Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. (Питер Дракер)

Менеджмент качества для чайников. Отчет для анализа со стороны руководства, или ревю для аудитора.

Читатель нашего журнала – человек честный. Он много знает о нашем деле, знает, как к нему относятся руководители его предприятия и работники его отделов, цехов и служб. Он знает даже, почему его подразделение называется "Отдел стандартизации и управления качеством" и почему ему никак никого не удается убедить... ну, скажем, в некорректности такой вывески. Не хватает у него для этого эрудиции, не хватает! И из-за присущей ему самокритичности и правдивости (а они очень важны для менеджеров по управлению качеством!) он и считает себя в этом деле чайником.

Еще он знает, что таких чайников, постоянно упускающих удобный случай взволнованно промолчать, обычно объявляют виновными в недостатках качества продукции, выпускаемой предприятием. И что именно ему придется отвечать за то, чтобы годовой отчет предприятия по управлению качеством (в англоязычной версии стандарта 9001:2000 – "Management Review") был бы возможно более красивым, поскольку он так важен для сертификационного аудита, особенно если его проводит зарубежная фирма! С отечественными аудиторами начальство и само умеет обращаться, а с зарубежными никогда заранее не знаешь, что они выкинут при аудите.

Таким образом, важным достоинством "чайника" в глазах руководителей предприятия будет умение написать ревю*, производящее хорошее впечатление на аудиторов. Действительно, каким искусным писателем должен быть наш изобретательный чайник, чтобы от этого ревю и родному предприятию польза была, и аудиторы были бы довольны. Ведь аудитор – человек простой, хоть одно несоответствие он должен вам записать, а как его найти? А в ревю – вот они, готовенькие. Значит, ревю должно быть таким, чтобы аудитору было, что из него в виде несоответствия для вас извлечь, и чтобы вам потом необременительно было устранить несоответствие, да чтобы от этого еще и польза была. А не пришлось бы ломать голову, как где-то что-то изменить, ничего не меняя.

Иначе говоря, обсудим, как писать эти самые ревю.

  1. Начнем, конечно, сначала, т. е. с нормативной основы, и поищем в стандартах, что в них по этому поводу сказано. Ясно, что в первую очередь это будет всегда находящийся под рукой стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2000. Однако практика показывает, что даже опытные менеджеры по управлению качеством, столкнувшись с задачей написать такой отчет, не всегда могут найти там нужный раздел. Конечно, опираясь на собственное разумение и обобщая все, что его отдел и предприятие в целом сделали по управлению качеством, наш чайник и сам может написать хороший отчет, полезный для развития предприятия. Но, оказывается, аудиторов сертифицирующих организаций такой отчет не очень интересует. У них для этого слишком мало времени. И они должны будут сравнивать содержание отчета с какой-то моделью, которая подскажет им, все ли в этом отчете (ревю) на месте. С какой моделью? Оказывается, она и у нашего чайника под рукой. Стоит ему взглянуть в англоязычную версию стандарта ИСО 9001:2000, как он сразу найдет там раздел 5.6 "Management review". В нем есть и общие соображения о содержании ревю, и перечень входных данных, которые нужно собрать. Иными словами, он получает почти готовое оглавление отчета. Этот раздел показывает и то, что нужно написать, чтобы аудитор увидел, что предприятие уверенно смотрит в будущее и позаботилось о ресурсном обеспечении управления качеством (resource needs).

  2. "Как же я всего этого не заметил в русском тексте стандарта?" – удивится наш несколько наивный чайник и посмотрит, что же под этим номером написано в ГОСТ Р ИСО. А там написано: "5.6. Анализ со стороны руководства". Вашему собеседнику уже доводилось обсуждать юмор этого заголовка в своей книге [2], а теперь он предлагает вам проделать небольшой, но очень занятный эксперимент. Вы просите знакомого знатока английского языка сделать обратный перевод этого заголовка, а потом целый вечер звоните своим знакомым и рассказываете им веселый анекдот по поводу того, что из этого вышло.

