задачи, задания, производственные графики, критерии результативности и эффективности, своя система оплаты труда и поэтому должна быть своя администрация, управляющая ходом выполнения стоящих перед данной структурной единицей задач. А раз есть структура администраций, то должно быть еще одно структурное подразделение, управляющее самой административной структурой. Вот вам и система взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, сгруппированных по функциональным подразделениям: одни закупают на всех, другие производят за всех, третьи ремонтируют все и всем, ну а четвертые, самые главные, самые умные, самые компетентные и ответственные - управляют всеми. И не надо смешивать одно с другим: специализация по функциям - основа основ управляемости, иначе хаос, неразбериха и безответственность. Кто осмелится сказать, что это не правильно, не научно? От того, как каждое подразделение выполняет свои функции, планы и задачи зависит успех всего предприятия в целом. Сильное руководство в лице сильной администрации заставит всех выполнять свои обязанности. Там, где нет качества, просто нет сильного руководства, сильной администрации? Опять же, при чем тут процессный подход, если процессы управления уже давно вписаны в административную систему функциональных подразделений. Понятно, что и сам процесс оптимизации и совершенствования, который в конечном итоге сводится к перераспределению и выделению дополнительных ресурсов, перманентен по своей сущности: совершенству нет предела (но только под административным контролем). Сложившаяся ситуация устраивает всех, поскольку только в случае согласования с ней администрация принимает "на себя" всю ответственность и готова простить все промахи, недоработки и ошибки, иначе при появлении форс-мажорных обстоятельств отвечать придется авторам технологического процесса или инициаторам изменений (а кому это нужно?!). И молодым специалистам быстро становятся понятны механизмы карьерного роста.
6. Все, о чем пишется в международных стандартах, на что обращают внимание потенциальные иностранные партнеры, у нас уже давно есть и работает, осталось только это показать, правильно оформить и представить. Для этого и создаются на наших предприятиях группы и отделы по управлению качеством, структурному дизайну и проч. Есть проблема, значит, надо создать еще одно структурное подразделение, чтобы специально обученные специалисты ее решали. Единственное пожелание: пусть никого не отвлекают и сами пишут свои инструкции, руководства, планы, организуют внутренние аудиты и т. п., которые, по большому счету, только отвлекают от реальных проблем и никому кроме них самих и внешних аудиторов не нужны, поскольку и так все работает. Действительные проблемы совсем другие и вовсе не в документации и подтверждающих записях дело (см. п.п. 2 и 3).
7. Что касается процессов и их оформления, то можно их и выделить (идентифицировать) с тем, чтобы "натянуть" на незыблемый каркас нашей выстраданной и проверенной практикой выживания во всех экстремальных исторических ситуациях административно-командной системы управления. Для этого следует внимательно ознакомиться с требованиями международных стандартов, использовать рекомендации консультантов и отечественных специалистов в области менеджмента и теории организации, в которых имеются и практические советы, и примеры, и необходимые разъяснения. Можно не сомневаться: администрация заставит, консалтинговые фирмы помогут, русская смекалка не подведет, и в принципе ничего не меняя, при определенных усилиях с минимальными затратами можно получить любой сертификат о любом соответствии чего угодно и чему угодно.
Если сюда добавить нашу пресловутую ностальгию по "сильной власти", мифы о разгильдяйстве и безответственности нашего народа, о том, что мы вольно или невольно, на бессознательном уровне готовы подчиняться любой несправедливой, непорядочной, неэффективной, и уж тем более не умной и компетентной, но, прежде всего, - "сильной" власти, причем не только на государственном уровне, но и на нашем родном предприятии, фирме, учреждении, организации, то мы приходим к той самой такой естественной, привычной и родной, научно обоснованной и психологически комфортной административно-командной системе управления функциональными подразделениями.
Вот тут-то и начинается то, что с полным правом можно назвать покушением на святая святых. Дело в том, что процессный подход предполагает построение структуры (точнее, системы) управления на основе сквозных бизнес-процессов. Именно в этом основное различие и принципиальное противоречие между существующей на наших предприятиях системой управления отдельными функциональными подразделениями, обладающей огромным административным потенциалом воспроизводимости (отторгается все новое и прогрессивное, что хоть чуть-чуть затрагивает административную самодостаточность системы), и тем, что представляет собой процессный подход.
Логика процессного управления проста и очевидна: предприятие, организация, корпорация живет и развивается за счет того, что дают ей сквозные бизнес-процессы, а не функциями структурных подразделений.
