Неряшество в поддержании чистоты так же нетерпимо, как небрежность в производстве. (Г. Форд)

Процессное управление - первые итоги и перспективы

На сегодняшний день в мировом менеджменте применение процессного подхода является одним из важнейших факторов успеха. Однако практика его постановки в компаниях стран СНГ пока не подтверждает этот тезис. И внедрений мало, и неэффективно, и поверхностно. В чем же причины и как выйти из сложившейся ситуации?

Лев Юрьевич Григорьев, Генеральный директор Консультационно-внедренческой фирмы БИГ-СПб, специализирующейся в области организационного консалтинга и бизнес-инжиниринга, излагает свою точку зрения на проблему внедрения процессного подхода в российских компаниях.

Что такое процессное управление, и какими стандартами надо руководствоваться при его внедрении?

Лев Григорьев: Возможно, это и есть одна из главных причин неудачного внедрения. Нет стандартов-образцов и нет четких указаний. Все, что сказано в стандарте  "ИСО 9001:2000 Требования к Системам менеджмента качества" сводится к следующему: ":систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или "процессный подход".: Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении:, а также рассматривает его как способ : выявления и реализации возможностей для улучшения". Плюс целый раздел требований к процессам "жизненного цикла", главные из которых касаются соответствия процессов требованиям потребителя продукции и/или услуг.

Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать - стандарт дает на откуп предприятию. Эта гибкость стандарта обеспечивает его универсальность и, одновременно, уникальность процессного решения для каждого предприятия. Но этой свободой надо уметь пользоваться. А в России эти стандарты управления 21-го века ложатся совсем на иную основу, чем за рубежом. Наш менеджмент очень далек от современного, мирового уровня - по многим позициям мы только начинаем осваивать то, что там давно уже вошло в школьные учебники. Например, бюджетирование, которое толком не поставлено практически ни на одном российском предприятии.

Поэтому такая свобода толкования приводит к тому, что предприятия (а это, фактически, консультанты по управлению) трактуют "процессный подход" в меру своего понимания, исходя из собственных задач и возможностей.

Какие трактовки "процессного подхода" являются наиболее распространенными?

Л.Г.: Все перечислить действительно трудно. Вплоть до полного отрицания. Интересный отклик на такую позицию я прочитал на форуме петербургской фирмы "Альт". Некая аспирантка  после 2-х лет исследовательской работы по процессному управлению под влиянием одной из опубликованных на сайте статей приходит к выводу, что нелепо было "гореть" этой идеей столько времени.

А вообще, такое отрицание характерно и для многих консультантов "старой школы", которые считают, что все эти западные штучки от лукавого, и не для нас писаны.

Я где-то читал, что один из наших специалистов по управлению, возвратившись из Америки, поведал коллегам, что каждые шесть лет на западе специально изобретается новая теория, чтобы "ихние" консультанты могли получать новые заказы и зарабатывать деньги.

Естественно, если воспринимать "процессный подход" как дань моде, и не видеть тех преимуществ, которые дает бизнесу эта технология, можно придти и к такому выводу:

Что в советах консультантов Вы считаете правильным, а что - нет?

Л.Г.: Это как при анализе любого большого объекта (вроде виртуального "слона"): каждый видит свою часть и со своей позиции. Мало кто может учесть и, что главное, правильно сбалансировать все аспекты этой технологии.

Пожалуй, первый пробный камень - это принципы выделения процессов. Выделять ли "сквозные процессы" или провести границы процессов по подразделениям?

У последней позиции много сторонников как среди менеджеров предприятий, так и среди консультантов (придуман даже специальный термин - "Сегментированное управление бизнес-процессами"). Это отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления наших руководителей, да и при внедрении меньше "заморочек". Иногда все можно свести к смене терминологии, "измениться, не меняясь". Есть отдел закупок - будет процесс "Закупки", есть отдел сбыта - будет процесс "Продажи" и т.п., а начальники этих отделов и будут владельцами процессов. Кондратьев в "Семи нотах менеджмента" писал: "раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют процесс хранения:"

Хотя надо отметить, что в таком подходе тоже есть рациональное зерно. Но оно лежит скорее в области "регулярного менеджмента", чем процессного подхода. (Известный консультант, Гончарук, например, прямо называет свою статью "Реинжиниринг - бизнес-процессы или зоны ответственности").

