Промедление убивает возможность. (Виктор Кайем, Remington Products)

Обогащенная деятельность – качество, встроенное в человека

Для чего нужен стандарт качества? Для того, чтобы, обеспечивая качество, руководителю не быть "к каждой бочке затычкой" и не управлять каждым отдельным работником вместо того, чтобы управлять качеством деятельности на уровне системы в целом.

А гарантирует ли стандарт высокую управляемость? Будучи внедренным – да! но здесь-то и заключена самая главная сложность, а для многих – проблема. Ведь узаконить и внедрить стандарт – далеко не одно и то же. И большинству предприятий для успешного внедрения стандарта качества не хватает какой-то едва уловимой тютельки

Так чего же почти всем не хватает? А того, чтобы качество стало насущной необходимостью для каждого работника, и в первую очередь, для каждого руководителя предприятия. Речь идет об ответственности, которой руководитель или специалист наполняет свои реальные действия. А мера этой ответственности определяется его способность быть лидером (чего, кстати, требуют современные стандарты качества), иными словами, его способность управлять.

Так что же, давайте обеспечим?.. Не так-то просто! Для большинства руководителей актуализация ответственности и воспитание лидерства искусство, а не технология и тем более не стандарт. А раз нет стандарта, значит, не будет желаемого на уровне системы в целом… Значит, прощай СМК1?

К счастью, все же есть нужный подход – ОБОГАЩЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, и есть технология – СИСТЕМА 5П! И они, как и должно быть при массовом внедрении, постепенно доводятся до уровня простых и очевидных решений, а также работоспособных управленческих стандартов.

Я познакомлю вас с обогащением деятельности, а вы сможете осваивать подход на деле и создавать собственную технологию обогащения самостоятельно. Или же воспользоваться существующей – Системой 5П (благо, открытых источников для начала ее освоения уже вполне достаточно).

Но прежде чем перейти к реальной практике, для ясного понимания ее сути нужно привести немного практичной теории.



НЕМНОГО ПРАКТИЧНОЙ ТЕОРИИ

Теоретически освоить обогащение деятельности нельзя – его нужно практиковать, но все же без относительно небольшого объема ключевых знаний не обойтись.

Преграды на пути к управляемости

Управление нужно руководителю только для того, чтобы все им задуманное происходило в действительности. Скажем, задумал качество – будет качество. Из этого со всей очевидностью вытекает, что главным свойством управленческой системы является управляемость. Да не какая-нибудь, а умная! Так, послушный рулю мощный автомобиль при вынужденном торможении на повороте должен сработать умно – включить антиблокировку тормозов или перераспределить между колесами усилие от двигателя, а не тупо в заносе улететь в кювет.

С чего начинается управляемость? Как она развивается? И какова ее вершина? Зная ответы на эти вопросы, руководитель сможет наметить для себя оптимальную траекторию движения к качественной деятельности и успеху своего предприятия. А двигаясь по ней, увидеть и восполнить недостающие средства обеспечения управляемости.

Для наглядности представим себе две предельные ситуации. Управляемость полностью отсутствует: все работники разобщены и представляют собой множество вразнобой действующих субъектов. Управляемость абсолютна: все работают согласованно и образуют единое целое, действующее в нужном направлении. Из этого легко увидеть, что управляемость обеспечивает целостность общей деятельности множества людей, а именно управляемое движение предприятия как целого и является тем ориентиром, который позволит нам проследить эволюцию управляемости.

Создание и укрепление УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СВЯЗИ является первым шагом на пути достижения управляемости. На производстве средства ее создания кажутся привычными – это установление трудовых (формальных и неформальных) отношений. Именно поэтому они мало занимают наше внимание. Но если вы попытаетесь управлять незнакомым человеком на улице, а средствами создания связи не владеете (договориться, заплатить, "надавить на совесть"…), то ничего вы вместе с ним и не добьетесь2.

Появление управленческой связи приближает нас к целому, но она – лишь резинка, или веревка, или жесткая сцепка… Ее достаточно лишь для того, чтобы дергать, в лучшем случае, чтобы "водить руками" работника (отсюда и руководить), и это требует вашего неотступного внимания.

Вы еще не управляете в полном смысле, а лишь можете руководить или командовать людьми. Например, вы обещаете нескольким прохожим по 500 р. за уборку метлой какой-то территории и теперь вынуждены следить и руководить действиями каждого из них, чтобы все было по-вашему.

