Самая большая тайна в обслуживании клиентов состоит в том, чтобы найти наиболее точное и глубокое знание о том, каким хочет видеть себя клиент. (Рёнике)

Методы внедрения систем, или Скупой платит дважды

В России, как и во всех странах, есть свои национальные особенности. Например, на отечественных предприятиях как-то своеобразно установлена ответственность: любой сотрудник может не выполнить приказ, и ему за это, скорее всего, ничего не будет. Вернее, может, будет, а может, и нет – как получится. На предприятиях Запада и Востока картина иная: там четко установлена ответственность, жесткий контроль исполнения заданий, все точно подсчитано и рассчитано. У нас с этим не все гладко. На Западе свой тип менеджмента, а в России свой стиль управления. Наши руководители разных уровней проводят половину рабочего времени на оперативках, планерках и совещаниях. Шумят сильно, но на следующий день с трудом вспоминают, что же именно постановили на совещании. После бурных обсуждений чаще всего ничего не меняется – как работали, так и дальше работают, в авральном режиме: в ноябре договор заключаем, в декабре работу надо сдавать. Многочисленные попытки (к слову, совсем ненужные) перенять у Запада и Востока их управленческую "мудрость" нам не удаются. Даже в российских представительствах и филиалах западных фирм, известных хорошим менеджментом, все "не как у людей". И дело не только в российском менталитете. Работаем мы больше, и начальников у нас больше, а производительность труда в несколько раз ниже, чем на передовых зарубежных предприятиях.

На Западе консультанты по системам менеджмента получают высокую зарплату, а труд наших консультантов по СМК оплачивается не слишком щедро. В России есть дорогой консалтинг по системам менеджмента, но это чаще всего авторские учебные курсы, семинары для высшего руководства, услуги известных консультантов и "раскрученных" консультационных фирм в таких областях, как финансовый менеджмент, автоматизация, управление персоналом. Бывают в России и случаи дорогих проектов внедрения СМК, но они редки. Однако даже по этим договорам оплата услуг консультанта столь же мала, как и у консультантов, заключающих малобюджетные договоры. При внедрении СМК (точнее, при "подготовке СМК к сертификации") стоимость консультационных услуг продолжает снижаться.

Что делается

Сертификация СМК началась относительно недавно–с 1988 г. Задолго до этого существовала простая и понятная сертификация продукции, чаще всего обязательная, и вдруг появилась сертификация системы, да еще добровольная. Надо было каким-то образом реагировать на вызов, определять показатели новой деятельности. В этот же период идеология "всеобщего управления качеством" широко прокатилась по всему миру, до недавнего времени оставаясь весьма популярной темой. Но эта идеология была против показной деятельности, отчего ее популярность пошла на спад.

Показателем качества консультационных работ по системам менеджмента сразу стало успешное прохождение сертификационного аудита. Так сложилось исторически, так происходит и сейчас, похоже, так будет всегда. Однако этот показатель ни в коей мере не отражает ни качества консультирования, ни качества внедренных СМК, поскольку проходят сертификацию все, кто к ней "подготовился". Это привело к тому, что работа по внедрению и совершенствованию СМК стала считаться на многих предприятиях показной деятельностью.

Сейчас во всем мире растет негативное отношение к СМК, а консультанты идут еще дальше: поскольку любое качество их работы приводит к сертификации СМК, можно, не стесняясь, снижать качество консультирования. Некоторые консультанты в ходе подготовки СМК к сертификации передают клиенту или готовый пакет документов, или шаблоны ("рыбы"). Консультанты "готовят" не только документы организации, но и ее персонал к сертификации СМК. Персонал надо научить отвечать на вопросы аудитора. Деятельность "по подготовке системы" становится все дешевле, консультанты продолжают вместо внедрения СМК готовить к сертификации документацию и персонал, аудиторы же соглашаются на выдачу сертификата, увидев, что "СМК подготовлена". От такой подмены понятий – "внедрение СМК" на ее "подготовку", происходят многие беды.

Ситуация аналогична отношениям в цеховом отделе технического контроля (ОТК), зарплату сотрудникам которого начисляет начальник цеха, в результате чего весь брак цеха признается бездефектной продукцией. Начальник цеха в данном случае – аудитор (он владелец процесса); в роли цехового ОТК выступает консультант (он зависит от аудитора, если "готовит СМК" к сертификации, а не внедряет ее); бракованная продукция – СМК предприятия (консультант и аудитор знают, что она бракованная). В этой схеме сертифицированными оказываются все клиенты, вне зависимости от степени подготовки. Множество фиктивных систем менеджмента имеют сертификаты самых авторитетных органов по сертификации. В последнее время некоторые консультационные фирмы стали привлекать для работы консультантами молодых людей без опыта управления, да и вообще без опыта работы (выпускников вузов и студентов).