Посмеялись? А теперь подумаем, может быть, авторы заголовка раздела 5.6 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в чем-то и правы? Нет, конечно же, переводить нормативный текст надо возможно более точно. И все же выходит, что эта юмористическая фраза содержит что-то пророческое. Она намекает, что анализировать качество управления предприятием должно его руководство, и только оно. Но авторы перевода точно знают, что все равно делать это будут люди службы качества: "Это ваше качество, вот вы им и занимайтесь!" Ну, нет у начальства времени, заниматься такими пустяками! А перед тем, как это ревю подписать, начальство будет многократно указывать нашему чайнику, что "не так" и что "не то". А он этого "что" вообще не знает, и знать не должен. И выходит, что наш чайник, должен все знать и о планировании, и о бухгалтерии, и о том, что думает начальство относительно маркетинга, должен разбираться в конструировании, технологии, процессе обработки деталей на фрезерном станке и... Не знаешь даже, на чем в этом перечислении можно остановиться. И сотрудники службы качества потом будут отдуваться и отдуваются на аудите, что в этом анализе что-то оказалось не так. А после аудита получат от начальства нагоняй, что они "его провалили", за что и будут примерно наказаны. Потому что начальство убеждено, что дело и качество дела должны быть отделены друг от друга подобно тому, как один политик по сходному случаю сказал о мухах и котлетах. А ведь когда еще незабвенный Георг Вильгельм Фридрихович Гегель сказал, что "нечто есть благодаря своему качеству то, что оно есть, и, теряя свое качество, перестает быть тем, что оно есть"! То есть, дело и его качество – это не мухи и котлеты, и заниматься им два разных человека не могут. Ну, а какое-то время спустя, наш чайник будет напрягать свою фантазию, чтобы в следующем "ревю для аудитора" показать, что из этого анализа сделаны какие-то выводы.

Тем не менее, первая и очень важная задача решена – у нас есть оглавление. Но мы имеем дело не просто с несколько идеалистически настроенным и влюбленным в свое дело чайником, а с чайником творческим. Его фантазия теперь разыгралась, и он готов в самом лучшем виде расписать в отчете все, что надо показать аудитору, но не забудет и расширить это уже практически готовое оглавление посредством очень важных для своего родного предприятия разделов. Не будем останавливаться на них, они на каждом предприятии свои и разные, а посмотрим, как быть с теми, которыми, заглядывая в текст раздела 5.6 стандарта ИСО, будет интересоваться дотошный аудитор.

3. О названии отчета. Надеюсь, в нем не будет намека на сидящего в сторонке руководителя предприятия, но зато будут слова "управление качеством" и указание на отчетный год. Но Ваш собеседник пошел бы в названии еще на одну хитрость. Он бы использовал в нем слово "мониторинг". Это не всегда и не всем понятное, но очень красивое слово намекает, что и элемент 7.6 стандарта, и весь его раздел 8 для предприятия – "элементарно, Ватсон!"

  1. На первом листе в графе "авторы" он, надеюсь, вежливо укажет всех, кто ему помог разработать и составить этот отчет. Это будут и сотрудники службы качества, и представители управленческих отделов и служб, и сотрудники основных производственных отделов и цехов, давшие ему ценные сведения или даже (чем черт не шутит!) написавшие отдельные параграфы и пункты.

  2. Оглавление (содержание) ревю для аудитора

Вроде бы, мы,его уже обсудили. Ан, нет. Оказывается, одни аудиторы считают (примеры тому есть), что перечень разделов в главе "Review input" (входные данные для отчета) должен быть таким же по наименованиям, содержанию и порядку следования, как п. 5.6.2 в стандарте. Другие полагают, что важно, чтобы все перечисленные в п. 5.6.2 вопросы, так или иначе, получили бы в отчете ответы, а в том же порядке или под другой вывеской – это неважно. А Вы знаете, чего можно ждать от ваших аудиторов? Но и это, как говорится, еще не все. Представитель руководства, ответственный за управление качеством, контролирует содержание отчета в процессе его разработки и одни варианты глав критикует, другие отвергает вообще, но сам ничего не пишет. Не царское это дело. Но, всё критикуя, сохраняет за собою право потом при случае сказать: "Вот видите, я же говорил!" А во многих пунктах он старательно вычеркивает все то, что, по его мнению, вызовет нежелательное впечатление у аудиторов. Начальнику ведь не исправить недостатки важно, а сертификат получить! И порой его требования выглядят очень просто: "Да перепиши ты им то, что написано в стандарте, да и дело с концом!"

6. Results of audits (результаты аудитов)

Тут, конечно, будут три подраздела: о внешних и внутренних аудитах и об аудитах поставщиков. Конечно, очень хочется начать этот раздел не просто с внешних аудитов, а с прошлого сертификационного. Отчитаться перед, так сказать, прибывшим начальством. Какой-то внутренний голос шепчет Вам, что именно так надо смотреть на аудитора. Да, и ему приятно видеть, как он легко и просто указывает всем, как надо управляться с вашим бизнесом. Не ему же отвечать за последствия этих указаний, если их примут всерьез.

Ваш собеседник считает, что самое правильное – начать этот раздел с внутренних аудитов, поскольку они показывают, что управление качеством на вашем предприятии проводится системно и систематически, а не "битым словом" отвечая на элемент стандарта.

