–Э–µ–Њ–±–Њ—Б–љ–Њ–≤–∞–љ–љ–∞—П –і–µ—П—В–µ–ї—М–љ–Њ—Б—В—М, –љ–∞ —З—В–Њ –±—Л –Њ–љ–∞ –љ–µ –±—Л–ї–∞ –љ–∞–њ—А–∞–≤–ї–µ–љ–∞, –≤—Б–µ–≥–і–∞ –Ї–Њ–љ—З–∞–µ—В—Б—П –±–∞–љ–Ї—А–Њ—В—Б—В–≤–Њ–Љ. (–Ш. –У–µ—В–µ)

ќбогащенна€ де€тельность Ц качество, встроенное в человека

ƒл€ чего нужен стандарт качества? ƒл€ того, чтобы, обеспечива€ качество, руководителю не быть "к каждой бочке затычкой" и не управл€ть каждым отдельным работником вместо того, чтобы управл€ть качеством де€тельности на уровне системы в целом.

ј гарантирует ли стандарт высокую управл€емость? Ѕудучи внедренным Ц да! но здесь-то и заключена сама€ главна€ сложность, а дл€ многих Ц проблема. ¬едь узаконить и внедрить стандарт Ц далеко не одно и то же. » большинству предпри€тий дл€ успешного внедрени€ стандарта качества не хватает какой-то едва уловимой тютелькиЕ

“ак чего же почти всем не хватает? ј того, чтобы качество стало насущной необходимостью дл€ каждого работника, и в первую очередь, дл€ каждого руководител€ предпри€ти€. –ечь идет об ответственности, которой руководитель или специалист наполн€ет свои реальные действи€. ј мера этой ответственности определ€етс€ его способность быть лидером (чего, кстати, требуют современные стандарты качества), иными словами, его способность управл€ть.

“ак что же, давайте обеспечим?.. Ќе так-то просто! ƒл€ большинства руководителей актуализаци€ ответственности и воспитание лидерства Ц искусство, а не технологи€ и тем более не стандарт. ј раз нет стандарта, значит, не будет желаемого на уровне системы в целомЕ «начит, прощай —ћ 1?

  счастью, все же есть нужный подход Ц ќЅќ√јў≈Ќ»≈ ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“», и есть технологи€ Ц —»—“≈ћј 5ѕ! » они, как и должно быть при массовом внедрении, постепенно довод€тс€ до уровн€ простых и очевидных решений, а также работоспособных управленческих стандартов.

я познакомлю вас с обогащением де€тельности, а вы сможете осваивать подход на деле и создавать собственную технологию обогащени€ самосто€тельно. »ли же воспользоватьс€ существующей Ц —истемой 5ѕ (благо, открытых источников дл€ начала ее освоени€ уже вполне достаточно).

Ќо прежде чем перейти к реальной практике, дл€ €сного понимани€ ее сути нужно привести немного практичной теории.



Ќ≈ћЌќ√ќ ѕ–ј “»„Ќќ… “≈ќ–»»

“еоретически освоить обогащение де€тельности нельз€ Ц его нужно практиковать, но все же без относительно небольшого объема ключевых знаний не обойтись.

ѕреграды на пути к управл€емости

”правление нужно руководителю только дл€ того, чтобы все им задуманное происходило в действительности. —кажем, задумал качество Ц будет качество. »з этого со всей очевидностью вытекает, что главным свойством управленческой системы €вл€етс€ управл€емость. ƒа не кака€-нибудь, а умна€! “ак, послушный рулю мощный автомобиль при вынужденном торможении на повороте должен сработать умно Ц включить антиблокировку тормозов или перераспределить между колесами усилие от двигател€, а не тупо в заносе улететь в кювет.

— чего начинаетс€ управл€емость?  ак она развиваетс€? » какова ее вершина? «на€ ответы на эти вопросы, руководитель сможет наметить дл€ себ€ оптимальную траекторию движени€ к качественной де€тельности и успеху своего предпри€ти€. ј двига€сь по ней, увидеть и восполнить недостающие средства обеспечени€ управл€емости.

ƒл€ нагл€дности представим себе две предельные ситуации. ”правл€емость полностью отсутствует: все работники разобщены и представл€ют собой множество вразнобой действующих субъектов. ”правл€емость абсолютна: все работают согласованно и образуют единое целое, действующее в нужном направлении. »з этого легко увидеть, что управл€емость обеспечивает целостность общей де€тельности множества людей, а именно управл€емое движение предпри€ти€ как целого и €вл€етс€ тем ориентиром, который позволит нам проследить эволюцию управл€емости.

