Никто: ни компания, ни человек - не должны довольствоваться своим состоянием, каким бы благополучным оно ни казалось. (д-р С.Р. Коуви)

Процессы и проблемы их описания на предприятии

"Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности внутри организации, которая работает на цель организации".
У.Э. Деминг [2]

Процессный подход, начиная с 2000 г., был и остается одной из наиболее обсуждаемых тем. Процессам, способам их описания и внедрения на практике посвящается большое число публикаций. Однако многие вопросы остаются открытыми до настоящего времени:

  • какие процессы должны быть определены на конкретном предприятии?

  • какое описание процесса оптимально?

  • как улучшить процесс?

Мнения по этим вопросам консультантов, экспертов органов по сертификации и представителей предприятий зачастую расходятся, создавая трудности при разработке и внедрении СМК, а также при сертификации и инспекционном аудите.

1. Требования стандарта ИСО 9001:2000

"Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию".
У.Э. Деминг

Рассмотрим обязательные требования к процессам, приведенные в п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [1]:

"Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (1.2);

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

Примечание. В процессы, необходимые для системы менеджмента качества, следует включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения".

Итак, в стандарте сформулированы требования к процессам, их последовательности и взаимодействию (сети процессов организации), но отсутствуют обязательные требования по составу процессов, их количеству и конкретному способу их описания. Единственным исключением является текст примечания к п. 4.1, приведенный выше. Следует отметить, что те, кто внимательно изучали стандарт ИСО 9001:2000, должны были обратить внимание на раздел "Введение", где сказано буквально следующее: "Информация, обозначенная как "Примечание", носит характер методических указаний для понимания или разъяснения соответствующего требования". Таким образом, требования к наличию каких-либо обязательных процессов в организации в тексте стандарта ИСО 9001:2000 отсутствуют.

2. Тенденции в определении процессов на предприятии

"Схемы процессов полезны для понимания систем. На основе понимания системы можно проследить последствия предлагаемых изменений".
У.Э. Деминг

Появление версии стандарта ИСО 9001 в русском переводе в 2001 г. вызвало большой интерес к процессному подходу со стороны специалистов – как практикующих экспертов и консультантов, так и разработчиков СМ К на предприятиях. Интересно проследить по публикациям 2000-2008 гг., как изменялись тенденции в определении процессов различными специалистами.

2000 г.: Альшнер В., компания "Кнорр-Бремсе" (мировой лидер в области тормозных систем, Германия) [4]. В 1997 г. были выделены 9 главных процессов: 6 процессов жизненного цикла (маркетинг, продажи, разработка продукции, закупки, производство и работа с потребителями) и 3 процесса менеджмента (лидерство, выработка стратегии и управление человеческими ресурсами).

2002 г.: Фомичев B.C., генеральный директор Академии проблем качества, Скрябина Н.И., ведущий специалист, Украина [5]. Предлагалось описывать процессы в форме стандарта предприятия. По назначению подразделяют процессы на процессы жизненного цикла и вспомогательные (поддерживающие), а также "процессы СМК". К таким группам процессов могут, по мнению авторов, относиться:

  1. процессы жизненного цикла: маркетинг, проектирование, закупки, производство, контроль, упаковка и складирование, сбыт и продажа;

  2. вспомогательные процессы: планирование, техническое обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом, финансовый менеджмент;

3) процессы СМК: управление документацией СМК, управление

записями, плакирование качества, аудит, корректирующие действия, предупреждающие действия.

Таким образом, в числе процессов СМК перечисляются обязательные документированные процедуры, требования к которым определены в стандарте И СО 9001. По отношению к структуре организации процессы могут быть "вертикальными" (направленными сверху вниз в иерархической структуре) и "горизонтальными" (направленными по горизонтали через ряд подразделений, т.е. сквозные процессы). Авторы считают, что в идеале процессы соответствуют всем пунктам и разделам стандарта ИСО 9001.

2004 г.: Цугель Т.М., Конструкторское бюро, Москва [6]. Предлагается возможный состав процессов организации в трех уровнях:

1) процессы высшего уровня, в результате которых определяются ценности, вырабатываются бизнес-цели и политика, осуществляется стратегическое планирование:

  • управление предприятием;

  • постановка целей;

  • управление ресурсами.

2) основные процессы, связанные с предназначением организации:

  • проектирование и разработка;

  • закупки;

  • подготовка производства;

  • производство продукции/услуги;

  • поставка продукции/сдача работ;

  • услуги клиентам.

3) поддерживающие процессы, обеспечивающие успешное функционирование процессов организации:

  • процессы обеспечения качества;

  • управление компетентностью;

  • техническое обслуживание;

  • управление информацией.

