Основная идея цикла PDCA настолько проста, что, когда я впервые ее услышал, я понял ее сразу же. Теперь, спустя более чем десятилетие, я также мог бы понять ее в любой момент. (Брайен Л. Джойнер)

Почему руководителям мешает СМК?

В современном обществе знание основ менеджмента качества становится таким же необходимым элементом образования для каждого выпускника учреждения профессионального образования, как, напри­мер, умение грамотно писать и читать или знание основ математики.

Принципы СМК должны быть час­тью производственной культуры. Не­достаточное внимание, уделяемое указанным вопросам в учебном про­цессе, является одной из причин труд­ностей при внедрении СМК.

Как правило, внедрение СМК не требует на начальном этапе больших изменений в процессах и организаци­онной структуре учреждений. Для это­го нужны, прежде всего, изменения в культуре поведения работников. Не­обходимо отказаться от традиционных принципов надеяться на "авось" и "написано одно, а делаем по-друго­му". Одним словом, в первую очередь надо навести порядок в работе, кото­рая уже выполняется.

В связи с этим, отметим следующие элементы, на которые необходимо обратить внимание при внедрении СМК [1-5].

Любая работа должна начинаться с планирования, элементами которого являются измеримые цели, план ме­роприятий по их достижению и показа­тели, по которым можно будет сказать, достигли мы запланированных резуль­татов или нет. Планирование работы является задачей, которую обязан уметь выполнять руководитель любого уровня. Именно руководитель, а не кто другой. Поэтому аргументы вроде "СМК должен заниматься отдельно вы­деленный сотрудник" показывают не­компетентность руководителя (если, конечно, руководитель под специально выделенным сотрудником не имеет в виду себя. В этом случае утверждение является совершенно верным). Также можно встретить следующий аргумент: "Вышестоящее руководство нам пору­чило, и мы выполняем, какие здесь могут быть собственные цели и планы!". Это означает, что руководитель готов поручить своим подчиненным выполнять все, что поручат ему выше­стоящие руководители, если даже по­ручения не обеспечены необходимыми ресурсами.

Разработка планов без выделения на их выполнение ресурсов невыпол­нима. В случае, если на подразделение возложены обязанности по выполне­нию определенных мероприятий без выделения необходимых ресурсов или выделения их в недостаточном ко­личестве, руководство подразделения должно предпринять действия для ус­транения этого несоответствия и документально их зафиксировать, на­пример, в виде служебных записок, ведения журналов несоответствий и т.п. Иными словами, руководство под­разделения должно снять с себя ответственность за несоответствие, которое, возможно, имеет место в работе струк­турного подразделения или должнос­тного лица, давшего поручение без выделения необходимых ресурсов. Бездействие руководства подразделе­ния ("Авось как-нибудь справимся", "Формально отчитаемся" и т.п.) в слу­чае поручения ее сотрудникам задач, не подкрепленных материальными, техническим и другими ресурсами, является грубейшим несоответствием в работе подразделения.

Планирование и выполнение работы должно всегда завершаться анализом результативности. Анализ предусмат­ривает выявление слабых мест в рабо­те, недочетов и несоответствий, имев­ших место в течение отчетного периода, а также обязательную разработку пред­ложений по улучшению работы, чтобы несоответствия и недочеты не повторя­лись в будущем. Вся эта информация должна быть документально зафикси­рована в отчете. Недопустимо состав­лять отчеты формально. Многие ру­ководители и сотрудники ошибочно полагают, что в отчетах нужно старать­ся избегать негативной информации и низких показателей. Такие отчеты не несут никакой ценности ни для подраз­деления, ни для руководства всей орга­низации. Отнимают время у сотрудни­ков, препятствуют выделению ресурсов для подразделения (зачем выделять дополнительные материальные и тех­нические ресурсы, мотивировать пер­сонал и т.п., если и так все хорошо). И самое главное: когда работники утвер­ждают, что у них много проблем, завалили массой ненужных бумаг и никак не помогают, или например, "Руковод­ство" и отделы живут своей отдельной жизнью и мешают нам работать - эти слова можно считать несоответствую­щими действительности.

Итак, почему же СМК мешает руко­водителям?   Рассмотрим  основные стадии развития менеджмента каче­ства в мире:

  • контроль качества продукции (1875 г.): стандартизация, калибровка, введение входного и выходного конт­роля; применение статистических мето­дов, в том числе выборочный контроль готовой продукции – проверка каче­ства и испытания изделия (сорти­ровка, разбраковка и переделка);

  • контроль качества процессов (1924 г.): внедрение контрольных карт Шухарта; контроль на технологичес­ких переделах; корректирующие ме­роприятия – контроль качества про­цесса (пооперационный контроль);

  • управление процессами (1965 г.): планирование разработки и произ­водства продукции; математическое моделирование свойств продукции и процессов; предупреждающие мероп­риятия - профилактика дефектов (внутренний и внешний аспект);

