Качество - результат оптимизации процесса производства, а не контроля. (Уильям Эдвардс Деминг)

Продолжая начатую тему

Сопротивление изменениям - явление исторически обыденное. Оно не зависит от места, времени, состояния. Как только человек усматривает в новациях угрозу своему статусу, благополучию, устоявшимся привычкам, он склонен в лучшем случае не поддерживать изменения, а в худшем - активно выражать протест.



В статье "Кто же на предприятиях тормозит идею постоянного улучшения?" я уже приводил пример того, как руководители второго уровня управления, измученные бесконечными заданиями и совещаниями, ощетинились, почувствовав потенциальный рост нагрузок, спровоцированный бурной деятельностью своих подчиненных по улучшению. Еще в большей мере они, в большинстве своем лишенные лидерских задатков, испугались угрозы потерять остатки своего авторитета. Одна из причин тому - неадекватный уровень знаний и способностей руководства функциональных направлений. Так, на одном предприятии руководитель технологической службы имел очень далекое представление о технологической документации. В результате предприятие массового производства работало без таковой и теряло от брака немалые суммы. Директор по производству даже не подозревал о существовании в природе изменчивости и только непрестанно повторял, что специалистов по качеству надо гнать поганой метлой. Начальник ОТК и контролеры были шокированы, когда, благодаря нашему демонстрационному эксперименту, увидели, что размеры деталей отличаются друг от друга и все зависит только от точности средств измерений. Директор по качеству завода никогда не слышал о существовании системы бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления, об этом отличительном ноу-хау отечественного менеджмента...

А теперь попробуйте представить себе такую картину: поработав в команде по улучшению, подчиненные подходят к своему руководителю и предлагают ему для операции покраски ввести план управления. Тот, слегка поразмыслив и догадавшись, что не откликнуться себе дороже, сам выполняет это задание, поскольку поручить его больше некому. И вот рисует он очередной план мероприятий для участка покраски. Но тут подходят к нему те же самые его подчиненные и вежливо объясняют, что под планом управления понимается вовсе не план мероприятий по наведению порядка на участке покраски, а совокупность методов и параметров контроля и управления доминирующими с точки зрения влияния на изменчивость факторами. Эти примеры, к сожалению, - факты.

Вот эта причина - отсутствие достаточных знаний - явление российское. Ну не сравнивать же себя с Гондурасом! И я понимаю господина Медведева, забившего, хотя и с опозданием, тревогу, так как отсутствие профессионалов в производстве становится реальной угрозой державным амбициям.

Но более всего в этой ситуации меня поражает невостребованность квалифицированных кадров. Их потому и мало, что в них нет потребности. Попробуйте сегодня предложить на рынке рабочей силы квалифицированного специалиста со знанием, опытом, возможностями. Нет, специалиста не по продажам, не по финансам, а по производственному менеджменту, риск-менеджменту, менеджменту проекта, менеджменту качества. Мы специально проверяли и обнаружили, что чем выше интеллектуальный уровень и образование соискателя, чем богаче опыт, тем меньше у него шансов получить предложение о трудоустройстве. Все это понятно и объясняется только профессиональным уровнем руководителей, среди которых человек со знаниями и опытом будет чувствовать себя белой вороной.

Но вернемся к нашей теме. В упомянутой ранее статье был высказан упрек в адрес руководителей второго и третьего уровней управления: именно они стали активными противниками улучшений, хотя поначалу позиционировали себя как самые активные приверженцы. Правда, у меня теплилась надежда, что негативное отношение к изменениям было следствием неправильного вовлечения людей в улучшение. Мы исходили из того, что главной и наиболее сложной задачей организации работ по улучшениям является широкое вовлечение в работу персонала, и не сомневались в благосклонности руководства. В связи с этим представители руководства к широкому участию в работе команд не привлекались. Наверное, это было ошибкой. Может быть, именно это обстоятельство и стало причиной их негативной реакции на рекомендации по улучшениям, сформулированные подчиненными. Следовательно, положение можно исправить.

Это предположение нуждалось в проверке. И нам повезло: меня пригласили в качестве консультанта в очень известную крупную клинику. Президент медицинской компании считал, что его топ-менеджмент не реализует в полной мере возложенную на него ответственность, и хотел инициировать соответствующие изменения. Для этого была сформирована команда, состоящая из вице-президентов, заместителей президента и руководителей основных медицинских отделений. Мы выбрали для анализа и улучшений процесс делегирования, т.е. тот самый процесс, в рамках которого делегируются задачи, за выполнение и удовлетворительное разрешение которых возлагается ответственность на исполнителей. В рамках этого же процесса делегируются полномочия, придаются стимулы, планируются показатели для измерения результатов деятельности. Другими словами, результатом этого процесса является распределение в организации задач и установление формальных взаимоотношений между людьми, выполняющими эти задачи.