В этот подраздел можно включить таблицу документального подтверждения квалификации ваших внутренних аудиторов. "А у нас таких нет!" Плохо. Плохо, что Вы не позаботились об этом ранее. Совсем не обязательно для этого тут же платить десятки тысяч евро за то, чтобы послать группу активистов по управлению качеством в Мюнхен, чтобы там они получили сертифицированное обучение, как бы это ни выглядело привлекательным для обучаемых. У вашего директора достаточно прав, чтобы провести такое обучение своими силами и выдать обученным "внутренним аудиторам" соответствующий сертификат за своей подписью. Подходящих учебников для этого хватает. Например, [1]. Конечно, он более подходит для американского опыта, но сообразительный специалист вашего отдела наверняка сможет применить его содержание к вашим условиям. Однако определенное число специалистов, прошедших специальное квалификационное обучение, не помешает.

Затем Вы поместите здесь сведения о планировании внутренних аудитов на вашем предприятии и отчетности по ним. И сводные таблицы бывших при этом замечаний и несоответствий и о выполнении соответствующих корректирующих мер. Надеюсь, они убедительно покажут, что в прошлом году ваши внутренние аудиты прошли не зря.

Второй подраздел будет содержать описание бывших у вас внешних аудитов и того, чем они закончились. Здесь же Вы поместите данные по корректирующим мерам, проведенным по результатам прошлогоднего сертификационного аудита.

Третий подраздел – описание результатов аудитов, которые вы провели у ваших поставщиков, и мер по установлению с ними партнерских отношений, а также перечень утвержденных вами постоянных поставщиков.

Не помешает и оценка руководством вашего предприятия активности его подразделений по устранению замечаний и несоответствий, отмеченных в ходе внутренних и внешних аудитов. А если эта таблица будет иметь мониторинговый вид, т. е. содержать таковые оценки и за предыдущие годы, то это будет – совсем хорошо. По крайней мере, оправдает присутствие слова "мониторинг" в названии отчета.

Кроме того, надеюсь, здесь Вы укажете процедурные документы и описания процессов, согласно которым вся эта работа выполнялась.

7. Customer feedback (обратная связь с заказчиками)

Здесь полезно указать, согласно каким процедурным документам этот раздел ревю для аудитора у вас выполнялся. И включить пояснение, как это у вас происходит.

Но главным его содержанием будет таблица, содержащая свидетельства (уведомления, сертификаты, аттестации и даже письма и другие письменные документы), подтверждающие, что Ваши заказчики и другие потребители вашей продукции удовлетворены ею.

8. Process performance and product conformity (выполнение процессов и соответствие продукции)

Возможно, у вас давно обсуждают, что же такое этот самый "процессный подход", но никак не соберутся вводить его так, как советуют разные авторы. А, может, и не надо? Может быть, он у вас уже давно есть и выглядит совсем не хуже или даже много лучше, чем советуют эти авторы, большинство из которых процессы выполнения проектов или сборки каких-то агрегатов видели только по телевизору? Или читали, как это делается "у них". И теперь вот читают лекции доверчивым студентам, которые считают, что слово "завод" обозначает то же самое, что и "прикол".

Что же должно быть написано в этом разделе?

Во-первых, это может быть систематизированный анализ действующих у вас руководств по управлению качеством и других процедурных документов, которые на самом деле и есть описания действующих у вас процессов.

Во-вторых, если ваше предприятие действует успешно, на нем наверняка есть разные СТП и другие инструкционные материалы, в которых описывается, как те или иные процессы у вас выполняются. В них указано, кто отвечает за их разделы, как контролируется ход их выполнения, как в результате предприятие добивается соответствия продукции стандартам и требованиям заказчиков (техническим заданиям) и т. п. Систематизированный перечень этих документов также может войти в этот раздел. При определенной фантазии вы можете даже использовать при этом красивое лирическое словосочетание "Ландшафт процессов". А если у вас на предприятии есть еще и компьютерное отображение совокупности действующих на вашем предприятии основных и вспомогательных процессов, то вам вообще нечего переживать по поводу этого раздела.

Напомним, что, кроме прочего, в этом разделе надо не забыть упомянуть и описания таких процессов, которые на любом предприятии стоят несколько особняком. Например:

  • процессы связи с заказчиками и потребителями вашей продукции,

  • процессы связи с поставщиками,

  • процессы анализа и улучшения системы управления качеством,

  • процессы работы с кадрами, включая их обучение и повышение квалификации.

Возможно, отдельным пунктом вы выделите описание процесса обучения методам управления качеством.

9. Status of preventive and corrective actions (предупреждающие и корректирующие действия)

Надо полагать, этот раздел у Вас не вызовет особых трудностей. У Вас на предприятии действуют процедурные документы, в которых такая деятельность планируется, и с отчетами о выполнении этих планов у Вас все в порядке.

