Cамое дорогое - это время предпринимателя и работников, и его следует максимально использовать только для основной деятельности.

От сертифицированной системы менеджмента качества к бережливому производству

Трудности обеспечения результативности сертифицированных СМК

Ни для кого не секрет, что многие организации, которые создали и сертифицировали системы менеджмента качества (СМК) по требованиям стандартов ИСО серии 9000, не получили ожидаемого эффекта в части повышения прибыльности и роста объема продаж и капитализации. Им не удалось добиться значительных улучшений и конкурентных преимуществ и достичь явного улучшения таких показателей успешного бизнеса, как качество, цена и дисциплина поставок продукции. Следствием стало разочарование организаций в сертификации СМК и, более того, их дискредитация, как в глазах потребителей, так и производителей.

Объясняется это целым рядом причин. Однако многие специалисты в области менеджмента качества полагают, что только две из них – важнейшие.

Первая заключается в том, что многие организации внедряют СМК сугубо формально, "для галочки", а то и просто покупают сертификат соответствия СМК стандарту ИСО 9001. Часто организации вынуждены под давлением органов по сертификации, а также прислушиваясь к рекомендациям консалтинговых и учебных организаций, разрабатывать большое количество громоздких, никому, кроме аудиторов, не нужных документов на СМК, соблюдать требования которых они просто не имеют возможности.

Вторая, более важная, причина состоит в том, что стандарты ИСО серии 9000, к сожалению, навязывают организациям систему управления посредством контроля результатов работы. Однако хорошо известно, что контроль принципиально не может повлиять на качество продукции, поскольку она уже изготовлена, Он в лучшем случае позволяет отделить годную продукцию от дефектной, т. е. контроль повышает не качество, а стоимость продукции. Поэтому необходимо стремиться, как предлагал Э. Деминг, "преодолевать зависимость от массовых проверок". Другими словами, стандарты ориентируют организации на систему управления, основанную на обнаружении дефектов и весьма далекую от той, на которой базируются пресловутое "японское экономическое чудо" и потрясающие успехи лидера мировой экономики – корпорации Toyota.

Если менеджмент организации нацелен на обнаружение дефектов, то организация по существу становится "фабрикой по производству дефектов". Для поиска дефектов в организации имеется ряд контролирующих подразделений (отдел технического контроля, нормоконтроль и др.), объективно заинтересованных в наличии дефектов.

Известно, что управление, основанное только на обнаружении дефектов, позволяет принципиально снизить уровень дефектности продукции до 0,1–10% в зависимости от специфики производства. Однако автосборочные заводы уже сегодня требуют от своих поставщиков, чтобы комплектующие изделия и материалы имели уровни дефектности порядка 0,001% (10 ррm), т. е. требуют выхода годных изделий на уровне 99,999%, что для большинства российских предприятий в настоящее время практически не достижимо.

Объектом управления наших предприятий по-прежнему остается фактический уровень дефектности, в то время как зарубежные компании управляют рисками появления дефектов. Каким образом можно избежать изготовления дефектных изделий? Для этого надо сосредоточить внимание не на дефектах, а на причинах их появления. На этапах проектирования продукции и подготовки производства надо рассмотреть возможные дефекты и их потенциальные причины (метод FMEA, ГОСТ Р 51814.2–2001). Часть причин удастся исключить за счет изменения конструкции и техпроцесса. Для тех причин, которые не будут исключены, нужно разработать меры по их обнаружению в процессе производства и устранению до появления дефектных изделий.

Перед руководителями организаций, даже преуспевших в создании и сертификации СМК, неизбежно встает вопрос, что же делать дальше для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации и совершенствовать все стороны ее деятельности.

Профессионалы менеджмента качества предлагают организациям осваивать разнообразные, практически опробованные ведущими компаниями мира концепции, методы, модели и методологии совершенствования деятельности:

  • TQM – методология всеобщего менеджмента качества;

  • ТРМ – концепция эффективного обслуживания оборудования с участием всего персонала;

  • EFQM – модель совершенства Европейского фонда управления качеством;

  • JIT – подход "точно вовремя";

  • SPC – статистические методы управления процессами;

  • ИСМ – подход к созданию интегрированных систем менеджмента – качества, экологии, охраны здоровья и безопасности труда, социальной ответственности;

  • подход к созданию СМК в соответствии с требованиями международных отраслевых стандартов – ИСО/ТУ 16949:2002, AS 9100:2001, ИСО/ТУ 29001:2007, TL 9000:2001;

  • FMEA – метод анализа видов и последствий отказов;

  • 5S – программа наведения чистоты и порядка на рабочих местах;

  • "Шесть сигм" – метод достижения уровня дефектности продукции, составляющего единицы дефектов на миллион;

  • семь элементарных статистических методов обеспечения качеств и др.