Эффективное влияние на ВЫБОР РАБОТНИКА, который тот делает по поводу достижения результата, уже позволяет какое-то время обеспечивать его самостоятельное движение. Теперь один руководитель может охватить своим вниманием большее количество работников, а если их все равно слишком много, он сможет построить управленческую систему.

Становится возможным согласование действий множества людей – это еще один шаг к целому, но обеспечение целостности деятельности потребует слишком большого управленческого ресурса (ведь управлять все равно приходится каждым), а при больших масштабах деятельности может оказаться и вовсе проблематичным.

Вы уже управляете деятельностью работников, но не управляете коллективом как целым. Скажем, вы наняли профессиональных дворников, убедились в осознании ими четких целей, как-то застимулировали их на качественный труд (способность, цель, мотив), и уже множество людей самостоятельно трудится под вашим регулярным, но не постоянным надзором. Отклонение любого из них от нужного результата – опять потребует вашего участия. Именно в таких случаях и говорят: "К каждой бочке затычка".

ДЕЙСТВУЮЩИЙ СТАНДАРТ позволяет успешно предписать работникам правильные действия, которые даже в сложных ситуациях могут осуществляться уже без вашего участия. Ведь успешно формировать выбор работника соблюдать стандарты, будем считать, вы уже научились на предыдущем шаге.

Вот теперь появляется то целое, которым вы управляете уже на уровне обеспечения работоспособности нужных стандартов. Образно говоря, вы больше не управляете отдельными дворниками, вы управляете предприятием как целым, например ЖКХ района. Однако прогрессивный сегодня стандарт, будучи неизменным, завтра может оказаться вредоносным для предприятия. И целостность деятельности нарушится. Так, уже в те времена, когда на прилавках появились электронные калькуляторы, еще существовал завод, выпускавший механические счетные машинки…

Чтобы результат деятельности вашего предприятия всегда был качественным, необходимо непрерывное УЛУЧШЕНИЕ СТАНДАРТОВ. И это высший уровень управляемости, потому что при этом вся деятельность постепенно подчиняется единому замыслу.

Теперь вы управляете тенденциями развития предприятия, а не раз и навсегда установившимися процессами. Например, вы добиваетесь, чтобы ваше ЖКХ привносило в жизнь земляков все больше и больше чистоты, комфорта и порядка. Но чтобы достичь такой управляемости, нужно быть готовыми создавать и обеспечивать работоспособность не просто стандартов деятельности, но стандартов развивающего управления.

А теперь соберем цельную картинку. Все, что мы назвали шагами, на предприятии должно присутствовать одновременно, поэтому правильнее представлять это как некие слои управляемости. Вот и получилась этакая управленческая капуста, в центре которой кочерыжка – прочная управленческая связь, первый лист – правильный выбор, сделанный работником, далее – правильно действующий стандарт, а внешний лист – непрерывное улучшение стандартов. Этот образ должен хорошо запомниться и дальше служить вам верой и правдой в управленческой практике, подсказывая в нужный момент нужные решения.

Теперь видите? Стандарты и их улучшение – самые желанные, но конечные участки траектории. А вот прочная управленческая связь и управляемый выбор работника – главное, без чего они не будут работать.

И теперь вы, положа руку на сердце, ответьте, умеете ли вы так воздействовать на выбор работников, чтобы они уверенно достигали своих результатов? Нет?! Тогда не удивляйтесь, что вы имеете сложности с работой СМК, как, впрочем, и с реализацией других ваших замыслов. В этом случае, внедряя стандарты, вы забегаете вперед и пропускаете важный шаг, т.е. сходите с правильной траектории достижения управляемости.

И еще одна "неприятность". На самом деле, это только кажется, что с установлением прочных управленческих связей все обстоит более или менее благополучно. Для наглядности опять усилю. Что вы скажете об управленческой связи между руководителем, пекущимся только о своих личных интересах, и подчиненным – революционером, готовым, как говорится, жизнь отдать за идею? Здесь никакой трудовой контракт и никакая должностная инструкция не сработает… Да, да речь опять о лидерстве. А нет связи – нет правильного выбора. Так что часто многие из вас вообще не попадают на нужную траекторию и обрекают себя попусту тратить ресурсы на бесполезную стандартизацию и улучшения...

Преодоление преград на пути к управляемости

Так как же добиваться от человека правильного выбора в условиях производства? И как овладеть энергией лидерства, чтобы упрочить управленческие связи на предприятии?

Остановимся сначала на более или менее очевидных положениях.