В начале 90-х годов прошлого века первые проекты по подготовке компаний к сертификационному аудиту были очень дорогостоящими, хотя тогда речь не шла о работе консультанта на уровне системы управления. В тех первых проектах упор делался на уникальность документов СМК, достать которые тогда было невозможно. Сегодня этих документов – море, с развитием сети Интернет они стали доступны всем. Исчезла уникальность "подготовки СМК" к сертификации, цена консалтинга упала, несмотря на "массу преимуществ СМК", о которой постоянно твердят консультанты, преподаватели и аудиторы. Сегодня стоимость консультационных услуг упала до цены сертификационного аудита, хотя аудитор работает несколько дней, а консультант может целый год отработать для "подготовки СМК" предприятия к этому аудиту.

Выдача сертификата на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9000:2000 – важный момент. Как бы низко ни упал имидж СМК, цена договора на аудит СМК третьей стороной не может упасть сильно, хотя она тоже начинает снижаться – правда, не так заметно, как цена на консалтинг. Отчего же упала цена сертификата на СМК? Ответ прост – обесценилась сама СМК. В треугольнике "Клиент–Консультант–Аудитор" каждая из сторон сделала все, чтобы добиться этого результата. Почему же все заинтересованные стороны обесценили СМК? Потому что всем надо было "улучшать свой бизнес":

  • органы по сертификации вынуждены постоянно увеличивать объем продаж, что приводит к снижению цены и качества работы аудиторов;

  • предприятия всегда стремятся минимизировать расходы на лицензирование и сертификацию, что всячески занижает стоимость консалтинга, который направлен на "подготовку СМК к сертификации";

  • консультанты вынуждены соглашаться на низкие цены, чтобы хоть что-то заработать, хотя во многом падение стоимости их услуг происходит от наличия слова "сертификация" в наименовании услуги.

В этом треугольнике самыми пострадавшими являются консультанты. Тогда, может быть, им стоит подумать над тем, что они делают? А еще следует поговорить о том, чего они не делают.

Чего не делается

1. Многие консультанты не оказывают "консультационных услуг" в том смысле, как они трактуются международными стандартами. Мало кто из них делает то, что содержится в требованиях стандарта ISO 10019:2005 "Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг". Почти все консультанты по СМК занимаются "подготовкой СМК к прохождению сертификационного аудита", а это уже совсем другая услуга.

Например, консультанты по СМК в соответствии с положениями стандарта ISO 10019:2005 должны выполнять следующие виды деятельности:

  • оказание помощи организации в установлении того, что проектирование и внедрение ее системы менеджмента согласуются с культурой производства, с основными показателями деятельности, с уровнем подготовки руководителей, сотрудников и специалистов организации, конкретным деловым окружением организации;

  • ясная и доступная иллюстрация основных положений менеджмента качества для понимания и усвоения их ее сотрудниками на всех уровнях организации;

  • общение со всеми специалистами на всех уровнях организации для активного вовлечения их в совер- шенствование системы менеджмента качества. Вопрос: выполняют ли консультанты эти указания? Они просто не успевают всего этого сделать.

Услуги консультантов воспринимаются как помощь в сертификации. Зачем же занятых на производстве людей отрывать из-за такой ерунды?

2. Консультанты должны обладать знаниями об адекватной практике менеджмента для правильного понимания того, как система менеджмента качества интегрируется и взаимодействует с системой управления организацией, включая ее человеческие ресурсы,
и как будет осуществляться ее структурирование для достижения целей и решения задач организации.

Могут ли консультанты после того, как им не позволили выполнить их работу должным образом, получить реальные знания и опыт? Могут ли они после работы не с людьми, а только с бумагой, приобретать этот опыт? Практика показывает, что у консультанта опыта не прибавляется, зато накапливается много разного рода процедур, стандартов и иных бумаг.