Я не буду подробно описывать примененную методику анализа, однако отмечу, что мы построили карту потока процесса делегирования, определили его ключевые характеристики, установили показатели результативности и измерили их, оценили удовлетворенность процессом, обсудили причины неудовлетворенности результатами деятельности присутствующих, выявили причины неудовлетворенности, исследовали причинно-следственные связи, определили ключевые операции и процессы, которые следует улучшить для достижения более высокой удовлетворенности результатами деятельности, провели FMEA-анализ ключевых операций процесса. И в итоге пришли к следующим рекомендациям (несмотря на длинный текст, воспроизвожу их полностью):

1. Идентифицировать основные процессы, протекающие в подразделениях. Установить перечень процессов, для которых необходимо разработать карты потока. Разработать для
данных процессов карты потока, тем самым идентифицировав состав задач, выполняемых персоналом подразделений, в том числе в рамках взаимодействия. Для каждого основного процесса документировать стратегическую цель (предназначение) процесса, критерии достижения цели.

Примечание: эта рекомендация соответствует требованию ГОСТ Р ИСО 9001, п. 4.1. Но следует обратить внимание читателя на то обстоятельство, что люди, ее озвучившие, не читали стандарт. Это требование команда установила не для удовлетворения требований стандарта, а для обеспечения выполнения п. 2 рекомендаций.

2. На основе карт потока проанализировать загруженность персонала. Принять меры, направленные на оптимальное распределение задач среди персонала и высвобождение времени руководителя для решения стратегических задач организации.

Примечание: перегруженность руководства выявлена как одна из причин неудовлетворенности.

  1. Для каждого идентифицированного процесса назначить владельца процесса как сотрудника, ответственного за потенциальную способность процесса быть результативным, его анализ и инициирование изменений, направленных на повышение результативности и эффективности процессов. Разработать Положение о владельце процесса.

  2. Актуализировать рекомендации (процесс) по организации систематического анализа (контроля) результативности процессов их владельцами и руководством подразделений, чтобы акцентировать внимание на выявлении болевых точек, причин снижения результативности процессов, рациональности распределения задач между персоналом, достаточности ресурсов, адекватности показателей результативности, областей деятельности, требующих дополнительных знаний.

  3. Разработать и документировать требования к постановке новых задач, инициируемых руководством. Учесть, что следует обращать особое внимание на четкость и ясность формулировок, подробное и адекватное разъяснение смысла поставленной задачи, целей и прогнозируемых результатов. Предусмотреть, что постановка новых задач должна сопровождаться анализом достаточности выделяемых ресурсов. При планировании новых задач учитывать их важность для организации.

  4. В планах решения каждой новой задачи предусматривать максимальное вовлечение персонала в работу с первых шагов. Ввести в практику организацию стыковки планов подразделений руководителем проектов с целью обеспечения эффективного взаимодействия.

  5. На основе мнений и рекомендаций руководителей второго и третьего уровней управления высшему руководству рассмотреть "широту" предоставленных подчиненным полномочий с точки зрения обеспечения условий эффективного управления. Считать нормой систематический периодический анализ эффективности предоставленных полномочий с целью их оперативного уточнения.

  6. Ввести в практику регулярные тематические встречи высшего руководства с главными врачами с целью обмена мнениями по волнующим их вопросам. Уделять особое внимание вопросам организации взаимодействия.

  7. Учитывая выявленную зависимость результативности деятельности от результативности процессов управления персоналом и планирования деятельности и ресурсов, провести работу по совершенствованию указанных процессов, аналогичную работе по улучшению процесса делегирования.

  8. Учитывая выявленную важность процессов оценки соответствия персонала и оценки результативности деятельности персонала для повышения результативности деятельности, провести работу по совершенствованию указанных процессов, аналогичную работе по улучшению процесса делегирования.

  9. Разработать структуру анализа для составления запроса президенту компании по обоснованию делегирования задач и полномочий.

  10. Провести тренинги по тайм-менеджменту, измерению результативности деятельности и организации совещаний.

  11. Предусмотреть планомерное обновление компьютерной техники, направленное на ускорение обработки информации.

  12. Обеспечить наличие в системе менеджмента специалиста, профессионально владеющего современными знаниями и опытом в области анализа, измерения, планирования и осуществления улучшений процессов.