Действительно, первое, с чем сталкиваешься на российском предприятии - это крайняя неупорядоченность и недокументированность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. В этом смысле постановка "регулярного менеджмента" как технологии наведения первичного организационного порядка крайне полезна. Для этого, согласно классическому подходу тех же "Семи нот", надо инвентаризовать функции возможных исполнителей, а затем построить матрицу закрепления ответственности. Один из первых руководящих документов стандарта ИСО 9000 образца 1987 года так и называется - Management Responsibility - Ответственность менеджеров. А дальше идет игра слов - СУБП, сеть процессов, владельцы процессов и прочая имитация процессного подхода.

 Хотя, повторяю, сама по себе систематизация функций, имеющихся ресурсов и документов исключительно полезна. Во всяком случае, это лучше, чем  произвольное "выдергивание" и описание нескольких процессов с помощью BPwin, также выдаваемое за "процессный подход".

Почему именно "сквозные процессы" отражают суть процессного подхода?

Л.Г.: Как говорил Карл Маркс: чтобы понять явление, надо изучить его историю.

Сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в книге "Богатство народов" принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций. Но этот же принцип привел, как указывал Джозеф Джуран, к такому же падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке.

И переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления этой целостности процессов работы с клиентом. Еще в 20-е годы Шухарт в Bell Labs поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг. Восстановив целостность процесса, он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знаний и их носителя - человека:

Другим источником, который лег в основу "процессного подхода" и современных стандартов организации деятельности стала концепция "реинжиниринга бизнес-процессов" Хаммера и Чампи.

Бизнес-процесс, согласно их определению, характеризуется двумя важными особенностями:

  • он имеет своих рыночных "платежеспособных" заказчиков (получателей);

  • он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов. Процессы, локализующиеся внутри подразделений и имеющие своего внутреннего потребителя, тоже должны быть определены, что, безусловно, улучшает общую организацию деятельности, но не они критичны для успешной реализации "процессного подхода".

Именно выделение в качестве основного объекта управления "сквозных процессов" и формирование института их владельцев является сутью процессной модели управления. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную от рынка, причем, таким образом, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, тут же обрабатывается всей системой.

Большинство предприятий имеет несколько продуктовых линий (product lines) и, соответственно, несколько групп потребителей с отличающимися требованиями. Для их реализации используются общие специализированные ресурсы предприятия (люди, оборудование), которые сгруппированы по функциональным областям - подразделениям, имеющим свои интересы и критерии оценки эффективности их деятельности. Такая специализация, как уже говорилось, способствует росту производительности, но принципиально не учитывает специфику реализации требований каждой из групп клиентов.

Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет предприятию "восстановить разорванные связи" с конкретными потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая компании сильные конкурентные преимущества.

Каким образом "владелец процесса" осуществляет свою интегрирующую роль?

Л.Г.: Роль "владельца процесса", которая адекватна роли Руководителя проекта (Главного конструктора) в "проектных организациях", при переходе компании к ориентации на процессы становится исключительно важной.  "Владелец процесса" - лицо, назначаемое высшим руководством организации и только ему подотчетное. (Напоминаю, здесь и далее имеются виду "владельцы" интегрированных межфункциональных процессов, связанных с внешними выходами организации).

Т.е. в результате на предприятии вводится матричная структура управления в разрезе двух векторов - во-первых, это функциональные подразделения, которые выступают в качестве "центров управления ресурсами", а, во-вторых, это реализуемые "сквозные" процессы, которые эти ресурсы используют. Это действительно сложная модель, но кто говорил, что реальное процессное управление - это просто!

Однако когда речь идет об управлении процессом со стороны его владельца, надо также понимать, что виды деятельности, связанные с процессом, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью). Причем, управление, в свою очередь, также делится на две части - организация процесса (первоочередная задача владельца процесса) и оперативная координация его выполнения (зона ответственности линейных менеджеров). Т.е. роль владельца процесса, по крайней мере, на первых порах - это роль конструктора процесса, который работает по известному циклу PDCA.