  • планирование качества (1995 г.): анализ требований потребителя; оперативное реагирование на изме­нение требований (т.ч. цен); процесс­ный подход; оценка удовлетворенно­сти потребителя;

  • всеобщий менеджмент качест­ва (2000 г.): участие всех сотрудников и подразделений; усиленная ориента­ция на потребителей; привлечение к сотрудничеству поставщиков; менеджмент экологии и охраны труда- пла­нирование, обеспечение, управление и совершенствование качества (меж­дународные стандарты серии ISO 9000:2000, модель совершенствова­ния EFQM);

В случае, если планирование выпол­няется формально, а оно выполняется формально, если не устанавливаются измеримые цели, по которым можно проверить результативность выполне­ния плана и провести полноценный анализ причин отклонений и разрабо­тать мероприятия по улучшению – это означает, что руководитель ограничи­вается в своей работе инструментами менеджмента качества, известными до 1965 года. В то время, как развитие СМК привело к необходимости участия не только руководителей, но и всех со­трудников из всех подразделений в ме­неджменте качества, такой руководи­тель продолжает целиком полагаться на планы, которые ему спускает сверху вышестоящее руководство и перекла­дывает на своих подчиненных все бре­мя их выполнения. При этом пред­почитая не задумываться над тем, что вышестоящее руководство не в силах предусмотреть все особенности работы его подразделения или организации. Что он сам должен определить для себя, каких он может достигнуть ре­зультатов, с помощью каких ресурсов и не следует ли помочь вышестоящим ру­ководителям в составлении планов. Та­кие руководители часто голосуют на различных собраниях за все, что им ни предложат, поскольку сами они все равно никакой фактической руководя­щей роли не играют, а являются лишь "передаточным устройством" между вышестоящими руководителями и сво­ими подчиненными.

По мнению авторов, именно причи­на огромного отставания в понимании вопросов менеджмента от современ­ного их состояния, приводит к непри­ятию СМК многими руководителями. Им начинает казаться, что СМК это множество бумаг, количество которых постоянно растет, что все это просто бюрократические игры в качество.

Происходит это потому, что они, сле­дуя своим старым методам работы, смотрят на СМК и любую систему ме­неджмента в принципе как на нечто на­ходящееся в стороне от них, начинают искать тех, кто бы занимался их основ­ной работой – менеджментом – за них. То есть всю документацию, которая могла бы быть инструментом менедж­мента, они постоянно откладывают в сторону, в результате чего она действи­тельно начинает расти и превращаться в огромную гору ненужных документов!

Следуя этой же логике, исходя из того, что до 1965 года в понимание руководства вкладывалось прежде всего выполнение контролирующих функций – проверки продукции и организации работы на соответствие каким либо установленным требова­ниям – многих руководителей очень пугают внутренние аудиты СМК.

Целью аудитов СМК является не изучение документов ("убедиться, что везде правильно проставлены запя­тые", "весь комплект документов ле­жит в нужном месте", "все показатели имеют положительные значения", "найти к чему придраться и заставить все переделать" и т.д.), а, наоборот, поиск того, что нужно улучшить в ра­боте, проследить выполнение всего цикла "планирование - выполнение -анализ - улучшение". Для подразде­ления и организации в целом приори­тетным должна быть не констатация хороших показателей, а разработка мер для устранения несоответствий, недочетов и определение конечной цели кафедры в её дальнейшей рабо­те. Только в этом случае можно рассчи­тывать на значительную пользу от аудитов.

Целью аудитов, в первую очередь, является получение информации для анализа качества организации работы, выявления трудностей и несоответ­ствий, разработки мероприятий по их устранению. И все это требуется вовсе не только от высшего руководства, но и от каждого руководителя на каждом организационном уровне. А если ру­ководитель не привык сам планиро­вать свою работу и вести ее анализ, здесь у него возникают трудности, ко­торые ставят его в тупик и вызывают ярость любые упоминания о качестве.

Описанное положение дел свой­ственно многим отраслям экономики, но особое место занимает традицион­но консервативная сфера высшего об­разования. Каждая выпускающая кафедра в вузе является организацией в организации, выпускающая свой от­дельный вид продукции. В современ­ных условиях любой организации трудно рассчитывать на длительный успех без квалифицированного ме­неджмента своей работы.

Традиционно при назначении на должности руководителей кафедр в первую очередь учитываются ученые степени и звания. Степени могут быть получены в результате обучения по спе­циальностям, имеющим мало отноше­ния к менеджменту. Поэтому, несмотря на то, что сама по себе ученая степень, безусловно, является большим поло­жительном показателем при выборе кандидатуры руководителя, это еще не является гарантией, что кандидат или доктор наук будет хорошим руководи­телем. То же самое относится и к заслу­гам в педагогической деятельности.