Автор высказывает мнение, что организационные барьеры препятствуют функционированию процессов и считает, что "межфункциональные" (сквозные) процессы, проходящие через границы многих подразделений, позволяют привести деятельность организации в соответствие с требованиями. При этом автор, описывая функционирование сквозных процессов, говорит не об отдельном сквозном процессе, а о цепочке процессов.

2008 г.: Мачихилъян В.П., Научно-исследовательский институт, Московская обл. [7]. Автор выделяет 15 процессов, причем их нумерация присвоена в обратном порядке – от производства продукции к определению требований к продукции:

  1. производство;

  2. мониторинг и измерение продукции;

  3. сбыт продукции;

  4. управление несоответствующей продукцией;

  5. закупки;

  6. планирование и подготовка производства;

  7. проектирование и разработка продукции;

  8. определение и анализ требований, относящихся к продукции;

  9. управление документацией;


  1. менеджмент ресурсов;

  2. управление устройствами для мониторинга и измерений;

  3. внутренние аудиты;

  4. связь с потребителями;

  5. управление СМК;

  6. обслуживание.

Взаимодействие других процессов с процессом "Управление СМК" осуществляется по вопросам установления политики в области качества, обеспечения разработки и достижения целей в области качества, планирования и анализа СМК со стороны руководства и т. п. Легко заметить, что в приведенном списке из 15 процессов наряду с функциональными процессами (такими, как проектирование, планирование и подготовка производства, закупки, сбыт и др.) имеются и сквозные процессы – управление СМК, менеджмент ресурсов, управление документацией.

В более ранних публикациях (2000–2002 гг.) определение процессов в основном сводилось к процессам жизненного цикла продукции, однако некоторые авторы делали попытку выделить "процессы СМК", словно забывая об обязательных процедурах СМК, требования к которым в явном виде изложены в стандарте ИСО 9001:2000.

Следует отметить, что в более поздних публикациях специалисты все чаще и с большей уверенностью говорят об обязательных процессах. Часто в качестве таких процессов предлагают следовать всем разделам стандарта ИСО 9001. Ряд специалистов считают полезным выделение так называемых "сквозных процессов" – процессов, проходящих через всю организацию (через многие или все структурные подразделения). К таким процессам относят, например, обработку заказа (прохождение заказа), управление документацией, управление записями и др.


3. Построение сети процессов и ее связь с организационной структурой

"Управление системой требует знания о взаимосвязях всех подпроцессов внутри системы и обо всех элементах и людях, которые функционируют в ней".
У.Э. Деминг

"Люди работают в системе. Задача менеджера – работать над системой, улучшая ее с их помощью".
М. Трайбус

Одна из самых больших проблем в построении системы управления процессами организации – необходимость координации усилий различных подразделений и их руководителей, каждый из которых зачастую имеет собственное представление о месте и роли своего подразделения. Получается, что при построении сети процессов СМК происходит создание "системы в системе" – создаваемая СМК с ее структурой управления процессами (сетью процессов) "накладывается" на организационную структуру предприятия. При этом организационная структура, как правило, построена по функциональному принципу, обычно в виде линейно-иерархической структуры. Этот вид структур является самым традиционным и чаще всего встречается на отечественных предприятиях.

Преимущества линейной структуры:

– четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью действий, имеющих общую цель;

–ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими вопросами;

– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

– перегрузка управленцев верхнего уровня рутинной работой;

– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

При попытке внедрения процессного подхода по стандарту ИСО 9001 сеть процессов и организационная структура могут войти в противоречие: например, руководителем "сквозного" процесса назначают молодого специалиста, не являющегося руководителем подразделения. Возникающий в этом случае эффект "двойного подчинения" – руководителю подразделения и руководителю процесса – может вызвать отрицательную реакцию персонала и свести на нет все усилия по построению процессной модели СМК. "Сквозные" процессы могут создать дополнительную путаницу в системе управления: чьи требования приоритетны, как выделять ресурсы, каким критериям соответствовать – критериям процесса или должностным обязанностям. Все эти и другие вопросы должны быть решены для успешной реализации процессного подхода.

Избежать запутанной управленческой ситуации позволяет переход к организационной структуре матричного типа. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю процесса, с другой – руководителю процесса. При такой организации руководитель процесса взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами группы процесса и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для той деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – процессы или целевые программы. В организации процессы, проекты и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каору Исикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. В настоящее время делаются попытки внедрения подобных структур и на отечественных предприятиях.

Преимущества матричной структуры:

– лучшая ориентация на процессные (проектные или программные) цели;

– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

– более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентностей сотрудников;

– относительная автономность процессных (проектных) групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

– улучшение контроля за отдельными задачами процесса (проекта) или целевой программы;


– любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – "хозяин" процесса, который является центром сосредоточения всех вопросов, касающихся процесса (проекта) или целевой программы;

– сокращается время реакции на нужды процесса (проекта) или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

– трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию процесса, проекта или программы (следствие двойного подчинения);

– необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и процессам, программам или проектам;

– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

– частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и процессов, проектов или программ;

– возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих от своих подразделений в процессе, проекте или программе.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (в компании "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой компании "Тойота".