Согласно уже известному 3D3-подходу, который применим при рассмотрении качества любой деятельности, в том числе и управленческой, деятельность человека по своей сути трехмерна и может приводить к качественному результату, только если человек:

  1. в полной мере осознает ясную ЦЕЛЬ;

  2. имеет устойчивый МОТИВ достижения заданного результата;

  3. обладает достаточными СПОСОБНОСТЯМИ, необходимыми для выполнения этой деятельности.

Понятно, что вы никогда не добьетесь от человека нужного вам выбора, если он не будет знать, куда идти, или не будет хотеть идти, или просто не сможет идти нужным образом. Казалось бы, задача решена: чтобы быть успешным, управление должно стать трехмерным! Это правильно, однако есть некоторые ключевые тонкости, видение которых только и позволит нам, наконец-то, добиться убедительного успеха!

Вспомните ситуацию из известного анекдота. Человек упрямо прыгает и прыгает, пытаясь достать банан, который экспериментаторами подвешен на такой высоте, что без специальных средств его достать нельзя. А вокруг те самые спецсредства – палки, веревки и тому подобное… Но даже на предложение подумать, человек отвечает: "Некогда думать, прыгать надо!.."

Чего не хватает этому человеку для успешного получения результата? Вроде бы все есть: и цель – банан, и мотив – побуждающий прыгать, и способность – каждому человеку вполне дано что-то придумать в подобной ситуации…

На помощь приходит 3D-подход, который, благодаря наполнению каждого из трех его измерений ДЕЙСТВЕННЫМ содержанием, дает целостный взгляд на любую деятельность – все в ней делает прозрачным и понятным.

Оказывается, что ЦЕЛЬ – это представления человека о пути достижения желаемого результата. Наш человек из анекдота об этом даже не задумался.

МОТИВ – тот результат самоопределения человека в обстоятельствах, который определяет намерение идти в конкретном направлении, прикладывая усилия. Наш "прыгун" решил идти, как ему кажется, по самому легкому пути, а путь оказался в никуда.

СПОСОБНОСТЬ – реальная, т.е. проявляемая в действиях, готовность решать встающие на пути задачи. Наш человек, мягко говоря, не постарался реализовать свой человеческий потенциал, скорее, он ведет себя как не самое умное животное.

И становится окончательно ясным, что человек просто НЕ ВЗЯЛ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОИСХОДЯЩЕЕ и тем самым обрек себя на неуспех!

Как мы видим, мера ответственности, проявляемая в действиях человека, определяет возможность достижения им заданного результата, а заодно и саму возможность управляемости!

А всегда ли ваши подчиненные берут на себя ответственность? А вы сами?..

Надеюсь, вас уже озаботил вопрос управленца-практика: как же всем этим управлять? И можно было бы перейти к его решению, однако надо еще вспомнить об управленческих связях, с которых, как мы уже знаем, управляемость начинается.

Оказывается, управленческая связь существует, и управление происходит только в момент взаимодействия руководителя и подчиненного, а прочность и управляемость связи напрямую зависят от того, насколько в этот момент между ними будет достигнуто взаимопонимание. Поэтому когда лидер (человек, обладающий управленческими способностями) берется вести за собой других людей, он вынужден брать на себя решение задачи взаимопонимания.

И теперь мы видим, что мера ответственности, реально взятая человеком за взаимопонимание, определяет его способность управлять другими людьми.

В итоге у нас получилось ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО РУКОВОДИТЕЛЯ, незнание которого никого не избавляет от печальных последствий в виде неуправляемости и хаоса. Запомните его, и пусть оно вам верно служит:

Принимая на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОИСХОДЯЩЕЕ вокруг, человек становится СПОСОБНЫМ ИЗМЕНЯТЬ что-либо, а принимая ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ВЗАИМОПОНИМАНИЕ с окружающими, человек становится СПОСОБНЫМ УПРАВЛЯТЬ ими, и тогда, усиливаясь многократно, он становится СПОСОБНЫМ ИЗМЕНЯТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ.

Ключ к успешной работе с ответственностью человека сегодня дает только Позиционный Метод (ПМ). Согласно ПМ ответственность, которую человеку свойственно брать на себя в самых различных ситуациях, определяется его мировоззренческой позицией, являющейся весьма устойчивым образованием. ПМ дает четкие критерии различения разных позиций, логику перехода человека с одной на другую, делает возможным количественное измерение позиции. Результат выражается количеством степеней свободы, т.к. развитая ответственность расширяет способности человека – делает его самостоятельным и свободным и, в частности, способным управлять. Кстати, практика многолетних измерений (уже более 10 лет) показала, что ответственность брать свойственно далеко не всем… На сегодня в отечественных управленческих системах в среднем до 50% руководителей неспособны к управлению!