3. В стандарте ISO 10019:2005 указывается, что заказчики в процессе выбора и использования консалтинговых услуг в части систем менеджмента в числе прочего должны учитывать следующее:

  • готовая система не должна порождать излишнего администрирования и ненужной документации;

  • должны быть задействованы работники на всех уровнях организации, чтобы увязать систему менеджмента с общей деятельностью организации;

  • консультант должен быть наделен соответствующими полномочиями для взаимодействия с руководством и сотрудниками организации на всех уровнях, чтобы иметь возможность оценивать процессы организации;

  • даже если оказание консультативной помощи осуществлялось в ответ на контрактные, рыночные или иные требования, существует возможность использовать готовую СМК как результативное и эффективное средство менеджмента;

  • консалтинговые услуги не должны противоречить культуре организации, компетентности персонала, действующим процессам, имеющейся документации.
    Если бы заказчик правильно понимал смысл услуги консультанта по СМК! Но вместо внедрения СМК ее "готовят к сертификации". Так же вместо длительного и дорогого обучения летчика можно быстро и дешево "подготовить его "к взлету". Для камикадзе
    (в том числе, для СМК) больше не требуется: надо лишь "взлететь" – пройти сертификационный аудит.


Причем в роли камикадзе выступают вместе со своей СМК руководители предприятия, рассчитывая при этом не только на получение сертификата, но и на наведение порядка в организации.

Волшебная палочка СМК

В последнее время все чаще слышны предложения о целесообразности внесения "изменений" в менталитет россиян. Некоторые ораторы с трибун конференций, посвященных качеству, призывают уже не просто его изменить, а в корне перестроить; осуществить смену менталитета, который, по их мнению, мешает повышать производительность труда, снижает результативность наших СМК, не дает возможности существенно улучшать системы управления. Менталитет, действительно, играет немалую роль в процессе "подготовки СМК к сертификации".

Всем хочется повысить эффективность российских систем управления. Закупки нового оборудования помогают, но это очень дорого. Автоматизация деятельности еще более дорогое и не всегда приятное удовольствие (автоматизируя хаос, получаем автоматизированный хаос). Обучение персонала – очень спорное мероприятие: сотрудника обучили, а он ушел в другую фирму. Вот "внедрение СМК" гораздо дешевле! Многие консультанты так и советуют руководителям наших предприятияй, поясняя смысл и назначение СМК: "Наведение порядка у вас произойдет от внедрения СМК". Возникает альтернатива: или делать дорого что-то понятное, или дешево что-то загадочное, улучшающее порядок.

В данном случае консультанты правы только на четверть: СМК не предназначена для наведения порядка. Прежде всего, СМК – инструмент улучшений и изменений. Для наведения порядка нужен только один, заключительный, этап цикла Деминга – стандартизация опыта. Однако вскоре все равно должно последовать нарушение порядка – цикл непрерывен. Предыдущие три этапа цикла предназначены для нарушения порядка. Для чего планировать улучшения, как не для нарушения существующего порядка? Инновации всегда нарушают прежние устои, а потом следует анализ степени нарушений установленного порядка. Макиавелли в свое время предупреждал, а многие наши руководители испытали на себе, что "самой большой опасностью является попытка нарушить установленный порядок вещей". Поэтому порядок надо нарушать со знанием дела и цикла Деминга, не нарушая последовательности этапов этого цикла, поскольку этот цикл есть технология изменений.

Любопытно соотношение длительности этапов цикла:

  • планировать надо подольше (хорошие планы требуют времени);

  • выполнять задуманное следует как можно быстрее (изменения делаются или быстро, или не делаются вообще);

  • анализировать результаты нужно также быстро;

  • стандартизовать же желательно как можно дольше (хорошие стандарты быстро не пишутся).

О порядке давно мечтают все российские руководители. Договор на дешевый консалтинг заключают быстро, причем от этого решения все руководители предприятия приятно возбуждены, как при виде огромных скидок на распродажах. Наведение порядка почти бесплатно видится с помощью мистической смены менталитета: консультант принесет документы, которые волшебным образом приведут к тому, что все сотрудники станут работать иначе и одинаково правильно. После сертификации СМК порядка больше не становится, но висящий на стене сертификат все объясняет, на него можно с гордостью указывать потребителям, партнерам и просто посетителям организации как на достижение. Смена менталитета с помощью дешевого "внедрения" фиктивной СМК заканчивается сертификатом на СМК.

Менталитет – это "окаменевшее сознание", его изменить невозможно. Зачастую беспорядок на предприятии после работы консультантов и аудиторов увеличивается, а директор вспоминает, что в самом начале он хотел за бесценок купить волшебную палочку – СМК, от взмаха которой все улучшится. Однако он не сильно расстраивается, думая, что вреда его организации нанесено немного. Потери денег действительно невелики. Велики и невосполнимы потери времени и темпа развития, утрачена вера персонала в свои силы. Реальный ущерб от "подготовки СМК к сертификации" никто еще не подсчитывал, но он, без сомнения, велик. Разработка ненужных документов, потеря смысла СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001, искажение идеи постоянных улучшений (цикл Деминга) – все это только добавляет проблем организации за ее же деньги.