А хорошо сконструированный и отлаженный процесс, параметры которого не выходят за предельные границы, должен протекать по заданному алгоритму и не нуждаться в оперативном управлении со стороны владельца процесса или высшего руководства. В случае необходимости (при недостаточно хорошо спроектированных процессах или их конфликте за ресурсы) координацию осуществляет линейный менеджер или руководитель функционального подразделения.

Как достичь на предприятии баланса интересов "владельцев процессов" и руководителей тех служб, через которые проходит "сквозной межфункциональный процесс"?

Л.Г.: Прежде всего, очень важно установить границы ответственности и формализовать отношения "владельца процесса" и руководителей функциональных подразделений, через которые протекает процесс. Причем, во многом эти отношения обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них: "владелец процесса", главным образом, отвечает за показатели результативности процессов, а функциональный руководитель - за эффективность использования ресурсов. Выбор значений этих показателей - это поиск оптимального соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов.

Но мне кажется, правильнее говорить не о достижении баланса интересов людей, а о достижении баланса интересов потребителей и самого предприятия (вернее, его владельцев-акционеров).

 Менеджмент качества, в основе которого лежит "процессный подход", справедливо указывает на то, что успех на рынке принадлежит тому, кто лучше удовлетворит требования целевых групп клиентов - на это и нацелены ключевые процессы.

Однако, каждый такой процесс пытается "захватить" все потребные ему ресурсы и не хочет знать о существовании других, что ведет к недопустимым затратам для предприятия. На страже интересов предприятия и стоят функциональные руководители. Именно они оптимизируют затраты, связанные с работой оборудования и персонала, поддерживают необходимую производительность и качество этих ресурсов. В то же время желательно избегать упрощенных локальных критериев оценки работы этих руководителей (например, по эффективности загрузки оборудования), а связывать их с интегральной оценкой качества реализации процессов (с учетом их стратегической значимости), использующих ресурсы подразделений.

Кто будет присматривать за "стражами", то есть не допускать подобной локальной оптимизации?

Л.Г.: Действительно, наибольшей опасностью при принятии решений отец современной теории качества Деминг считал локальную оптимизацию или субоптимизацию. Каждый может делать свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (этапа процесса или подпроцесса) выгодна для системы в целом!

Роль "балансировшика" интересов во всем мире играет логистика, которая давно уже не рассматривается только как задача управления транспортировкой или складами, а интегрирует на предприятии  функции управления сквозным материальным потоком. Причем, такая интеграция в логистике не обходится без парадоксов: некоторое увеличение затрат в одной области может привести к их экономии по системе в целом. Известный специалист по логистике Татьяна Терешкина отмечает, что своеобразным тестом на наличие у руководителя логистического мышления мог бы быть принцип "одного зонтика". Суть его в том, чтобы управлять суммарными издержками компании, а не сокращать расходы по подразделениям.

Отсюда вытекает другая роль, которая необходима в компании с развитым процессным управлением - роль директора по логистике или директора по операциям. Во многих западных компаниях это второе лицо после генерального. В функции последнего входят корпоративная стратегия и корпоративные отношения. Для России это вещи не вполне понятные, и поэтому западный опыт прямо не переносится на нашу почву.

Однако можно и здесь принять промежуточное организационное решение - ввести роль "логиста-аналитика" или аналитическую службу, которая подготавливает решения, принимаемые руководством. Ее задача - постановка системы измерений логистических показателей по функциональным областям (закупки, производство, транспортировка, складирование, распределение) и формирование их целевых значений. Эти значения должны обеспечивать минимизацию суммарных затрат при максимальном соблюдении уровня качества, требуемого клиент-ориентированными процессами. Причем, обязательно с учетом стратегической значимости каждого из них.

Если существует стратегическая значимость процессов, то необходимо задействовать еще один контур управления?

Л.Г.: Естественно, есть и стратегический уровень управления процессами. Именно на нем и определяется набор необходимых процессов и расставляются их приоритеты. То есть в компании необходимо "стратегическое позиционирование", выработка стратегической концепции деятельности, продуктовой стратегии и т.п. Все то, чем занимается стратегический уровень управления.