Однако не стоит забывать, что, по определению, это ревю в целом все же предназначено для вашего предприятия, а не для аудиторов, как бы к этому ни толкал Вас ответственный за управление качеством представитель дирекции. Поэтому было бы неплохо, если бы в нем был сделан анализ планирования и выполнения планов этих действий.

10. Follow-up actions from previous management reviews (действия по результатам предыдущих ревю)

Скорее всего, к этому разделу стоит отнестись с особым вниманием, поскольку почти наверняка с особым вниманием к нему отнесутся аудиторы. Изменения по результатам предыдущего ревю – очень яркий показатель результативности управления качеством.

Как представляется, наиболее эффективным было бы начать этот раздел с мониторингового (о!) анализа стратегии предприятия – как изменялись у вас стратегические цели в течение определенного времени.

А если они у вас не документируются? Или вы считаете эту информацию конфиденциальной? Тогда подойдет анализ такого документа, как Политика по качеству. У вас наверняка хранится последовательность редакций этого документа. Почему они менялись, какие предыдущие положения Политики вы считаете уже выполненными и почему? Почему появлялись новые варианты?

Если же у вас контролируется и регистрируется такой параметр (он используется в модели TQM), как области возможных улучшений, вам вообще повезло. Как выполнялись улучшения, как этот параметр развивался – о, здесь вы найдете много полезного, чтобы Ваше ревю выглядело как можно лучше. Если же у Вас этот параметр контролируется в формате модели TQM, у вас вообще с этим делом нет проблем. Вы составляете девять табличек соответственно девяти критериям модели TQM, где в одной колонке даны формулировки областей возможных улучшений, в другой – их выполнение, а в третьей – намеченное их развитие. И можете считать, что этот раздел Вы закончили. Осталось только добавить перечень процедурных документов, согласно которым эти улучшения выполняются.

11. Changes that could affect the quality management system (изменения, влияющие на систему управления качеством)

Думается, этот раздел очень украсят показания мониторинга такого параметра, как "цели" (элемент 5.4.1 стандарта 9001:2000). Какие цели выполнены, какие поставлены вновь и почему?

Другим важным подразделом будет обобщение мониторинговых наблюдений количества и состава заказчиков. Если ранее этот параметр Вы в таком виде не контролировали, то вашему производственному (или коммерческому) отделу сделать на этот счет подходящие таблички будет совсем несложно. Хоть за предыдущее десятилетие. В виде параметров этого раздела могут фигурировать такие таблички, как "Количество договоров", "Количество заказчиков", "Изменение объемов работ", и подобные.

Как представляется, здесь хорошо будут смотреться мониторинговые наблюдения таких параметров модели TQM (параметры результатов), как "Результаты бизнеса", "Удовлетворенность заказчиков", "Удовлетворенность сотрудников", "Удовлетворенность внешней социальной среды".

В результате в этот раздел можно будет включить анализ последовавших за этим изменений документального описания системы качества и того, в чем повышено ее соответствие стандарту 9001:2000, а также, например, как это описание улучшается посредством компьютеризации.

12. Recommendations for improvement (Рекомендации по улучшениям)

В контексте предыдущего этот раздел может вызвать некоторые затруднения, поскольку его тема уже в той или иной мере раскрыта.

В этом случае будет полезно использовать понятие "мониторинг" и посвятить его табличному и графическому представлению наблюдаемых параметров, экстраполируя на основе этих графиков реальные возможности и предложения по дальнейшим улучшениям, а также ссылаясь на те пункты предыдущих разделов, где они уже были сформулированы.

Выводы

  1. Все предыдущие рекомендации следует использовать как трамплин для своих собственных размышлений и решений, лучше всего построенных на принципе "от противного".

  2. Полезно все же не забывать, что главное назначение этого отчета – не ублажение привередливого аудитора, а аналитическое осмысление проделанных на вашем предприятии улучшений и стратегии развития управления качеством в будущем.

Пожелание

Дорогой чайник! Да получит твое соло достойных и благодарных слуша..., то бишь, читателей составленного тобою ревю! Аминь.

Литература

  1. Боб Робертсон. Лекции об аудите качества. М.: РИА СТК, 1999.

Воробьев В,П.. Качество управления. Самоучитель для начинающих. М.: Институт им. Курчатова, 2004.


* Чтобы читатели не запутались, еще раз подчеркнем, что автор статьи под "ревю" подразумевает отчет для анализа со стороны руководства (в терминологии ГОСТ Р ИСО 9000).



В. П. Воробьев


Еще статьи по менеджменту качества для чайников

Менеджмент качества для чайников. О выборе стратегий

Менеджмент качества для чайников. От контроля к управлению




Также на сайте:
Некоторые проблемы управления человеческими ресурсами в менеджменте качества. Студенческий взгляд
Рецепты применения стандарта ISO 22000


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?