—оздание и укрепление ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— ќ… —¬я«» €вл€етс€ первым шагом на пути достижени€ управл€емости. Ќа производстве средства ее создани€ кажутс€ привычными Ц это установление трудовых (формальных и неформальных) отношений. »менно поэтому они мало занимают наше внимание. Ќо если вы попытаетесь управл€ть незнакомым человеком на улице, а средствами создани€ св€зи не владеете (договоритьс€, заплатить, "надавить на совесть"Е), то ничего вы вместе с ним и не добьетесь2.

ѕо€вление управленческой св€зи приближает нас к целому, но она Ц лишь резинка, или веревка, или жестка€ сцепкаЕ ≈е достаточно лишь дл€ того, чтобы дергать, в лучшем случае, чтобы "водить руками" работника (отсюда и руководить), и это требует вашего неотступного внимани€.

¬ы еще не управл€ете в полном смысле, а лишь можете руководить или командовать людьми. Ќапример, вы обещаете нескольким прохожим по 500 р. за уборку метлой какой-то территории и теперь вынуждены следить и руководить действи€ми каждого из них, чтобы все было по-вашему.

Ёффективное вли€ние на ¬џЅќ– –јЅќ“Ќ» ј, который тот делает по поводу достижени€ результата, уже позвол€ет какое-то врем€ обеспечивать его самосто€тельное движение. “еперь один руководитель может охватить своим вниманием большее количество работников, а если их все равно слишком много, он сможет построить управленческую систему.

—тановитс€ возможным согласование действий множества людей Ц это еще один шаг к целому, но обеспечение целостности де€тельности потребует слишком большого управленческого ресурса (ведь управл€ть все равно приходитс€ каждым), а при больших масштабах де€тельности может оказатьс€ и вовсе проблематичным.

¬ы уже управл€ете де€тельностью работников, но не управл€ете коллективом как целым. —кажем, вы нан€ли профессиональных дворников, убедились в осознании ими четких целей, как-то застимулировали их на качественный труд (способность, цель, мотив), и уже множество людей самосто€тельно трудитс€ под вашим регул€рным, но не посто€нным надзором. ќтклонение любого из них от нужного результата Ц оп€ть потребует вашего участи€. »менно в таких случа€х и говор€т: "  каждой бочке затычка".

ƒ≈…—“¬”ёў»… —“јЌƒј–“ позвол€ет успешно предписать работникам правильные действи€, которые даже в сложных ситуаци€х могут осуществл€тьс€ уже без вашего участи€. ¬едь успешно формировать выбор работника соблюдать стандарты, будем считать, вы уже научились на предыдущем шаге.

¬от теперь по€вл€етс€ то целое, которым вы управл€ете уже на уровне обеспечени€ работоспособности нужных стандартов. ќбразно говор€, вы больше не управл€ете отдельными дворниками, вы управл€ете предпри€тием как целым, например ∆ ’ района. ќднако прогрессивный сегодн€ стандарт, будучи неизменным, завтра может оказатьс€ вредоносным дл€ предпри€ти€. » целостность де€тельности нарушитс€. “ак, уже в те времена, когда на прилавках по€вились электронные калькул€торы, еще существовал завод, выпускавший механические счетные машинкиЕ

„тобы результат де€тельности вашего предпри€ти€ всегда был качественным, необходимо непрерывное ”Ћ”„Ў≈Ќ»≈ —“јЌƒј–“ќ¬. » это высший уровень управл€емости, потому что при этом вс€ де€тельность постепенно подчин€етс€ единому замыслу.

“еперь вы управл€ете тенденци€ми развити€ предпри€ти€, а не раз и навсегда установившимис€ процессами. Ќапример, вы добиваетесь, чтобы ваше ∆ ’ привносило в жизнь земл€ков все больше и больше чистоты, комфорта и пор€дка. Ќо чтобы достичь такой управл€емости, нужно быть готовыми создавать и обеспечивать работоспособность не просто стандартов де€тельности, но стандартов развивающего управлени€.

ј теперь соберем цельную картинку. ¬се, что мы назвали шагами, на предпри€тии должно присутствовать одновременно, поэтому правильнее представл€ть это как некие слои управл€емости. ¬от и получилась этака€ управленческа€ капуста, в центре которой кочерыжка Ц прочна€ управленческа€ св€зь, первый лист Ц правильный выбор, сделанный работником, далее Ц правильно действующий стандарт, а внешний лист Ц непрерывное улучшение стандартов. Ётот образ должен хорошо запомнитьс€ и дальше служить вам верой и правдой в управленческой практике, подсказыва€ в нужный момент нужные решени€.