Построение сети процессов в организации непосредственно связано с действующей системой управления, воплощенной в виде организационной структуры. Поэтому выделение процессов проще и логичнее производить с учетом границ структурных подразделений, не

перекраивая искусственно имеющуюся систему управления. Такой подход позволит не нарушать имеющуюся практику планирования, в том числе выделения ресурсов, отчетности, не усложнять систему взаимосвязей подразделений и не создавать дублирующих функций. В этом случае руководителями (хозяевами, владельцами) процессов, как правило, назначаются руководители соответствующих функциональных подразделений, а процессный подход к деятельности позволяет, не разрушая действующей системы управления, оценивать деятельность организации с точки зрения создания ценностей и затрат на них.

Таким образом, первоначальная сеть процессов, создаваемая в организации с функционально-иерархической организационной структурой, будет близка к "границам" функциональных подразделений по принципу: "подразделение = процесс", "руководитель

подразделения = руководитель процесса".

При развитии СМК и углублении знаний и навыков персонала в области качества и процессного подхода (т. е. при повышении культуры управления) возможен переход к более сложной организационной структуре, например, к структуре матричного типа, описанной выше.


4. Типичные ошибки при описании процессов

"Без знания теории копировать успешно работающую фирму – значит накликать на себя беду". "Мы сами все разрушим своими же усердными стараниями".
У.Э. Деминг

Ни для кого не секрет, что многие руководители и собственники бизнеса воспринимают реализацию требований стандарта ИСО 9001 в организации как необходимость создания большого количества документов. Действительно, зачастую, чтобы удовлетворить требованиям строгих аудиторов, легче создать документ, чем доказать, что его создания не требуется. Эта ситуация относится и к реализации процессного подхода: в зависимости от субъективного мнения аудитора и его толкования требований стандарта ИСО мы на предприятиях послушно создаем огромное число стандартов, инструкций, методик, применение которых проблематично, а полезность более чем сомнительна.

Вот мнение одного из ведущих специалистов по процессному походу, автора многочисленных публикаций, В.Г. Елиферова [3]: "За счет искусственно выдуманных процессов растет количество искусственно выдуманных показателей и отчетов. Система контроля разрастается, а эффективность управления падает. У руководителей среднего звена большая часть времени уходит на составление отчетности. Так появляются процессы "Хранение печати компании", "Выливание бракованного продукта в специальный слив" и даже "Управление катастрофоустойчивостью, безопасностью и мошенничеством" (все названия процессов взяты из реальной жизни)".

Примером такого излишнего документирования может служить приведенное ниже описание процесса, созданное на предприятии по рекомендации консультанта для устранения несоответствия, выявленного при внешнем аудите (приведено с незначительными сокращениями, орфография сохранена). Не секрет, что подобные описания процессов предприятия разрабатывают под влиянием экспертов органов по сертификации, утверждающих, что "описание процесса управления СМК является обязательным". Работники службы качества, подавленные аргументацией эксперта (в ситуации сертификационного аудита это не сложно себе представить), готовы разработать любой документ, отсутствие которого отделяет их от заветной цели – сертификации.


ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

"Управление всеми процессами СМК и СМК в целом"

НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЦЕССА

Управление всеми процессами СМК и СМК в целом

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ВЫПОЛНЯЮЩЕЕ ПРОЦЕСС

Представитель руководства по качеству

РУКОВОДИТЕЛЬ (ВЛАДЕЛЕЦ) ПРОЦЕССА

Генеральный директор ООО

ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА

Обеспечение установления, поддержания и постоянное улучшения результативности процессов СМК и СМК в целом в соответствии с установленными для них требованиями.

ОСНОВНЫЕ ВХОДЫ

  • Разработанная внутренняя документация

  • Закупленная внешняя документация

  • Входящая и исходящая документация

  • Отчеты об анализе СМК ОСНОВНЫЕ ВЫХОДЫ

Информационные данные общего характера, которые поступают от ответственного персонала и влияют на разработку выходных данных настоящего процесса

План-график улучшения как процессов СМК, так и СМК в целом (промежуточный выход)

– Отчет об анализе СМК

  • Записи об анализе высшим руководством СМК и предпринятым по результатам анализа действиям

  • Реализованнные коррекция и корректирующие/предупреждающие действия по результатам анализа СМК высшим руководством, направленные на улучшение как процессов СМК, так и СМК в целом

  • Коррекция и корректирующие действия по результатам оценки результативности настоящего процесса