Как бы идеально ни выполняли свои функции отдельные структурные подразделения, как бы ни выстраивалась связь между ними, производственный процесс в целом неизбежно теряет результативность и эффективность из-за необходимости преодолевать финансово-экономические, административно-юридические, психологические, личные и прочие интересы отдельных административных элементов структуры функциональных подразделений. Причем необходимо правильно понимать и постоянно учитывать в повседневной управленческой деятельности, что "барьеры" между структурными подразделениями гораздо более мощные и существенные, чем кажутся на первый взгляд и описываются в специальной литературе, поскольку не сводятся только к "территориально-географической" разобщенности и функциональной специфике. В каждом подразделении формируются свои интересы, свои приоритеты, свои критерии оптимальности, свой взгляд на условия и принципы существования, и не только собственного подразделения, но и бизнес-процессов и организации в целом. Не только администрация, но и весь персонал отдельного структурного подразделения нацелены прежде всего на воспроизведение условий собственного существования, рассматривая все функционально чуждые виды деятельности, необходимые для поддержания сквозного бизнес-процесса, сквозь призму обеспечения своих локальных интересов. Узкая специализация (та самая функциональность, на основе которой было создано данное структурное подразделение) усиливает как резонатор только те моменты стратегического развития и совершенствования сквозного процесса и предприятия в целом, которые непосредственно совпадают с интересами этого подразделения. И именно эти локальные резонансы собственных интересов подразделений потребляют львиную долю ресурсов, которые предназначены для обеспечения и оптимизации процесса создания потребительской ценности, вызывают информационные и ресурсоемкие "шумы", на фоне которых бизнес-процесс становится едва заметным, растворяется в локальной деятельности отдельных подразделений. Речь идет не только о пресловутых административных "барьерах", но прежде всего о тех самых реальных и материально ощутимых восьми видах потерь, на основе устранения которых построена система TPS и ее западный вариант - "Бережливое производство".
В этих системах бизнес-процесс в виде непрерывного потока создания потребительской ценности занимает центральное место. Его реальное (а не формальное, как это часто у нас бывает) создание, поддержание и оптимизация неизбежно сопровождается столкновением с господствующей административно-командной системой управления и иерархической структурой функциональных подразделений. Почему так происходит, проще всего показать на конкретном примере.
Итак, в одной из крупнейших госкорпораций решили внедрять пока только инструменты (?) бережливого производства посредством создания специальных многофункциональных команд, в состав которых в приказном порядке предписано включать представителя от финансово-экономической службы предприятия для профессионально грамотного учета экономического эффекта применения инструментов внедряемой системы.
Представьте себе состояние руководителя финансово-экономического подразделения, у которого "увели" в "команду по внедрению" сотрудника: а кто будет выполнять работу по бухгалтерскому учету основных и неосновных средств, общих затрат на производство, результатов хозяйственно-финансовой деятельности в соответствии с требованиями федерального законодательства и соответствующих законодательных актов, постановлений и распоряжений? Кто будет выполнять требования по бухгалтерской и налоговой отчетности?
Другие сотрудники загружены своей работой. А тут еще предстоит бухгалтерский аудит, освоение и внедрение своих инноваций в виде международных стандартов финансовой отчетности. И так далее и тому подобное:
Аналогично рассуждают руководители служб главного механика, электрика, прибориста, конструкторского и технологического бюро и прочих структурных подразделений, специалисты которых задействованы в работе этой многофункциональной команды. Больше всех недовольны специалист и его руководитель того производственного подразделения, в котором будут внедрять инструменты бережливого производства, поскольку, несмотря ни на что, производственный план корректировать никто не собирается, наоборот, еще более ужесточают, ведь теперь будут действовать новые передовые инструменты более эффективной работы и управления.
Теперь представим, что функциональных подразделений не существует, а вместе с ними не существует и иерархической многоярусной административно-командной структуры функциональных подразделений.
Предприятие (организация) представляет собой систему бизнес-процессов с необходимым функциональным разделением групп, команд, персонала, ресурсов, компетенций внутри процессов. Целевые функции, результативность и эффективность процесса (его локальные интересы) напрямую совпадают с интересами предприятия в целом, поскольку именно за счет того, что мы получаем на выходе внутренних и внешних процессов существует и развивается предприятие. В этих условиях внедрять1 инструменты, тем более по указанию "сверху", не потребуется, поскольку персонал сам выберет (может быть не сразу, путем проб и ошибок - в соответствии с циклом Шухарта-Деминга) методы и инструменты, необходимые для внедрения процесса. Иначе процесса не создать, кроме как на бумаге в виде некоего алгоритма или модельной схемы из обоймы программных и программируемых нотаций, предлагаемых инструментами информационных технологий.