“еперь видите? —тандарты и их улучшение Ц самые желанные, но конечные участки траектории. ј вот прочна€ управленческа€ св€зь и управл€емый выбор работника Ц главное, без чего они не будут работать.

» теперь вы, положа руку на сердце, ответьте, умеете ли вы так воздействовать на выбор работников, чтобы они уверенно достигали своих результатов? Ќет?! “огда не удивл€йтесь, что вы имеете сложности с работой —ћ , как, впрочем, и с реализацией других ваших замыслов. ¬ этом случае, внедр€€ стандарты, вы забегаете вперед и пропускаете важный шаг, т.е. сходите с правильной траектории достижени€ управл€емости.

» еще одна "непри€тность". Ќа самом деле, это только кажетс€, что с установлением прочных управленческих св€зей все обстоит более или менее благополучно. ƒл€ нагл€дности оп€ть усилю. „то вы скажете об управленческой св€зи между руководителем, пекущимс€ только о своих личных интересах, и подчиненным Ц революционером, готовым, как говоритс€, жизнь отдать за идею? «десь никакой трудовой контракт и никака€ должностна€ инструкци€ не сработаетЕ ƒа, да речь оп€ть о лидерстве. ј нет св€зи Ц нет правильного выбора. “ак что часто многие из вас вообще не попадают на нужную траекторию и обрекают себ€ попусту тратить ресурсы на бесполезную стандартизацию и улучшени€...

ѕреодоление преград на пути к управл€емости

“ак как же добиватьс€ от человека правильного выбора в услови€х производства? » как овладеть энергией лидерства, чтобы упрочить управленческие св€зи на предпри€тии?

ќстановимс€ сначала на более или менее очевидных положени€х.

—огласно уже известному 3D3-подходу, который применим при рассмотрении качества любой де€тельности, в том числе и управленческой, де€тельность человека по своей сути трехмерна и может приводить к качественному результату, только если человек:

  1. в полной мере осознает €сную ÷≈Ћ№;

  2. имеет устойчивый ћќ“»¬ достижени€ заданного результата;

  3. обладает достаточными —ѕќ—ќЅЌќ—“яћ», необходимыми дл€ выполнени€ этой де€тельности.

ѕон€тно, что вы никогда не добьетесь от человека нужного вам выбора, если он не будет знать, куда идти, или не будет хотеть идти, или просто не сможет идти нужным образом.  азалось бы, задача решена: чтобы быть успешным, управление должно стать трехмерным! Ёто правильно, однако есть некоторые ключевые тонкости, видение которых только и позволит нам, наконец-то, добитьс€ убедительного успеха!

¬спомните ситуацию из известного анекдота. „еловек упр€мо прыгает и прыгает, пыта€сь достать банан, который экспериментаторами подвешен на такой высоте, что без специальных средств его достать нельз€. ј вокруг те самые спецсредства Ц палки, веревки и тому подобноеЕ Ќо даже на предложение подумать, человек отвечает: "Ќекогда думать, прыгать надо!.."

„его не хватает этому человеку дл€ успешного получени€ результата? ¬роде бы все есть: и цель Ц банан, и мотив Ц побуждающий прыгать, и способность Ц каждому человеку вполне дано что-то придумать в подобной ситуацииЕ

Ќа помощь приходит 3D-подход, который, благодар€ наполнению каждого из трех его измерений ƒ≈…—“¬≈ЌЌџћ содержанием, дает целостный взгл€д на любую де€тельность Ц все в ней делает прозрачным и пон€тным.

ќказываетс€, что ÷≈Ћ№ Ц это представлени€ человека о пути достижени€ желаемого результата. Ќаш человек из анекдота об этом даже не задумалс€.

ћќ“»¬ Ц тот результат самоопределени€ человека в обсто€тельствах, который определ€ет намерение идти в конкретном направлении, прикладыва€ усили€. Ќаш "прыгун" решил идти, как ему кажетс€, по самому легкому пути, а путь оказалс€ в никуда.

—ѕќ—ќЅЌќ—“№ Ц реальна€, т.е. про€вл€ема€ в действи€х, готовность решать встающие на пути задачи. Ќаш человек, м€гко говор€, не постаралс€ реализовать свой человеческий потенциал, скорее, он ведет себ€ как не самое умное животное.