Прародителем большинства приведенных выше подходов был всемирно известный и почитаемый автогигант Toyota, славящийся высоким уровнем управления и "космическим" качеством выпускаемых автомобилей.

Из-за такого изобилия концепций, подходов, методологий и методов многие руководители испытывают трудности, связанные с выбором необходимых из них. Что выбрать? Что принесет (и принесет ли вообще) тот или иной метод? Складывается практически тупиковая ситуация.

Все эти подходы действительно любопытны, а некоторые из них даже полезны, но лишь как инструменты, применение которых целесообразно в рамках результативно действующей СМК. В противном случае они не принесут должного результата, и только в лучшем случае позволят получить кратковременный эффект.

Почему же все эти широко разрекламированные в технической литературе подходы, столь успешно стартовав, оказались востребованными лишь на короткое время, но вскоре были, или будут в ближайшем будущем, забыты?

Главная причина неудач указанных подходов, по мнению многих специалистов, заключается в том, что все они представляют собой разрозненные попытки внести отдельные изменения или усовершенствования в деятельность организаций. Тогда как на самом деле организациям нужна системно-комплексная методологии тотальной перестройки деятельности и управления. Такая перестройка должна быть нацелена на непрерывное совершенствование и повышение рентабельности организации, на переход от технологий массового производства к технологиям бережливого производства и от управления организацией на основе обнаружения ошибок к управлению на основе предупреждения ошибок.

Общие сведения о бережливом производстве

В 90-е годы прошлого века американская автомобильная промышленность "на своем поле" вчистую проиграла японским автомобильным компаниям. После чего в США на базе уникальной производственной системы компании Toyota (TPS) была создана ее производная – концепция "Lean Production" (бережливое производство). Сегодня за рубежом эта концепция стада одной из самых популярных и активно осваиваемых в целях повышения конкурентоспособности и рентабельности организаций.

Бережливое производство потому и называется бережливым, что оно позволяет производить все больше и больше продукции, затрачивая при этом все меньше и меньше человеческих усилий, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей и предоставляя потребителю то, чего он желает, и тогда, когда он этого хочет.

Г. Форд сумел одной фразой выразить сущность концепции бережливого производства: "В любой организации не должно быть ничего бесполезного".

Практически большинство перечисленных выше методов, моделей, подходов в том или ином виде используется в системе бережливого производства. Однако попытки их разрозненного внедрения и применения не дают ожидаемого эффекта, раздражают сотрудников и вызывают сомнение в целесообразности их использования. Организациям, пытающимся одновременно освоить дюжину разнообразных подходов, не удается должным образом сосредоточиться ни на одном из них.

Философия, методы и впечатляющие результаты применения концепции бережливого производства подробно описаны в различных публикациях. В 2005 г. в России массовым тиражом вышла книга Дж. Лайкера "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" [1]. В этой книге автор концептуально, предметно и емко раскрыт природу долгосрочного успеха компании Toyota Motor Corporation, у которой на протяжении многих лет:

  • объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);

  • темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

  • рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

В ходе 20-тилетнего изучения феномена успехов компании Toyota Дж. Лайкеру удалось сформулировать 14 принципов, которые составляют суть TPS и лежат в основе широко распространяющейся по всему миру системы бережливого производства. Эти принципы Дж. Лайкер разделил на четыре категории.

1. Философия долгосрочной перспективы:

  • принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям (принцип 1).

2. Правильный процесс дает правильные результаты:

  • процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (принцип 2);

  • используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства (принцип 3);

  • распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц (принцип 4);

  • останови процесс, когда возникают проблемы с качеством (принцип 5);

  • стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (принцип 6);

  • используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной (принцип 7);

  • используй только надежную, испытанную технологию (принцип 8).