Кто же виноват? Опять высшее руководство? Но не может же оно быть во всем виноватым! Если все генеральные директора делают одну и ту же генеральную ошибку, следовательно, виновата система, а не люди. Возможно, виноват неверный цикл.

Циклы реальные и не очень

В 30-х годах прошлого столетия У. Шухарт проиллюстрировал своим трехэтапным циклом закономерность системных улучшений, которую чуть позже Э. Деминг модернизировал, предложив четырехэтапный цикл, ставший знаменитым. Сегодня этот цикл лежит в основе многих международных стандартов на системы менеджмента, в том числе, ISO серии 9000, ISO 14001, OHSAS 18001 и др.

Вообще, управление (менеджмент) можно определить как последовательность этапов планирования, выполнения и анализа эффективности осуществленного, что демонстрирует последовательность этапов цикла PDCA: "Plan – Do – Check – Action", или "Планируй – Выполняй – Проверяй – Внедряй (новшества и улучшения)". Существует шуточное название цикла, которое придумали западные критики целесообразности улучшений системы и каких-либо изменений в них: "Please Don't Check Anything!" ("Пожалуйста, ничего не меняйте!"). В этом варианте названия цикла подделана аббревиатура по форме, а просьба ничего не менять свидетельствует о назначении цикла – все-таки что-то изменять и улучшать.

Последовательность этих четырех этапов принята только в одну сторону – по ходу часовой стрелки, начиная с планирования в сторону выполнения, по том – к анализу, потом – к стандартизации лучшего опыта, затем – снова к планированию.

Отечественные специалисты давно предлагают уникальный взгляд на знаменитый цикл (к сожалению, он не замечен мировой научной общественностью, а жаль!). Предлагается гениальный "разворот стрелок", т. е. обратная последовательность выполнения этапов. Последствия этого "разворота стрелок" могут превзойти по размаху план поворота северных рек в южные пустыни. В результате получается не только более стройная система, но более понятная, привычная многим руководителям наших предприятий. Сначала проводятся документирование, разработка стандартов (Action); затем внесение изменений в эти стандарты (Check); потом – выполнение (Do) совсем не так, как написано в стандартах с награждением непричастных и наказанием невиновных. Вскоре рождается план (Plan) реорганизации с переездом в новые комнаты управленцев; появляется новая организационная структура предприятия и новые подразделения. Следом за новым планом возникают новые стандарты, тут же в них вносят изменения, однако все работают не по стандартам, и снова происходит наказание "стрелочников", чтобы затем появился новый план реорганизации. Вот такой "навороченный" цикл получается.

Этот невероятный, на первый взгляд, цикл в России примененяют гораздо чаще, чем обычный цикл Деминга. Поэтому в российских компаниях число изменений в единицу времени в соответствии с "циклом Деминга наоборот" гораздо больше, чем в западных компаниях. И вот в это самое время приходят консультанты и начинают внедрять СМК.

Внедряют все!

Консультант, готовящий СМК к сертификации, подобен свахе, готовящей "свадьбу" предприятия с органом по сертификации. Если сваха мало берет за свои труды, муж всю жизнь будет мучаться с неподходящей женой, а она – с неподходящим мужем. В течение совместной жизни муж будет чувствовать свою вину, заглаживая ее подарками. Перед консультантом, получающим небольшие деньги за "подготовку системы" к сертификации, не стоит задачи по улучшению системы управления. Предприятие хочет
как можно дешевле получить сертификат на СМК (чтобы еще остались деньги и на ее рекламу). Многие российские консультанты работают по очень низким о ставкам – таковы требования клиента, который не хочет задумываться над последствиями так же, как жених, пожалевший денег на дорогую сваху.

Если бы оплата услуг консультанта была высока, он бы чувствовал особую ответственность. Когда консультант понимает, что еще невнедренная СМК "готова".

к сертификации, и его работа завершается, тогда он предлагает организации написать заявку в орган по сертификации СМК. Орган по сертификации, получив заявку, готовит договор на сертификацию.