» становитс€ окончательно €сным, что человек просто Ќ≈ ¬«яЋ Ќј —≈Ѕя ќ“¬≈“—“¬≈ЌЌќ—“№ «ј ѕ–ќ»—’ќƒяў≈≈ и тем самым обрек себ€ на неуспех!

 ак мы видим, мера ответственности, про€вл€ема€ в действи€х человека, определ€ет возможность достижени€ им заданного результата, а заодно и саму возможность управл€емости!

ј всегда ли ваши подчиненные берут на себ€ ответственность? ј вы сами?..

Ќадеюсь, вас уже озаботил вопрос управленца-практика: как же всем этим управл€ть? » можно было бы перейти к его решению, однако надо еще вспомнить об управленческих св€з€х, с которых, как мы уже знаем, управл€емость начинаетс€.

ќказываетс€, управленческа€ св€зь существует, и управление происходит только в момент взаимодействи€ руководител€ и подчиненного, а прочность и управл€емость св€зи напр€мую завис€т от того, насколько в этот момент между ними будет достигнуто взаимопонимание. ѕоэтому когда лидер (человек, обладающий управленческими способност€ми) беретс€ вести за собой других людей, он вынужден брать на себ€ решение задачи взаимопонимани€.

» теперь мы видим, что мера ответственности, реально вз€та€ человеком за взаимопонимание, определ€ет его способность управл€ть другими людьми.

¬ итоге у нас получилось «ќЋќ“ќ≈ ѕ–ј¬»Ћќ –” ќ¬ќƒ»“≈Ћя, незнание которого никого не избавл€ет от печальных последствий в виде неуправл€емости и хаоса. «апомните его, и пусть оно вам верно служит:

ѕринима€ на себ€ ќ“¬≈“—“¬≈ЌЌќ—“№ «ј ѕ–ќ»—’ќƒяў≈≈ вокруг, человек становитс€ —ѕќ—ќЅЌџћ »«ћ≈Ќя“№ что-либо, а принима€ ќ“¬≈“—“¬≈ЌЌќ—“№ «ј ¬«ј»ћќѕќЌ»ћјЌ»≈ с окружающими, человек становитс€ —ѕќ—ќЅЌџћ ”ѕ–ј¬Ћя“№ ими, и тогда, усилива€сь многократно, он становитс€ —ѕќ—ќЅЌџћ »«ћ≈Ќя“№ ƒ≈…—“¬»“≈Ћ№Ќќ—“№.

 люч к успешной работе с ответственностью человека сегодн€ дает только ѕозиционный ћетод (ѕћ). —огласно ѕћ ответственность, которую человеку свойственно брать на себ€ в самых различных ситуаци€х, определ€етс€ его мировоззренческой позицией, €вл€ющейс€ весьма устойчивым образованием. ѕћ дает четкие критерии различени€ разных позиций, логику перехода человека с одной на другую, делает возможным количественное измерение позиции. –езультат выражаетс€ количеством степеней свободы, т.к. развита€ ответственность расшир€ет способности человека Ц делает его самосто€тельным и свободным и, в частности, способным управл€ть.  стати, практика многолетних измерений (уже более 10 лет) показала, что ответственность брать свойственно далеко не всемЕ Ќа сегодн€ в отечественных управленческих системах в среднем до 50% руководителей неспособны к управлению!

«на€ количественную оценку степени свободы руководител€ и его подчиненного, мы можем оценить и качество управленческой св€зи. ƒело в том, что существует так называемый принцип относительности управлени€, согласно которому руководитель может управл€ть, только если его степень свободы не ниже, чем у подчиненного, а лучше, если выше. Ёто же иллюстрирует и наш пример с руководителем-потребителем и подчиненным-революционером.

» вот, когда мы знаем качество элементов системы (способности руководителей) и качество св€зей, мы можем оценить и качество управленческой системы в целом Ц ее управл€емость. ј как известно, управл€ть можно только тем, что можно измеритьЕ

 стати, сами-то вы как оцениваете себ€ и свою управленческую систему?

Ќо сейчас дл€ нас главное, что ѕћ открывает возможность реальной практики обогащени€ де€тельности каждого работника и производства в целом.

–≈јЋ№Ќјя ѕ–ј “» ј ќЅќ√јў≈Ќ»я ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“»

—начала разберемс€ с €зыком практики обогащени€.