Что касается построения процессной системы управления предприятием/организацией, то существует много исследований, предложений и рекомендаций, описанных в специальной литературе (у автора есть свои соображения на эту тему, и он готов ими поделиться, например, на страницах журнала "Методы менеджмента качества"). В этой статье автор считает необходимым обратить внимание только на два обстоятельства. Прежде всего, следует учитывать, что процесс создается и "протекает" в той самой "гэмба", о которой так много говорят и пишут японцы. Причем в широком понимании "гэмба" - это не только производственный участок, но и лаборатория, офисное помещение, кабинет руководителя и т. п., иными словами, то место, где непосредственно создается та или иная внутренняя или внешняя ценность, например, налоговый отчет или план модернизации цеха, участка: Чтобы организовать конкретный процесс, необходимо понять эту самую "гэмба", недостаточно приехать и посмотреть на покрашенные (по случаю) полы и стены, пообщаться с опрятно одетым персоналом, выслушать отчетные реляции "местного" руководства, потрогать руками разложенные в определенном порядке достижения "выхода". В ней, в "гэмба", необходимо поработать, увидеть собственными глазами ее реальные проблемы, возможности и взаимодействия с другими "гэмба". И только тогда можно серьезно говорить о новых инструментах, преобразованиях и совершенствовании, планах и требуемых ресурсах для их осуществления. Наш опыт выживания в сложных условиях политических, экономических и прочих реформ настолько богат и совершенен, что любые самые невообразимые задания "сверху" будут обязательно выполнены в срок и подтверждены в отчетной информации требуемой формы так, что придраться будет не к чему.
Кроме того, нельзя не затронуть вопрос: при таком прочном административно-командном менталитете не возникнет ли у нас в результате очередных преобразований "новая" система администраций процессов с сохранением многоярусной иерархической структуры, паразитирующей на процессах "гэмбы", создающих потребительские ценности? Ответ, безусловно, положительный: именно так и будет! Ни одна старая система никогда, ни при каких обстоятельствах не сложит добровольно своих полномочий, не откажется от своих привилегий. Будет сопротивляться до конца, искать способы и методы обоснования собственной важности и незаменимости, чтобы влиться в новую систему и в конце концов возглавить любые преобразования, найдя, таким образом, достойное место для собственного существования и реализации собственных амбиций.
Вне всякого сомнения, для реализации этой "программы" будут задействованы все механизмы, весь арсенал административных ресурсов. Именно так происходит сегодня в области государственного строительства: проблема осуществления преобразований настолько остра, что даже президент и премьер постоянно обращают на это внимание, очевидно, искренне пытаются что-то сделать, но: пока явно "с переменным успехом".
И именно поэтому вопрос о процессном подходе назван в самом начале статьи принципиальным, поскольку без его решения любые реформы в любой отрасли, в любом виде деятельности на наших предприятиях будут постоянно сталкиваться с "незримыми" препятствиями и тормозиться административно-командной системой управления, как только в ней (системе) появится угроза ее существованию. Боюсь, что журналу, поднявшему эту проблему, еще предстоит пережить немало неприятных моментов в случае продолжения честного и непредвзятого обсуждения этого вопроса.
В заключение следует отметить, что, вне зависимости от наших пристрастий, личных убеждений и желаний, в мире грядут перемены, в том числе и в виде смены ключевых, символьных понятий и парадигм, олицетворяющих прогресс общественного развития ХХ в. Новые взгляды на то, как устроен мир, с одной стороны, прочно базируются на прежних представлениях, с другой - обладают очевидной новизной, и требуются определенные усилия для их восприятия и использования в практической деятельности.
Речь идет о переходе от "физикализма" с познанием через декомпозицию целого на части и распространение по линейному закону свойств частей на целое к нелинейной синергетике частей, образующих целое, с пониманием общих системных свойств целого, не сводящихся к сумме свойств частей; от механизации и автоматизации, сокращающих долю ручного труда, к автономизации с элементами искусственного интеллекта, поддерживаемого информационными технологиями; от оптимизации реагирования на глобальные катаклизмы (от природных до социальных) к познанию коренных причин катаклизмов и смягчению их последствий в случае неизбежного возникновения посредством воздействия на причинные факторы; от революционного разрешения противоречий, связанных с собственностью на ресурсы и средства производства к вопросам эффективного использования этих ресурсов и средств производства с использованием методов государственного регулирования форм собственности через инструменты национализации и приватизации; и наконец, от бюрократической административно-командной системы управления структурными подразделениями (в том числе и в государственном аппарате) к Lean-системам сквозных бизнес-процессов в области управления. (Сам факт признания того, что для общественного прогресса необходимо учитывать и стимулировать не только развитие материальных средств производства, но и адекватное развитие систем управления, вместо парадигмы "базис - надстройка", когда изменение систем управления рассматривали как простое проявление развития производственных отношений вслед за развитием средств производства, свидетельствует об инновациях в области политической экономики.)
Поэтому не столько просто интересно, сколько важно то, как будет реагировать упомянутый в статье Э.В. Дзиркала "седовласый производственник", когда к нему обратится молодой специалист, обученный новым методам и инструментам управления, включая "статистическое мышление", с вопросом: "А как вы учитываете в своей деятельности, что "дважды два равно четырем только в среднем"?"
1 "Внедрять" - заставить прочно войти во что-либо, укоренить. [Толковый словарь русского языка под ред. С.И. Ожегова].
Опубликовано в "Методы менеджмента качества"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.