3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров:

  • воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других (принцип 9);

  • воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании (принцип 10);

  • уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться (принцип 11);

4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение:

  • чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (принцип 12);

  • принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (принцип 13);

  • станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (принцип 14).

Эти 14 принципов лежат в основе методов и инструментов TPS и управления компанией на основе предупреждения ошибок. Однако недостаточно применять отдельные приемы или методы. Самое важное, чтобы все они в совокупности работали как единая система. Их нужно практиковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки.

В книге показано, как можно применить успешный опыт компании Toyota в любой организации, как в производстве, так и в сфере услуг, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая разработку продукции, подготовку производства, маркетинг, логистику, менеджмент, продажи и т.д. Хотя каждой компании предстоит найти собственный путь и учиться на своих ошибках, книга Дж. Лайкера может помочь сделать первые шаги в освоении TPS.

Таким успешным компаниям, как корпорация Toyota, и другим лидерам мирового бизнеса нет смысла создавать СМК, также как и нет смысла заниматься этим аутсайдерам – организациям, в которых царит хаос. Навести порядок в таких организациях с помощью создания СМК согласно требованиям стандартов ИСО серии 9000 невозможно.

Заметим, что сама корпорация Toyota, качество и надежность автомобилей которой давно стали эталоном для мировой автопромышленности, не проходила сертификации на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001 и не настаивала на том, чтобы ее поставщики комплектующих изделий и материалов сертифицировали их СМК. Это можно объяснить тем, что корпорация Toyota в течение 50-ти послевоенных лет сумела создать одну из лучших в мире практически бездефектную производственную систему.

Все требования стандартов ИСО серии 9000:2000, а также их отраслевых аналогов в автомобильной промышленности (QS-9000:1994 с шестью справочными руководствами (QSA, FMEA, SPC, РРАР, MSA, APQP) и ИСО/ТУ 16949:2002) в корпорации Toyota полностью выполняются, будучи абсолютно рутинными на уровне производственных процессов. Поэтому у корпорации Toyota отсутствует необходимость в создании СМК и регулярном подтверждении ее соответствия требованиям упомянутых стандартов. Кроме того, 14 принципов менеджмента Toyota полностью включают все восемь принципов менеджмента качества, на которых базируются стандарты ИСО серии 9000.

Сущность TPS – устранение потерь

Следует учитывать, что TPS (производственная система Toyota) и 14 принципов менеджмента компании Toyota – это не одно и то же. TPS представляет собой последовательное и продуманное применение 14-ти принципов в производственной практике.

В рамках TPS следует в первую очередь оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Поэтому первый вопрос в TPS всегда один: "Чего ждет от этого процесса потребитель?" Таким способом определяется ценность, какую необходимо создать с точки зрения потребителя.

Ценность в ходе любого процесса – будь то производство, оказание услуги или разработка – добавляется путем материальной или информационной трансформации изделия, услуги или операции, в ходе которой должен быть получен продукт, нужный потребителю.

Взгляд на процесс глазами потребителя позволяет понять, на каких стадиях ценность добавляется, а на каких – нет. Задача состоит в том, чтобы на операции, не добавляющие изделию ценности, затрачивалось как можно меньше времени.

В компании Toyota выделяют семь, а Дж. Лайкер выделил восемь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных процессов и бизнес-процессов. К ним относятся те потери, которые обычно не заметны и которые потребитель не должен оплачивать. Подобные потери возможны не только на производстве, но и при разработке продукции, оказании услуг или делопроизводстве. Именно от таких потерь компания Toyota стремится избавиться:

  • перепроизводство;

  • ожидание (потери времени, перерывы в работе);

  • лишняя транспортировка или перемещение;

  • излишняя обработка (производственные процессы, не создающие добавленной ценности);

  • избыток запасов;

  • лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которые не увеличивают добавленную ценность продукции);

  • дефекты;

  • нереализованный творческий потенциал сотрудников (неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта).

Основной вид потерь – перепроизводство, так как оно порождает большую часть остальных потерь и ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства. Перепроизводство чаще всего бывает следствием производства, основанного не на спросе, а на планируемых объемах продаж. Избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудников:

  • исчезает стимул к постоянному совершенствованию;

  • пропадает беспокойство о профилактике оборудования, так как его простой не приводит к нарушению процессов сборки;

  • уходит переживание за дефекты, так как все детали отправляют в общую кучу;

  • когда дефектная деталь, наконец, поступает на следующую операцию, обнаруживается, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знает, ведь они дожидались своего часа давным-давно.