«наете, когда руду называют обогащенной?  огда в ней повышена концентраци€ каких-то ценных составл€ющих. јналогично и с обогащенной де€тельностью, однако что же это за ценные составл€ющие де€тельности человека? Ётот вопрос уже не должен застать вас врасплох. ¬спомина€ три измерени€ 3D-подхода Ц цель, мотив и способность Ц и пример€€ их к действующему человеку, вполне логично выделить такие ценности де€тельности:

  1. проективность мышлени€, ведь действующий человек не может ограничитьс€ голыми иде€ми в качестве цели, в его голове должен быть проект;

  2. сознательность и инициативность прикладываемых усилий, ведь человек руководствуетс€ интересами дела, а не ограничиваетс€ одними только рассуждени€ми о предсто€щем пути;

  3. самосто€тельность нахождени€ способов решени€ встающих задач, ведь только так потенциал способностей человека сможет стать энергией творчества и созидани€.

Ќо, как мы помним, достичь всего этого невозможно без ответственности, реально наполн€ющей де€тельность человека.

Ѕезответственный человек ищет поводы дл€ бездействи€, прикрыва€ ими свой слабый выбор. ≈го де€тельность обеднена, т.к. проективности, сознательности и самосто€тельности в ней нет и в помине, а потому она неминуемо ведет к краху. ¬спомним хот€ бы нашего человека, прыгающего за бананом...

ќтветственный человек беретс€ за решение насущных задач, ищет и находит способы их решени€ Ц его де€тельность обогащена и будет им самим и дальше обогащатьс€. –ано или поздно все это приведет его к качественному результату.

ѕора оп€ть св€зать сказанное в единое целое, чтобы сделать очевидной его суть.

 ак управленцы мы хотим от наших работников результата, управл€емости, проективности, сознательности, актуализованностиЕ, но основной упор вынуждены делать на обогащение де€тельности человека ответственностью! » сделать это можно только по мере того, как мы в процессе движени€ формируем у него правильные цели, мотивы и способности. “еперь вот вопрос: как?

–азвитие ответственности, как следует из вышенаписанного, св€зано с изменением мировоззрени€ человека. ј делать это ой как не просто! ¬едь речь, по сути, идет о духовном развитии. ¬ыход один: двигатьс€ посильными шагами.

„тобы шаг был развивающим, человек должен столкнутьс€ с такой преградой, ѕ–≈ќƒќЋ≈Ќ»≈ которой потребует от него приложить усили€ и совершить в себе качественное изменение, пусть и небольшое. » чтобы такой шаг оказалс€ не напрасным, его результат (неважно, положительный или отрицательный) должен быть «ј –≈ѕЋ≈Ќ.

«апомним это. ј теперь Ц ближе к реальному производству.

¬от есть у вас подчиненный, и вы намерены обогащать его де€тельность. –аз идем шагами, то вы должны теперь добиватьс€ от него приращени€ ответственности на каждом шаге. „тобы не называть это приращение так длинно, используем вполне образное и емкое название ƒ≈Ћ№“ј действи€. » вот так, дельта к дельте, прибавл€ющей де€тельности ценность, управленец и занимаетс€ обогащением де€тельности окружающих (не только, кстати, своих подчиненных, но и начальников, и коллег, а будучи достаточно зрелым Ц своих детей, друзей, знакомых).

»так. Ќужны дельты, от работников это требует преодолени€ и закреплени€, а дл€ этого вам предстоит регул€рно совершать следующие относительно простые действи€.

ѕо результатам каждого шага (действи€) каждого работника ¬џ—Ћ≈∆»¬ј“№ имеющиес€ достижени€ и недостатки, ѕ–ќя¬Ћя“№ их в его сознании и ќ«јƒј„»¬ј“№ его таким следующим шагом, который требует от него самосто€тельного ѕ–≈ќƒќЋ≈Ќ»я еще не пройденных на предыдущих шагах преград.

≈сли бы мы начали так действовать в адрес нашего человека с бананом, то можно быть уверенными, что в конце концов, он все же достал бы свой банан.

ƒл€ лучшего запоминани€ можете использовать формулу:

ƒ = ѕ« (¬ѕќ),

где ƒ Ц желаема€ дельта действи€, ѕ« Ц преодоление и закрепление как функци€ от обогащающих действий, ¬ѕќ Ц ваши обогащающие действи€: выслеживание, про€вление и озадачивание.

¬се! ћожете начинать обогащать!

’очу предупредить, что как только вы начнете решительно действовать, сразу же столкнетесь с двум€ важными преградами:

  1. ∆есткость и конфликтность рабочего взаимодействи€. ј кака€ атмосфера еще может сложитьс€, если вы только сухо выслеживаете, про€вл€ете и озадачиваете?..