Зная количественную оценку степени свободы руководителя и его подчиненного, мы можем оценить и качество управленческой связи. Дело в том, что существует так называемый принцип относительности управления, согласно которому руководитель может управлять, только если его степень свободы не ниже, чем у подчиненного, а лучше, если выше. Это же иллюстрирует и наш пример с руководителем-потребителем и подчиненным-революционером.

И вот, когда мы знаем качество элементов системы (способности руководителей) и качество связей, мы можем оценить и качество управленческой системы в целом – ее управляемость. А как известно, управлять можно только тем, что можно измерить…

Кстати, сами-то вы как оцениваете себя и свою управленческую систему?

Но сейчас для нас главное, что ПМ открывает возможность реальной практики обогащения деятельности каждого работника и производства в целом.

РЕАЛЬНАЯ ПРАКТИКА ОБОГАЩЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сначала разберемся с языком практики обогащения.

Знаете, когда руду называют обогащенной? Когда в ней повышена концентрация каких-то ценных составляющих. Аналогично и с обогащенной деятельностью, однако что же это за ценные составляющие деятельности человека? Этот вопрос уже не должен застать вас врасплох. Вспоминая три измерения 3D-подхода – цель, мотив и способность – и примеряя их к действующему человеку, вполне логично выделить такие ценности деятельности:

  1. проективность мышления, ведь действующий человек не может ограничиться голыми идеями в качестве цели, в его голове должен быть проект;

  2. сознательность и инициативность прикладываемых усилий, ведь человек руководствуется интересами дела, а не ограничивается одними только рассуждениями о предстоящем пути;

  3. самостоятельность нахождения способов решения встающих задач, ведь только так потенциал способностей человека сможет стать энергией творчества и созидания.

Но, как мы помним, достичь всего этого невозможно без ответственности, реально наполняющей деятельность человека.

Безответственный человек ищет поводы для бездействия, прикрывая ими свой слабый выбор. Его деятельность обеднена, т.к. проективности, сознательности и самостоятельности в ней нет и в помине, а потому она неминуемо ведет к краху. Вспомним хотя бы нашего человека, прыгающего за бананом...

Ответственный человек берется за решение насущных задач, ищет и находит способы их решения – его деятельность обогащена и будет им самим и дальше обогащаться. Рано или поздно все это приведет его к качественному результату.

Пора опять связать сказанное в единое целое, чтобы сделать очевидной его суть.

Как управленцы мы хотим от наших работников результата, управляемости, проективности, сознательности, актуализованности…, но основной упор вынуждены делать на обогащение деятельности человека ответственностью! И сделать это можно только по мере того, как мы в процессе движения формируем у него правильные цели, мотивы и способности. Теперь вот вопрос: как?

Развитие ответственности, как следует из вышенаписанного, связано с изменением мировоззрения человека. А делать это ой как не просто! Ведь речь, по сути, идет о духовном развитии. Выход один: двигаться посильными шагами.

Чтобы шаг был развивающим, человек должен столкнуться с такой преградой, ПРЕОДОЛЕНИЕ которой потребует от него приложить усилия и совершить в себе качественное изменение, пусть и небольшое. И чтобы такой шаг оказался не напрасным, его результат (неважно, положительный или отрицательный) должен быть ЗАКРЕПЛЕН.

Запомним это. А теперь – ближе к реальному производству.

Вот есть у вас подчиненный, и вы намерены обогащать его деятельность. Раз идем шагами, то вы должны теперь добиваться от него приращения ответственности на каждом шаге. Чтобы не называть это приращение так длинно, используем вполне образное и емкое название ДЕЛЬТА действия. И вот так, дельта к дельте, прибавляющей деятельности ценность, управленец и занимается обогащением деятельности окружающих (не только, кстати, своих подчиненных, но и начальников, и коллег, а будучи достаточно зрелым – своих детей, друзей, знакомых).

Итак. Нужны дельты, от работников это требует преодоления и закрепления, а для этого вам предстоит регулярно совершать следующие относительно простые действия.

По результатам каждого шага (действия) каждого работника ВЫСЛЕЖИВАТЬ имеющиеся достижения и недостатки, ПРОЯВЛЯТЬ их в его сознании и ОЗАДАЧИВАТЬ его таким следующим шагом, который требует от него самостоятельного ПРЕОДОЛЕНИЯ еще не пройденных на предыдущих шагах преград.