Связь этого уровня с операционным, процессным может осуществляться через такую эффективную модель целеполагания, как Balanced Scorecard (BSC), которую обязательно надо интегрировать с процессным подходом. Все современные технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга, выражая некое веяние времени или общую парадигму менеджмента в данный период. Поэтому странно выглядит, когда при целеполагании с применением системы BSC занимаются установкой целей для подразделений, а не процессов, посредством которых и реализуется деятельность.

В целом, стратегическую концепцию деятельности при использовании процессного управления можно выразить следующей формулой - "будучи большим, работать как малое". Т.е. процессный подход позволяет сочетать производственные (или шире, ресурсные) возможности большого предприятия с гибкостью и качеством обслуживания целевых групп клиентов, присущих малому.

Такое потенциальное превосходство "процессного подхода" над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам. Приведем довольно часто цитируемое мнение известного аналитика Г.Остерлоха: "...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии". Это значит, что сначала надо выстроить стратегию, т.е. сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов.

Какими управленческими талантами должен обладать руководитель, решившийся вступить на путь "процессного управления"?

Л.Г.: Выход очевиден - документированность процессов и менеджмента в целом. При управлении "сквозным процессом", в котором задействованы десятки, а иногда и сотни людей, мы должны оставить в стороне такие элементарные правила, как уровень управляемости - "не более семи подчиненных, с которыми может общаться вышестоящий руководитель" и т.п. Руководитель теперь не может непосредственно "общаться" и не должен удерживать в голове, что делает каждый из участников процесса. Он должен иметь в документах точную картину этого процесса, а затем выстраивать его и постоянно улучшать его организацию. По словам Деминга, "задача менеджмента - это организация и совершенствование системы, т.к. подавляющее большинство (свыше 90 %) нежелательных событий обусловлено самой системой, а не ошибками исполнителей".

Вообще, менеджмент сейчас находится между двух сменяющих друг друга парадигм - старой ("менеджмент - это искусство управленческой борьбы") и новой, определяющей его как "технологию организации деятельности". Отсюда и новая роль руководителя в процессной компании. Если ранее Руководитель - это Начальник, который дает полномочия и умеет спросить (!), а ошибки - это повод для наказания и лишения делегированных полномочий, то в новой же парадигме Руководитель - это Лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. Ошибки интерпретируются как ошибки в организации системы.

Для традиционной системы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом, была не слишком значимой. Зачастую она казалась вообще не нужной и поэтому не была востребована, т.к. не было понятно, как такая информация помогает создавать и поддерживать конкурентное преимущество компании, не была установлена связь уровня "организованности деятельности" с "успехом" компании. Желание иметь точные регламенты выполнения работ обычно проявлялось как некая абстрактная "мечта о порядке". Однако ранее эта мечта носила скорее этический, чем экономический характер, и, следовательно, редко когда воплощалась в действительность.

В процессной компании знания об организации деятельности и качество организационных регламентов имеют решающее значение. К тому же выяснилось, что наличие хорошей документированной системы менеджмента положительно сказывается и на стоимости компании.

Какими программными средствами осуществляется поддержка создания, внедрения и сопровождения процессной системы управления?

Л.Г.: Во-первых, это ясно далеко не всем. Многие думают, что можно построить процессную систему, опираясь исключительно на "человеческий ресурс" и незатейливые средства программной поддержки, вроде текстовых или графических редакторов.

Не все могут и хотят осознать, что так нельзя не только сопровождать документацию на процессы в условиях постоянных изменений, которые неотъемлемы от данного подхода, но и единожды описать процессы с помощью таких средств толком невозможно.

Из нежелания смириться с этими реалиями следуют или долгие дебаты о том, "нужно ли описывать процессы на нижнем уровне", или настоятельные рекомендации руководителям избегать "модных, звонких управленческих игрушек, вроде процессной модели компании в ARIS".