Каждый кандидат и доктор наук вправе рассчитывать на высокий ста­тус в обществе и вузе, но по этой же причине возникают определенные психологические трудности, связан­ные с тем, что руководитель может не знать определенных основ менедж­мента. Ему кажется, что его хотят учить, как мальчишку на школьной скамье. Перед руководителем возни­кает нелегкий выбор – научиться чему-то новому и стать полноценным руководителем своего коллектива или же остаться руководителем при своем представлении о СМК образца середины прошлого века. Очевидно, что в этом случае успех кафедры, осо­бенно в долгосрочной перспективе, находится под угрозой. То же самое относится и к руководителям вуза ос­тальных уровней управления.

Система менеджмента качества - это инструмент для гарантии качества деятельности организации и соответ­ственно качества продукции. Далее рассмотрим несколько таких инстру­ментов.

Система менеджмента качества пре­дусматривает обратную связь с потре­бителями. Это означает, что собрать отзывы потребителей о продукции, сделать для себя какие-либо выводы и разработать на их основе мероприятия по улучшению качества недостаточно. Необходимо довести эти выводы и ин­формацию о мероприятиях по улучше­нию до потребителей, чтобы они виде­ли, что их труд по заполнению анкет, ответы на вопросы, участие в собрани­ях и совещаниях не напрасны.

ISO 9001:2000 в качестве одного из инструментов повышения качества работы организации предусматрива­ет возможность проведения аудита систем качества поставщиков (применительно к университету – ОУ). В свя­зи с этим участникам программы предлагается следующий принцип сотрудничества, направленный на повышение качества работы пред­приятий-работодателей и образова­тельных учреждений:

  • УГНТУ проводит ознакомительную проверку (аудит поставщика) состоя­ния системы менеджмента качества (организации учебной и воспитатель­ной деятельности, обеспечения ре­сурсами и управления)в ОУ;

  • УГНТУ информирует предприя­тия и организации-работодатели о состоянии систем менеджмента каче­ства, включая уровень подготовки специалистов в ОУ;

  • предприятия и организации-рабо­тодатели при заключении договоров и контрактов с УГНТУ на подготовку спе­циалистов (бакалавров, инженеров и магистров) из числа выпускников ОУ, учитывают информацию о состоянии систем качества в ОУ;

  • предприятия и организации-ра­ботодатели могут самостоятельно провести аудит СМК УГНТУ с целью проверки обеспечения качества обра­зовательных услуг, предоставляемых университетом, или воспользоваться данными аудитов, проведенных дру­гими организациями, в том числе органами по сертификации СМК и об­щественной аккредитации образова­тельных программ;

  • результатами внешних аудитов СМК (со стороны предприятий и орга­низаций-работодателей, органов по сертификации СМК) могут восполь­зоваться предприятия и ОУ.

Если Вы против СМК в принципе, возможно, Вы готовы гарантировать качество без всяких инструментов, методов и технологий. Тогда каким образом? Если Вы недовольны суще­ствующей в Вашей организации или известными Вам моделями СМК, тог­да усовершенствуйте их, создайте свою модель. И помните - ругать ин­струмент, будь то СМК или что-либо другое – сравнимо с обвинением мо­лотка в криво забитом гвозде.


ЛИТЕРАТУРА

1. Писаренко К.Э., Шарафиев Р.Г., Квитко В.Ж., Буренин В.А.: Учебно-практическое руководство "Процессы системы менеджмента качества выс­шего профессионального образова­ния и инструменты управления ими" / Под ред. Р.Н. Бахтизина - Уфа: РИО РУНМЦ МО РБ. - 2007 - 64 с.

  1. Никишин Б.В., Шарафиев Р.Г. Сис­тема менеджмента качества: кому и для чего она нужна? Учебно-практическое руководство. - Уфа. - 2005. - 16Q с.

  2. Писаренко КЗ., Квитко В.Ж., Буре­нин В.А., Шарафиев Р.Г. Анализ и сис­тематизация процессов вуза с учетом требований ИСО 9000 // Информа­ционные технологии в професси­ональной деятельности и научной работе: Мат. региональной научно-практической конференции. Йошкар-Ола: МарГТУ. - 2005. - С. 113-117.

  3. Писаренко КЗ., Буренин В.А., Шарафиев Р.Г. Применения метода структурирование функций качества для определения показателей каче­ства процессов вуза // Образование в высшей школе: современные тенден­ции, проблемы и перспективы разви­тия: Мат. всероссийской научно-ме­тодической конференции. Уфа: УГИС. -2006.-3 с.

Писаренко КЗ., Р.Г. Шарафиев, Буренин В.А. Менеджмент знаний и мониторинг качества образовательно­го процесса: Мат. всероссийской кон­ференции. Уфа: ВЭГУ. - 2007. - 7 с.


В.Ж. Квитко, зам. начальника отдела качества, зам. главного аудитора системы менеджмента качества ГОУ ВПО "Уфимский государственный нефтяной технический университет"




Также на сайте:
Оптимизация бизнес-процессов в российских компаниях
Новая версия ИСО 9001:2008


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?