Если бы мы начали так действовать в адрес нашего человека с бананом, то можно быть уверенными, что в конце концов, он все же достал бы свой банан.

Для лучшего запоминания можете использовать формулу:

Д = ПЗ (ВПО),

где Д – желаемая дельта действия, ПЗ – преодоление и закрепление как функция от обогащающих действий, ВПО – ваши обогащающие действия: выслеживание, проявление и озадачивание.

Все! Можете начинать обогащать!

Хочу предупредить, что как только вы начнете решительно действовать, сразу же столкнетесь с двумя важными преградами:

  1. Жесткость и конфликтность рабочего взаимодействия. А какая атмосфера еще может сложиться, если вы только сухо выслеживаете, проявляете и озадачиваете?..

  2. Сложность обогащения деятельности коллектива целого предприятия. Действительно, если постараетесь, то вскоре убедитесь, что с одним-двумя работниками вам удается управиться…, но ведь все это имеет смысл лишь на уровне предприятия в целом. А это уже сделать не так просто.

Не торопитесь отвергать подход, если преграды покажутся вам непреодолимыми. Знайте, обогащение чьей-нибудь деятельности обязательно потребует самостоятельного ПРЕОДОЛЕНИЯ и от вас. И я не хочу сейчас лишать вас этого шанса, поэтому лишь сделаю две полуподсказки, чтобы не отвлечь вас видимостью понятности от намерения самостоятельно действовать.

В качестве первой подсказки хочу сообщить, что я привел пока только половину формулы обогащения деятельности – ее развивающую часть. Она называется мужским плечом обогащения. Нужна еще и вторая часть – женское плечо. Но о нем без действий говорить преждевременно… С теми, кто начнет действовать, поговорим.

Но чтобы ослабить возможную напряженность, дам и практический совет. Внедряя ВПО, относитесь к человеку с пониманием того, что вы предоставляете ему уникальный шанс ПРЕОДОЛЕНИЯ преград, которое только и является источником развития человека. Помните, что знания в любом виде и благие разговоры о душе развития не дают. Постарайтесь на этот счет достигнуть с человеком взаимопонимания. Может быть, для него будет хорошей поддержкой узнать о том факте, что в японской культуре не принято указывать на то, что сделано хорошо, зато указание на недостаток воспринимается как нечто ценное, позволяющее человеку провести самоанализ и сделать очередной шаг в своем развитии…

Вторая подсказка, возможно, избыточна, ведь уже шла речь о том, что переход от управления отдельными людьми к управлению коллективом как целым требует внедрения стандартов. Так вот и при обогащении деятельности целого предприятия потребуется внедрение стандартов обогащения. И теперь уже ничего вам не мешает приступить к их созданию.

На сегодня создана и успешно применяется пока только одна технология обогащения, воплощаемая в соответствующих стандартах, – Система 5П. Суть ее заключается в особой организации управленческого взаимодействия на предприятии, при которой ни один работник ничем не может оправдать свое бездействие, вынужден в явном виде преодолевать встреченные преграды и делать свой позитивный опыт достоянием всего коллектива, выступая при этом в качестве наставника. Благодаря этому Система 5П надежно выводит каждого работника на пик своей ответственности и напрямую работает на повышение управляемости и раскрытие имеющегося потенциала предприятия. Несмотря на то, что она еще очень молода, успешный опыт ее работы уже появляется, и с ним даже можно ознакомиться4.

Впрочем, начинайте действовать, и решения найдутся. Все остальное – бесплодное рассуждательство. А если помощь все же потребуется, то к тому времени вы уже сможете задать точные вопросы и наверняка будете знать, где искать ответ…

Хороший стандарт встраивает качество в процесс, но он не заработает, если качество не будет "встроено" в человека! Практическое обогащение деятельности впервые решает эту задачу технологично.

Так что возможность сделать это теперь есть и у вас! И я надеюсь, что, благодаря вам, вскоре все мы воочию познакомимся с ОБОГАЩЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ!

Желябин Валерий Васильевич

Генеральный директор НВК "Позиция"

http://www.pozmetod.ru/



1 Система менеджмента качества

2 Способы и средства создания управленческих связей – тема интересная и важная, особенно для политиков и консультантов, но ее прицельное рассмотрение выходит за рамки решаемой здесь задачи.

3 D от dimension (измерение). 3D – трехмерный.

4 При желании нужную информацию можно найти в Интернете.




Также на сайте:
Система тестирования и повышения эффективности СМК
Улучшение СМК. Возможности современных технологий


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?