  13. Провести анализ, уточнить и документировать состав показателей результативности деятельности персонала. Считать принципиальным в проведении данной работы исходить из того, что результативность деятельности есть степень достижения целей (предназначения) деятельности. Рекомендовать:

  • устанавливать такие показатели результативности, которые являются комплексной характеристикой, а не характеристикой исполнительской дисциплины;

  • стремиться в качестве показателей результативности деятельности персонала использовать показатели результативности процессов, в которых занят конкретный работник;

  • минимизировать количество показателей результативности деятельности;

  • при установлении каждого показателя разрабатывать методики, позволяющие исключить субъективизм в оценке деятельности сотрудника.

16. Проанализировать целесообразность перехода от индивидуальной оценки результативности деятельности сотрудников к оценке результативности деятельности коллектива по критерию достижения целей, установленных для коллектива высшим руководством организации. Привести в соответствие с изложенным принципом систему стимулирования деятельности, предусмотрев, чтобы вознаграждение коллектива за достижение запланированных на период стратегических целей было единовременным и достаточным.

Несколько позже мы вернемся к оценке значимости высказанных командой соображений. Но лично для меня главный вопрос состоял в том, предложат ли члены команды реализовать выработанные ими же рекомендации. Так какой же мы получили ответ? А все тот же. Работала команда с интересом, с огоньком, шумно, азартно. Но где-то на полпути появились сомнения: "Господа, одумайтесь, сейчас мы докажем, что сами во всем виноваты, и нам же придется потом все это разгребать! А нам это надо?" Вот так и получилось! Вместо опубликованных в статье выводов, в отчет были помещены другие, уместившиеся в пяти строчках и утверждавшие, что все необходимое уже выполняется без всяких команд по улучшению и ничего нового делать не надо. И вообще, жизнь прекрасна и удивительна, проблем нет. Но вот что странно: президент компании с такой оценкой категорически не согласился и сделал далеко не утешительные для участников команды выводы.

Таким образом, эксперимент не добавил ничего нового в мои представления и подтвердил хорошо известную мысль: все зависит от первого лица. В большинстве компаний, где проводилась деятельность по улучшениям, руководители не смогли противостоять давлению своих саботирующих заместителей. Но находятся и другие. Может быть, именно потому упомянутую клинику первой из российских признали в Европе как соответствующую европейским ценностям.

Но есть и другие поучительные выводы из рассказанной истории. Вот первый. Немало специалистов скептически относится к идее работы малых команд. Они не без оснований полагают, что команда не может выйти за пределы знаний и интеллекта своих участников. Именно поэтому они предпочитают обращаться к услугам консультантов по соответствующим проблемам: обладая необходимыми знаниями, они профессионально смогут определить моменты непродуктивно организованной работы и сформулировать конкретные и эффективные корректирующие меры.

На мой взгляд, подобный подход возможен, но неперспективен в стратегическом плане, так как условия внешней и внутренней среды организаций постоянно меняются. Это значит, что оптимальные сегодня процессы перестают со временем быть таковыми, и потому прецедент обращения к эксперту-консультанту будет многократно повторяться. У предприятий не хватит на то возможностей.

Не отрицая этот путь, следует все же заметить, что сегодня он рассматривается специалистами в области менеджмента качества как средство пожаротушения, а не как средство предупреждения пожара. Предупреждение проблем - общепринятый принцип современного менеджмента.

Работа в малых командах - иной подход, он не заменяет первый, но успешно сосуществует с ним и часто ведет к достижению той же цели. Как вы видели, он основывается на изучении мнения не отдельного приглашенного эксперта, а всех участников команды как резюме совокупного творческого интеллекта. Отличительное качество такого подхода состоит в том, что этот совокупный интеллектуальный продукт оказывается высоко результативным. Это достигается, во-первых, благодаря использованию специального инструментария улучшений, который позволяет мотивировать людей, направить работу в нужное русло, сконцентрировать и обобщить их знания и опыт; во-вторых, благодаря участию в работе команды штатного модератора, владеющего аналитическими способностями, методологией процессного подхода и улучшения бизнес-процессов, способностью активизировать членов команды.

Выводы и рекомендации по процессу делегирования являются наглядным тому примером. Обратите внимание, анализ процесса делегирования проводили врачи. Они прежде не изучали менеджмент подробно. Но именно эти люди пришли к выводу, что нельзя стать ответственным только потому, что этого требует начальник. Реализация возложенной на работника ответственности зависит не только от личного отношения к своей работе. Она зависит от того, как документированы процессы деятельности, в которых участвует этот работник, достаточны и эффективны ли предоставленные ему полномочия, от того, какова корпоративная культура организации, работает ли организация как единая команда или каждая внутренняя структура работает на себя и не видит своих соседей. И в какой мере перегружен человек, и способен ли он результативно выполнять порученные ему задачи, и какими показателями оценивают его деятельность, и адекватны ли задействованные стимулы и т.д. Говоря языком менеджмента, группа "открыла" системный подход. Можно было бы упрекнуть команду в том, что она изобрела велосипед. А по мне - лучше я еще раз открою для себя системный подход. Потому что открытый мною лично, а не просто прочитанный в учебнике, он станет для меня реальной силой, даст мне уверенность в своих возможностях и основание гордиться собой.