Мне кажется, что когда нет инструментов и невозможно сделать "как надо", т.е. провести реальное моделирование процессов, исполнители пытаются оправдываться. Это общее человеческое свойство - оправдывать доступное ему бытие благородными причинами. Например, замечательный автор кулинарных книг В. Похлебкин отмечал что, "мещане жидкий чай пили от бедности, а объясняли тем, что так полезнее:"

Другое дело, что инструменты бывают разные, и я не считаю ARIS, а тем более Bpwin идеальными средствами для поддержки процессного управления, средствами, с которыми могут ежедневно работать менеджеры компании.

Какие недостатки у этих наиболее популярных программ?

Л.Г.: Рожденные изначально как CASE-средства (проектирование информационных систем с помощью компьютера), они до сих пор несут на себе связанные с этим неудобства их применения в повседневной практике менеджмента. Долгая история этих продуктов в настоящее время превратилась из преимущества в недостаток. Например, одним из таких недостатков, как это ни странно, является чисто графический интерфейс.

Вообще, чтобы оценивать и сравнивать программы для поддержки моделирования процессов надо сначала определить, а что мы от них хотим, т.е. каким требованиям они должны удовлетворять.

Так вот, одним из важнейших требований к таким программам являются скорость моделирования и скорость внесения изменений. Сейчас задачи моделирования процессов встают не только при реализации информационных проектов или создании системы менеджмента качества (СМК). Но и после реализации этих специальных проектов, желание получить конкурентные преимущества в условиях быстроменяющихся рынков заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Вывод на рынок новых продуктов и услуг, постоянное расширение бизнеса ведет к изменениям в процессах. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов (benchmarking) и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п. Гуру менеджмента качества все время подчеркивают, что изменения в процесс должны быть внесены каждый раз, когда обнаружена возможность для улучшения - "хоть три раза в день"!

Так вот если изменение модели процесса требует больших усилий, исполнители будут всячески избегать делать это, т.е. принятая технология моделирования может препятствовать изменениям.

Графический интерфейс хорош с точки зрения выразительности отражения процессов (другое важное требование), но рисование больших процессов, хранение и обработка их графических образов крайне неудобны: размеры листа ограничены, в долгом ряду декомпозиций наглядность связей теряется, а при увеличении количества уровней представления, процедуры анализа и модификации полученных моделей становятся громоздкими и затруднительными. Как правило, модели, построенные графическим конструктором содержащие в себе более четырех уровней, встречаются весьма редко.

Графические конструкторы - это типичный пример "антропогенного подхода" - делали так вручную, теперь также будем на компьютере. Такое уже проходили в учетных системах, а теперь повторяется в организационных.

Так вот, эффективным решением является разделение интерфейса конструирования процессов и средств их визуализации, т.е. ввод данных и вывод результатов должны основываются на различных формах представления моделей. "Начинку" любой модели процессов и бизнес-системы в целом составляют "элементы" (функции, трудовые, информационные и материальные ресурсы) и связи (отношения) между ними. Анализировать и вносить изменения удобнее при более компактном представлении этих объектов и отношений - специальном интерфейсе проектирования. Дополнительным преимуществом такого разделения, является возможность использования (для большей наглядности) разных нотаций для различных аспектов и фрагментов модели бизнес-систем.

Что еще требуется от систем для поддержки процессного управления?

Л.Г.: Очень важны средства документирования. Генератор отчетов помимо документов на процессы должен быть способен выпускать из модели управленческую документацию в общепринятых российских стандартах (например, Положения о подразделении или Должностные инструкции), что тоже не удается корректно сделать в западных системах. Выпуск подобных документов предполагает наличие дополнительных регистров-классификаторов, систематизирующих, например, типовые "права и полномочия" сотрудников, требования к должности и т.п. Это также требует открытости системы, способности внесения в нее и накопления все новых сведений ("знаний") о компании. Т.е. новые системы моделирования поддерживают собой открытую базу знаний (knowledge base) об организации ее деятельности. В "закрытых" же системах, которые изначально были "заточены" под функциональную задачу проектирования информационных систем отражение, расширение аспектов бизнес-системы отражаемых в модели, без обращения к разработчику невозможно.