  2. —ложность обогащени€ де€тельности коллектива целого предпри€ти€. ƒействительно, если постараетесь, то вскоре убедитесь, что с одним-двум€ работниками вам удаетс€ управитьс€Е, но ведь все это имеет смысл лишь на уровне предпри€ти€ в целом. ј это уже сделать не так просто.

Ќе торопитесь отвергать подход, если преграды покажутс€ вам непреодолимыми. «найте, обогащение чьей-нибудь де€тельности об€зательно потребует самосто€тельного ѕ–≈ќƒќЋ≈Ќ»я и от вас. » € не хочу сейчас лишать вас этого шанса, поэтому лишь сделаю две полуподсказки, чтобы не отвлечь вас видимостью пон€тности от намерени€ самосто€тельно действовать.

¬ качестве первой подсказки хочу сообщить, что € привел пока только половину формулы обогащени€ де€тельности Ц ее развивающую часть. ќна называетс€ мужским плечом обогащени€. Ќужна еще и втора€ часть Ц женское плечо. Ќо о нем без действий говорить преждевременноЕ — теми, кто начнет действовать, поговорим.

Ќо чтобы ослабить возможную напр€женность, дам и практический совет. ¬недр€€ ¬ѕќ, относитесь к человеку с пониманием того, что вы предоставл€ете ему уникальный шанс ѕ–≈ќƒќЋ≈Ќ»я преград, которое только и €вл€етс€ источником развити€ человека. ѕомните, что знани€ в любом виде и благие разговоры о душе развити€ не дают. ѕостарайтесь на этот счет достигнуть с человеком взаимопонимани€. ћожет быть, дл€ него будет хорошей поддержкой узнать о том факте, что в €понской культуре не прин€то указывать на то, что сделано хорошо, зато указание на недостаток воспринимаетс€ как нечто ценное, позвол€ющее человеку провести самоанализ и сделать очередной шаг в своем развитииЕ

¬тора€ подсказка, возможно, избыточна, ведь уже шла речь о том, что переход от управлени€ отдельными людьми к управлению коллективом как целым требует внедрени€ стандартов. “ак вот и при обогащении де€тельности целого предпри€ти€ потребуетс€ внедрение стандартов обогащени€. » теперь уже ничего вам не мешает приступить к их созданию.

Ќа сегодн€ создана и успешно примен€етс€ пока только одна технологи€ обогащени€, воплощаема€ в соответствующих стандартах, Ц —истема 5ѕ. —уть ее заключаетс€ в особой организации управленческого взаимодействи€ на предпри€тии, при которой ни один работник ничем не может оправдать свое бездействие, вынужден в €вном виде преодолевать встреченные преграды и делать свой позитивный опыт досто€нием всего коллектива, выступа€ при этом в качестве наставника. Ѕлагодар€ этому —истема 5ѕ надежно выводит каждого работника на пик своей ответственности и напр€мую работает на повышение управл€емости и раскрытие имеющегос€ потенциала предпри€ти€. Ќесмотр€ на то, что она еще очень молода, успешный опыт ее работы уже по€вл€етс€, и с ним даже можно ознакомитьс€4.

¬прочем, начинайте действовать, и решени€ найдутс€. ¬се остальное Ц бесплодное рассуждательство. ј если помощь все же потребуетс€, то к тому времени вы уже сможете задать точные вопросы и наверн€ка будете знать, где искать ответЕ

’ороший стандарт встраивает качество в процесс, но он не заработает, если качество не будет "встроено" в человека! ѕрактическое обогащение де€тельности впервые решает эту задачу технологично.

“ак что возможность сделать это теперь есть и у вас! » € надеюсь, что, благодар€ вам, вскоре все мы воочию познакомимс€ с ќЅќ√јў≈ЌЌџћ ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ќћ!

∆ел€бин ¬алерий ¬асильевич

√енеральный директор Ќ¬  "ѕозици€"

http://www.pozmetod.ru/



1 —истема менеджмента качества

2 —пособы и средства создани€ управленческих св€зей Ц тема интересна€ и важна€, особенно дл€ политиков и консультантов, но ее прицельное рассмотрение выходит за рамки решаемой здесь задачи.

3 D от dimension (измерение). 3D Ц трехмерный.

4 ѕри желании нужную информацию можно найти в »нтернете.




“акже на сайте:
—истема тестировани€ и повышени€ эффективности —ћ 
”лучшение —ћ . ¬озможности современных технологий


ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?