TPS – это универсальная система, которую можно применить на предприятии любой отрасли и к любому процессу. Применение TPS за пределами производственных цехов (сборочных линий серийного производства) к управленческим, административным и сервисным процессам возможно, но требует творческого подхода. В практике компании Toyota можно найти множество примеров применения принципов TPS не только в производстве, но и в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т, д.

К разработке продукции применимы те же методики и инструменты, которые позволяют выявить и устранить потери в производственных процессах. Кстати, у американцев богатый опыт применения системы TPS не только в производстве, но и в коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах, государственном управлении.

Надо ли нам изучать и осваивать систему TPS, которая отечественным организациям кажется фантастической?

Безусловно, надо, но прежде необходимо преодолеть ряд мифов и предубеждений. Вот некоторые из них.

1). У нас другая страна, другие люди, другой менталитет. Да, это так, но полезно вспомнить, что сейчас Toyota половину своей продукции производит примерно на 50-ти заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку, а теперь и Россию. На них работает местный персонал и только на первых этапах ключевыми менеджерами выступают японцы. Тем не менее, компании удается поддерживать свою производственную систему и культуру производства повсеместно.

Почему же в России это невозможно?

Если сравнить состояние японской промышленности в послевоенные годы и положение российских организаций в настоящее время, то обнаружится много общего. Отсутствие финансовых средств на кардинальное обновление изношенного производственного оборудования, значительное технологическое отставание от конкурентов, избыточная численность персонала, огромные запасы материалов и комплектующих изделий, большие затраты времени на различные ожидания и т.п. Японцы вышли из этого трудного положения, взяв курс на обеспечение качества продукции и снижение всех видов издержек. Почему бы и нам не воспользоваться этим проверенным времен опытом, который привел Японию от разрухи к процветанию? Сегодня для России исключительно важно добиться прорыва в экономике и создания "российского экономического чуда". Только это позволит ей стать великой и богатой промышленной державой, а не оставаться сырьевым придатком промышленно развитых стран.

2). Второй миф – на нашем производстве это невозможно.

Мы не производим автомобили, у нас не серийное производство. В металлургии, энергетике, нефтедобыче, судостроении, авиакосмической промышленности это не работает. Но это – типичное заблуждение.

При создании системы бережливого производства не нужно слепо копировать отдельные инструменты TPS "один к одному". Необходимо внимательно изучить и приспособить TPS к своему бизнесу, создав "производственную систему своей компании".

3). Все дело в роботах, а это слишком дорого. На Toyota на каждом квадратном метре по роботу. Куда нам? Абсолютно несостоятельный аргумент.

Ведь суть TPS – человеческий фактор. Часто Toyota отказывается от излишней автоматизации, концентрируясь на профессионализме, мастерстве, опыте и знаниях персонала и его совершенствования.

4). Слишком сложно – мы к этому не готовы. Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и результативностью, которая присуща подходу Toyota. Главная проблема в его освоении – необходимость всеобщего понимания, восприятие принципов TPS каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении долгосрочен и многократно покрывает все затраты.

5). "Внедрю TPS завтра же". Однако далеко не все осознают, что между первыми успехами на пути внедрения TPS и реальным ростом конкурентоспособности лежит длинная временная дистанция, обусловленная необходимостью преобразования всей корпоративной культуры компании.

Прочитаю книгу, посещу семинар, издам приказ – с завтрашнего дня введу TPS. Отлично, Вы на правильном пути! Именно завтра и стоит начинать, но "разруху" в головах нельзя победить за ночь. Toyota выстраивала свою систему десятилетиями, а США уже более 20 лет потратили на создание ее производной – системы бережливого производства.