Следующий распространенный недостаток, о котором следует поговорить в связи с процессом делегирования, заключается в принятой методологии оценки результативности деятельности персонала. В ходе работы над улучшением мы не могли обойти эти вопросы, и я попросил членов команды рассказать, как оценивается результативность деятельности, например, реаниматолога. Главный врач, в компетенции которого находится проверка деятельности реаниматолога, объяснил, что реаниматологу предписаны некоторые систематические обязательные действия, которые он обязан осуществлять и регистрировать. Поэтому главный врач регулярно просматривает записи и, если обнаруживаете них отклонения, фиксирует их как недостатки. В результате накапливаются штрафные баллы. Допустимый уровень нормирован, и превышение его соответствующим образом карается. В общем, типичная методика оценки качества труда, в свое время распространенная как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях.

После этого объяснения я задал группе естественный вопрос: "Для чего клинике нужен реаниматолог"? Иначе говоря, неужели реаниматолог предназначен для того, чтобы соблюдать предписанный порядок, т.е. своевременно измерять температуру, давление, ставить клизму и т.п.? Поясню недоразумение. Я преподаватель. Мое предназначение состоит в том, чтобы ученик получил в результате моей личной деятельности определенные знания и навыки, установленные образовательным стандартом. Значит, моя деятельность может быть признана результативной, если поставленная цель будет достигнута. Значит, надо измерять полученные учащимся знания и нести ответственность за их уровень и соответствие стандарту. Но можно оценивать не достигнутый уровень знаний и навыков, а наличие некоторых технологических отклонений, например, опоздания на лекцию, несвоевременное выполнение индивидуального плана, одобрение методических разработок со второго захода, несвоевременное выполнение поручений ректората и т.д. Думаю, любому понятно, что можно не опаздывать на занятия и скрупулезно вычитывать программу, но это не помешает выпускать неучей. Так и с реаниматологом.

Мое заявление было воспринято категорическим неприятием. Как обычно, меня обвинили во вмешательстве в профессиональную область, в непонимании специфики медицинской деятельности. У нас так принято, если что не по стандарту, так это только потому, что деятельность уж очень специфична. Помнится, на конференции экспертов Системы добровольной сертификации "Военный регистр" меня спросили, почему я утверждаю в своих публикациях, будто в отношении Руководства по качеству можно выдвинуть только три несоответствия (на практике эксперты регистрируют десятки). Я сослался на то, что в ГОСТ Р ИСО 9001, равно как и в ГОСТ РВ 15.002, к Руководству по качеству предъявлено только три требования. И, в свою очередь, спросил, почему это требование стандартов не соблюдается. После некоторого молчания кто-то с места произнес, что в том состоит специфика оборонно-промышленного комплекса. Я только не понял, в чем заключается специфика: в том ли, чтобы принципиально не выполнять стандарты, или в том, чтобы всем, кому не лень, корректировать стандарты по своему усмотрению.

Мне можно возразить, сказав, что соблюдение предписанной технологии способствует достижению цели деятельности. Это правильно. Но не исчерпывает проблему.

Мы еще долго препирались, пока один из врачей, заведующий стоматологическим отделением, не заметил: "Коллеги, но мы именно таким образом оцениваем результативность деятельности своих стоматологов. Для нас мерилом результативности является положительный отклик пациента на результат нашей работы". Чтобы не было вопросов, замечу, что реакцию пациента не всегда можно рассматривать как показатель успешной деятельности. Но ясно одно: оценивать надо результат, а не промежуточные действия по достижению результата. Хотя в конкретной ситуации может потребоваться оценка результативности именно промежуточных действий.

Итак, еще один эксперимент по вовлечению руководства организаций в деятельность по изменениям, не принес успокоения, и мы продолжаем поиски. В связи с этим будем признательны читателям, если они выскажут свои идеи.

Эдуард Наумович ГОНЧАРОВ - доктор технических наук, генеральный директор учебно-консалтингового центра "Международный менеджмент, качество и сертификация"


Опубликовано в "Стандарты и качество"




Также на сайте:
К вопросу о результативности СМК в России
Обязательная сертификация продукции для обеспечения безопасности потребителей


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?