В целом лежащий в основе процессного управления "бизнес-инжиниринг" должен рассматриваться, не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы или СМК, а как новая технология регулярного управления компанией на основе ее бизнес-модели. Исходя из этого, технология моделирования и пользовательский интерфейс программных средств поддержки "массового" бизнес-инжиниринга, как практического инструмента управления, должны быть рассчитаны на "среднего" российского менеджера, а не только на кандидатов наук сосредоточенных в IT-компаниях занимающихся системной интеграцией.

Необходимость решения этих вопросов требует от системы бизнес-моделирования простых и понятных средств представления описаний процессов, которые могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих инструкций, отражающих актуальные на текущий период процедуры и бизнес-правила. Решение этой задачи  также очень важно для разрешения противоречия, содержащегося в стандартах ИСО9000:2000: с одной стороны в них декларируется принцип постоянного улучшения (изменения!) процессов компании, с другой - приведены достаточно жесткие требования к документированию деятельности. Отсутствие адекватных средств поддержки самодокументируемости  процессов - может привести к следующему. Либо документация будет все время отставать от развития процессов компании, и процессы будут выполняться по нечетким правилам, что чревато ошибками и потерей качества управления. Либо решения об изменениях могут быть приостановлены, т.к. только что закончив утомительный труд по документированию процессов, компания не находит в себе сил пройти его еще раз.

Какая система отвечает всем этим требованиям?

Л.Г.: В рамках развиваемой концепции "процессного управления" ее информационное и документальное обеспечение полностью поддерживается разработанным нами комплексом "ОРГ-Мастер ПРОФИ" (ранее он назывался "БИГ-Мастер", но мы специально подчеркиваем его отличия от "московской версии" продукта с существенно меньшими функциональными возможностями). "ОРГ-Мастер" относится к программным продуктам класса orgware (организационный продукт). Эти продукты являются средством поддержки именно "организационного управления", чем он радикально отличается от других компонентов корпоративных информационных систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия. В отличие от этих продуктов orgware отвечают не только на вопросы "сколько", но и, прежде всего, "что" и "как" (организовано).

Современные системы бизнес-моделирования, к которым относится "ОРГ-Мастер", сразу же создавались для решения задач "процессного управления". Они являются не "разовым" инструментом предпроектного обследования, а средством постоянного наблюдения и внесения улучшений в организацию деятельности и предназначены для использования самими менеджерами компании, а не сторонними разработчиками. Инструменты моделирования нового поколения типа "ОРГ-Мастер" способны отражать и поддерживать в единой бизнес-модели все аспекты организации функциональных областей деятельности и процессов предприятия от стратегического до операционного уровня.

Задача российского менеджмента состоит не только в том, чтобы воспроизводить западные технологии управления 50-летней давности (бюджетирование, массовый маркетинг, управление по целям) или вдогонку осваивать сегодняшние, а в игре на опережение - внедрение в свою практику технологий управления завтрашнего дня. Управление перестройкой структур и процессов, протекающих на предприятии в настоящий момент должно стать массовой специальностью! Модели предприятия, поддерживаемые инструментальными средствами должны стать неотъемлемой частью информационной системы предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, а также его перестройки.

Какую роль во всем этом играет человеческий фактор?

Л.Г.: При постановке процессного управления, как и любых интегрированных систем менеджмента, обычно выделяются следующие основные задачи: 1) организация управления компанией на новых принципах, разработка и сопровождение организационной документации и 2) формирование новой организационной культуры, которая позволит работать по правилам, задаваемым этой новой системой управления.

Есть мнение, что ко второй задаче нужно подходить не как к следующему этапу, который приходит на смену первому, а как к новому проекту, который может вообще быть полностью независимым! Существуют многочисленные спекуляции и целые сайты на тему "change management", успешность которого определяется исключительно особой креативностью "агентов изменений", индивидуальному или массовому воздействию на умы и души сотрудников предприятия и т.п.

Мне же импонирует подход, с которым я столкнулся в ходе работ с фирмой PricewaterhouseCoopers, когда в проекте выделяются две составляющих - "проектирование модели" и "управление изменениями". Усилия по вовлечению персонала в проект постановки процессного управления нужны с самого начала, но по ходу развития проекта приоритеты смещаются с первого аспекта на второй.






Также на сайте:
О культуре консалтинга
Управление бизнес-процессами: описание сменяется контроллингом

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?