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ-ПОСТАВЩИКИ ВХОДНЫХ ДАННЫХ

– Канцелярия

  • Владельцы процессов

  • Сметно-договорная служба

  • Производственная служба

  • Аудиторы СМК

  • Заказчики продукции

  • Ответственный персонал

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ-ПОТРЕБИТЕЛИ ВЫХОДНЫХ ДАННЫХ

– Весь персонал и все подразделения ООО, задействованные в СМК

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССОМ

– Требования договоров (контрактов) и коммерческих
предложений

– Требования законодательных и нормативных актов, технических условий, ГОСТ и др. НД, а также требования СМК

– План-график улучшения процессов СМК и СМК в
целом

РЕСУРСЫ

Материальные:

  • Оргтехника (персональные компьютеры, принтеры, плоттеры, ксероксы)

  • Программные продукты

  • Канцелярские материалы (бумага и т.д.)

– Помещения, необходимые для выполнения процесса
Финансовые:

В соответствии с утвержденной генеральным директором ООО сметой затрат

Персонал:

– Весь персонал ООО, задействованный в настоящем процессе

КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА

– Обеспечение установления, поддержания и постоянного улучшения результативности процессов СМК и СМК в целом в соответствии с установленными для них требованиями МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА

– Анализ несоответствий, выявленных владельцем процесса по результатам оценки настоящего процесса

ЗАПИСИ ОБ ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА

– Журнал учета несоответствий, выявленных владельцем процесса по результатам оценки настоящего процесса


Описания процессов, подобные приведенному выше, часто встречаются на предприятиях (я лично видела аналогичные описания на нескольких предприятиях совершенно разного профиля деятельности). Выделение процесса "Управления всеми процессами" в качестве самостоятельного напоминает мне голову профессора Доуэля из известного произведения фантаста Беляева: "голова" в виде карты процесса имеется, а вот туловище, конечности и внутренние органы для реализации сигналов "мозга" отсутствуют. Способствует ли подобный подход к описанию процессов оптимизации деятельности предприятия? Думаю, ответ очевиден. Более того, именно формальный подход по принципу "так должно быть" отпугивает руководителей предприятий и лишает персонал мотивации при подготовке к сертификации.

Заключение

Стремление соответствовать требованиям стандарта ИСО 9001:2000 влечет за собой внесение изменений в практику управления предприятием. Для внедрения модели бизнеса, предлагаемой стандартами ИСО серии 9000 и основанной на восьми принципах менеджмента качества, необходимо, как минимум, изменить ответственность и полномочия персонала (в том числе и высшего руководства), установить дополнительные каналы связей между подразделениями и многое другое. Выделение процессов, исходя из целей организации, и установление ответственности с учетом действующей структуры управления позволяют сохранить единство менеджмента организации, не создают искусственных "надстроек" в виде излишней документации "для сертификации СМК" и не провоцируют конфликтных ситуаций между управленцами разных уровней, конкурирующих друг с другом. Иными словами, при таком подходе не разрушается существующая система управления, а дополняется. Рассмотренные выше подходы к выделению процессов в организации и построению сети процессов в рамках действующих организационных структур позволяют:

  • построить простую, эффективную систему процессов;

  • избежать излишнего "перекраивания" действующей системы управления;

  • не угодить в ловушки "обязательных процессов по стандарту ИСО 9001" и "необходимости межфункциональных (сквозных) процессов";

  • не создавать избыточную документацию для описания искусственно выдуманных процессов.

В заключение хотелось бы заметить, что СМК каждого предприятия индивидуальна, как и само предприятие с его персоналом, потребителями, культурой управления и технологическими "ноу-хау". Поэтому применение типовых процедур, шаблонных документов – не самый удачный путь построения СМК. Знание теории менеджмента качества (глубокие знания, по Демингу) в соединении с собственным практическим опытом работы в организации позволяют получить синергетический эффект от внедрения СМК и процессного подхода. Недаром один из самых успешных менеджеров в мире – Билл Гейтс – считает, что "Учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои продукты – вот ключ к успеху любой компании".

Литература:

  1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

  2. Г. Нив. Пространство доктора Деминга. М., 20005.

  3. В.Г. Елиферов. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни. М., 2006.

  4. Процессный подход // Все о качестве. Зарубежный опыт, 2000. Выпуск 22


  1. Методы реализации процессного подхода // Все о качестве. Отечественные разработки, 2002. – Выпуск 10.

  2. Процессный подход и стандарты ИСО серии 9000:2000 // Все о качестве. Отечественные разработки, 2004. Выпуск 28.

  3. Освоение процессного подхода, а также о маркетинге // Все о качестве. Отечественные разработки, 2008. – Выпуск 52.




Е.Е. Парфенова
Опубликовано в "Все о качестве", любезно предоставлено редакцией.




Также на сайте:
О культуре консалтинга в области СМК
Менеджмент качества или качественный менеджмент?


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?