Мировая практика показывает, что только 12-15% проектов внедрения TPS оказываются успешными. Успешное внедрение принципов TPS, конечно, не потребует 30-40 лет, как это потребовалось в свое время компании Toyota на их создание. Впечатляющих результатов можно добиться за 5-10 лет при выполнении следующих условий:

  • приверженность руководства и созданной им команды внедрению принципов TPS;

  • наличие лидера, убежденного в необходимости освоения принципов TPS;

  • вовлечение всего персонала в процесс внедрения принципов TPS;

  • создание системы мотивации и оказания помощи сотрудникам в адаптации к изменяющимся условиям труда;

  • постоянство и последовательность в проведении изменений;

  • наличие в организации результативно функционирующей СМК;

  • личный пример руководства для вовлечения персонала в преобразования. Например, первое лицо и топ-менеджеры начнут внедрение системы 5S со своего рабочего места, или директор по производству, главный инженер и начальник цеха на реальном оборудовании лично начнут отрабатывать методику ТРМ.

Опыт отечественных организаций, осваивающих принципы TPS, свидетельствует, что самый большой камень преткновения на этом пути – человеческий фактор. Он проявляется, прежде всего, в том, что:

  • вначале сотрудники охотно вносят предложения, радикально меняющие процессы и приводящие к моментальным улучшениям. Однако со временем, по мере устранения всех видимых проблем сотрудники теряют интерес к выдвижению предложений и не хотят искать менее очевидные способы улучшения деятельности;

  • активность сотрудников нередко снижается из-за бездействия руководства по реализации выдвинутых персоналом предложений;

  • сотрудники теряют интерес к работе над улучшениями и не получают удовлетворения от проделанной работы, если они не видят немедленного результата;

  • в случаях, когда система мотивации сотрудников ориентирована на количество поданных предложений, сотрудники начинают выдвигать много неэффективных и несущественных предложений, внедрение которых не приносит видимых результатов. Это дискредитирует идею постоянного совершенства деятельности организации;

  • как только сотрудник усматривает в новациях угрозу своему статусу, благополучию, устоявшимся привычкам, он становится явным, а в худшем случае – скрытым, противником внедрения принципов TPS.

Известно, что в настоящее время многие российские организации в разных отраслях промышленности проявляют интерес к системе бережливого производства, а некоторые организации вступили на путь ее практического освоения. В их числе, например, ОАО "Ульяновский автомобильный завод", Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейный завод, ООО "УралСталь", ОАО "Заволжский моторный завод", ОАО "ТАЗ", автозавод "Урал" и др. Лидерами в этом являются организации автомобильной промышленности и цветной металлургии. Причина – возросшая международная конкуренция, в том числе из-за прихода иностранных компаний в Россию, и предстоящее вступление нашей страны в ВТО.

Опыт успешного внедрения TPS в компании "Черногорск–Мебель" (Хакасия) описан в [2]. Отмечается, что этой компании не нужен сертификат на СМК, так как эта система у них есть и без него.

Не секрет, что крупнейшие российские компании по значению выручки и чистой прибыли на одного работающего на порядок и более уступают аналогичным зарубежным компаниям. Так, например, АвтоВАЗ по прибыльности на одного работающего уступает компании Toyota более чем в 30 раз [3]. Производительность труда в нашем ракетно-космическом комплексе почти в 30 раз ниже, чем в США.

Будем надеяться, что такое фантастическое отставание, возможно, удастся преодолеть путем освоения TPS.

В заключение отметим, что несмотря на то, что в настоящее время существует множество различных методов совершенствования деятельности организаций и инструментов для снижения затрат, повышения качества продукции и сокращения производственного цикла ее изготовления, единого общепризнанного подхода, универсального алгоритма достижения организациями делового совершенства нет. Каждой из них приходится самостоятельно выбирать свой путь достижения делового совершенства и устойчивой конкурентоспособности. При этом может оказаться весьма полезным использовать опыт ведущей компании мира – Toyota.

Использованная литература:

  1. Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.

  2. Дроздов А. В., Шпер В.Л. Красноярск–2008, или Место встречи изменить нельзя // Методы менеджмента качества. 2008. № 6. - С. 57-59.

  3. Середин С, Шпер В. Эффективность российских компаний // Деловое совершенство, 2008. – № 2. – С. 16-21.


С.Ф. Жулинский "Нашей бы экономике да японскую бережливость!"

Статья любезно предоставлена редакцией журнала "Все о качестве"




Также на сайте:
Об оценивании деятельности и процессов в проекте пересматриваемого стандарта ИСО 9004
Применение TQM посредством самооценки и изучения. Опыт двух претендентов на европейскую премию качества


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?