Этап развития событий Подготовка СМК к сертификации "Сватовство и женитьба"
Понимание необходимости сертификата на СМК (пора жениться) Определение главного критерия выбора – цена консультационных услуг, проведение по этому критерию конкурса Определение критериев выбора (цена). Выбор дешевой свахи
Постановка задачи Заказчик объясняет консультанту, что сама по себе СМК предприятию не нужна, нужен сертификат на СМК Свахе поясняют, что ее работа простая, ее любой может сделать
Сватовство Качество работы консультанта (свахи) зависит от степени его ответственности, которая зависит от цены услуг. При низкой цене консультант превращается в почти бесплатного советчика. Слова "сватать" и "советовать" похожи, потом можно "сетовать"
Безответственные советы Консультант передает "рыбы" документов, рекомендует орган по сертификации, рассказывает о его специфических подходах к сертификации СМК Дешевая сваха сватает плохую невесту, рекламируя ее достоинства
Выбор Выбор органа по сертификации по критерию стоимости его услуг Жених дает согласие на свадьбу, радуясь, что сэкономил на свахе
Анализ контракта Орган по сертификации присылает свой типовой договор Родители невесты составляют брачный контракт в свою пользу
Заключение договора Договор с органом подписан без изменений. Перечислена предоплата Брачный контракт подписан. Жених взял кредит для оплаты ресторана
Подготовка к совместной жизни Предприятие продумывает программу пребывания аудиторов, стоимость вечерних мероприятий для аудиторов сравнима со стоимостью договора Жених готовит подарки родителям жены, берет еще кредит. Молодые идут в ЗАГС
Первые впечатления Сертификационный аудит. Аудиторы видят, что системы нет, но на первый раз прощают, сильно ругают только консультанта (он все испортил) Первая истерика молодой жены. Покупка ей дорогого ювелирного украшения
Развитие отношений Инспекционные аудиты один за другим, а системы все нет. Программа пребывания аудиторов становится все дороже, а рестораны и подарки все круче Истерика жены одна за другой. Покупка шубы. Покупка машины. Покупка путевки. Покупка...

Сравнение этапов двух процессов – "Подготовка СМК к сертификации" и "Сватовство и женитьба" приведено в таблице.

Даже если бы СМК действительно была бесполезной, то и тогда любое вторжение в систему управления не проходило бы бесследно, без нанесения урона предприятию. Работа консультанта "по подготовке системы" в любом случае принесет предприятию убыток – будет сделано ненужное и не сделано нужное. Очень опасны шутки с системой управления, они будут дорого стоить. Скупой платит гораздо больше: если экономили на консультанте (свахе), будете переплачивать за подарки аудитору, произойдет рост издержек при одновременном снижении качества деятельности.

Если бы консультант чувствовал ответственность, обязательно обратил бы внимание руководителей предприятия на то, что аудитора не стоит обхаживать и задаривать. Аудиторы должны приходить в восхищение от системы, а не от ресторанов и подарков. Консультант мог бы посоветовать подсчитать стоимость "пыли в глаза" аудитору и сравнить ее с ценой консалтинга и стоимостью договора на сертификацию СМК. Получается забавная ситуация: объем официальных расчетов с органом по сертификации бывает ниже затрат на ублажение аудиторов.

Консультант, если бы получал приличные деньги, мог бы пояснить руководителям предприятия, что им вообще не нужна сертификация СМК – не принесет этот сертификат счастья. Зачем монополисту или лидеру рынка сертификация СМК третьей стороной? Он и так первый. Зачем же тратить время на получение свидетельства о том, что ты опережаешь конкурентов? Зачем получать сертификаты на СМК каждому из предприятий, управление которыми происходит из единого центра (холдинг, торговый дом, группа компаний)? Очевидно, незачем. Многим российским предприятиям консультанты советовали получать сертификат на СМК для роста объема их продаж, для выхода на зарубежные рынки. Почти все, кто послушались консультантов, остались "у разбитого корыта" – никто не собирается пускать их на зарубежные рынки только из-за того, что у них появился сертификат на СМК.

Хорошая сваха, увидев, что жених не готов к совместной жизни, может отговорить его жениться. Дешевая сваха не станет этого делать, объем гонорара не позволяет. Низкий гонорар платят не за умные советы, а за быстрое достижение цели, пусть даже неверно поставленной. В роли бесплатной свахи неоднократно выступают многие люди в своей жизни. Искренне посоветовать одному своему знакомому добровольно жениться на другой своей знакомой может каждый из нас. Почти все консультанты сегодня советуют (практически бесплатно) российским предприятиям добровольно получить сертификат на СМК.

Женитьба вещь хорошая, но весьма ответственная: как бы чего не случилось...



Опубликовано в "Методы менеджмента качества"

Александр Львович Шестаков,
эксперт конкурса на получение Премии Правительства РФ в области качества (Москва)




Также на сайте:
Без меры нет ответственности
Применение Шесть Сигма в странах с переходной экономикой на примере Аргентины


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?