Директор - такой же человек, как и все остальные, только он сам об этом не знает. (Раймонд Чандлер)

Лидеры и качество внутренней среды в организации, как главное ее конкурентное преимущество

Являясь практикующим менеджером, я всегда с интересом изучаю статьи и труды наставников по качеству[15], посвященные удачному и не удачному опыту вовлечения людей в управление качеством. Находясь, в процессе постоянного поиска коренных причин пассивной, т.е. реактивной позиции человека, в среде делового общения, я убедился, что Человек – это само качество, и только он способен создавать его, будучи в гармонии со своим окружением. Такое утверждение может вызвать у многих читателей раздражение, исходящее изнутри но, проводя поиск первопричины наших неудач, мы очень часто упираемся в Человека, как крайнего в цепи причин и следствий.

На протяжении многих лет работы и общения в производственной среде, я наблюдал и анализировал ее. Получив дополнительные знания в области менеджмента, философии, психологии, социальной психологии, пришел к выводу, что вместе с лидером, компанией может управлять и ее внутренняя среда. Изучая труд Й. Кондо [12], я обнаружил шаги по повышению способностей работника, где первым шагом определено действие – понимание природы человека. Это был последний довод мне, что бы решиться писать по такой теме, изложив основные свои выводы из личных наблюдений за поведением лидеров и рядовых сотрудников организации. Излагая свои мысли, я осознаю, что иду по тонкому льду, который разделяет две среды – тьма забвения от раздражения читателей и свет признания искренности изложения. Учитывая возможную способность читателя, воспринимать написанное с помощью ассоциаций, я приведу такое сравнение, которое возникает в моем воображении, когда я анализирую результаты своих наблюдений.

В ярких солнечных лучах видится мне клумба с разными травами и цветами, которые растут без видимого и определенного порядка. Каждое растение само себе выбрало место под солнцем. На клумбе лежит старое на половину сгнившее бревно, которое мало заметно в среде разнотравья. И надо же появиться хозяину с "взглядом орла" и навыками созидательной профессии садовника, чтобы увидеть несовершенство этой клумбы и принять решение обновить ее. Приступая к делу, он не думает о судьбе сорняков и того бревна, которое не один год обеспечивало темную среду для обитания и размножения всяких паразитов, а имеет цель разработать грядки, посадить цветы, которые будут востребованы людьми, принося ему определенный доход.

В основу моего повествования положена одна из фундаментальных концепций совершенства EFQM а именно: совершенство – это очевидное и духовное лидерство, объединенное с последовательностью целей [19]. В каждой компании используются свои стандартные подходы и методы или предлагаются новые, вовлеченным персоналом, обладающим и демонстрирующим, индивидуальные ключевые компетенции в деятельности по достижению целей высшего руководства.

Лидерство – это основной подход для создания корпоративной культуры, а значит и рабочей внутренней среды. У меня формируется убеждение, что не люди управляют процессами, процессы управляют людьми, поэтому следует приступать к практическим действиям для предупреждения возникновения возможных негативных ситуаций, а не пассивным ожиданием их с последующим активным реагированием.

Лидеры могли бы выступать, как примеры совершенных людей, вовлеченных в создание совершенной организации, изучившие мировой опыт, например модель корпоративной культуры Картрайта [18] и, создавшие свою модель. На мой взгляд, пробудить в лидере внутреннее желание взяться за инструменты и приступить к улучшению внутренней среды на предприятии, с целью достижения синергии [1] в процессах делового общения, может его желание и "взгляд орла". Лидер, в моем понимании – это сотрудник, имеющий формальный статус руководителя и обладающий характером ведущего человека. Умение планировать, ориентируясь, как минимум, в трехмерном пространстве – финансов, людей и времени, является ключевой компетенцией менеджера любого уровня. Доказательством этого – является качество планов, их координация и взаимосвязь. На практике подтверждается, что ведущему человеку требуется только увидеть то, что нужно сделать, чтобы принять решение, а ведомому требуется еще и услышать, что нужно делать. Я думаю, что каждый менеджер может применить навыки созидательной профессии садовника, а это значит – увидеть бревно, осознать, что оно мешает разрабатывать клумбу, убрать его. На этапе этого действия не нужны дополнительные знания, необходимо большое желание исходящее изнутри каждого вовлеченного сотрудника, а не привлекательные манки в виде "пряника" и т.п. вещей, используемых одним человеком для дрессировки другого в процессе общения на примитивном уровне, где побеждают эмоции, чувства симпатии, антипатии друг к другу и страхи. Люди имеют склонность подражать друг другу. Лидеры, понимающие это, могли бы применить это в управлении персоналом, переключая его парадигмы [2], совершая примерные поступки в бизнесе, опираясь на заявленные фундаментальные ценности и свой характер, который соответствует им. Люди подражают прекрасному, хорошему и плохому. Примеры этому – следование высокой и другой моде, реклама и другие. Сегодня, человек воспринимается как существо в оболочке, где оболочка – это его имидж и приобретенные личные качества. Если его "поскрести", то внутри должно быть - духовное здоровье, характер и другие фундаментальные ценности, которые сможет улучшить сам человек во взаимодействии со средой обитания, где средой обитания может быть инфраструктура и необходимые коммуникации в положительных примерах поведения людей и лидеров, достойных высокой оценки и подражания. Человек может быть творцом, он может быть приверженцем и фанатом, он может быть верующим, он может "дисциплинировано мыслить и осуществлять дисциплинированные действия" [6]. Работник должен состояться не с предоставленной со стороны помощью, а в результате собственных усилий и при необходимой поддержке его окружения. Окружение – это внутренняя среда в организации, климат, коллектив, лидеры, доброжелательные люди, признающие индивидуальность каждого сотрудника, его Характер [2]. Не признание характера человека, его натуры, вынуждает последнего, приспосабливаться, приобретая личностные качества – образованность, статус, артистизм, богатство и другие атрибуты внешнего блеска. Это признаки поведения сильной личности. Слабые люди выбирают статус раба. Они готовы прислуживать лидеру сильному и умному или выбрать свободу в виде бродяжничества, попадая в наркотическую зависимость вредных привычек. Хотя в нашей жизни редко сочетаются в одном человеке ум и хорошее поведение.

Лидеры могут находиться на одном уровне восприятия реальности и тогда, у них формируется убежденность взаимопонимания и правильности принятых решений. Следовало бы проводить сравнение мнений сотрудников разного статуса и уровня восприятия своей рабочей среды, чтобы снизить риск ошибки принятого управленческого решения. Старые подходы, применяемые для принятия судьбоносных решений, а именно авторитарность [8], келейность и т. п. следовало бы предать забвению, а взамен применять командную работу в проектах с опорой на принципы партнерства. В дополнение приведу высказывание Президента DNV: "Общеизвестная и неприятная истина о том, что основу самых неправильных решений составляет субъективная точка зрения, использованная взамен знаний с учетом самых пессимистических сценариев". Миколос Конколи – Теге.

Лидеры на всех уровнях организации, согласно своему статусу, не могут быть ответственны за уровень совершенства характера персонала, но они ответственны за создание такой среды, в которой большинство сотрудников должны прибегнуть к самоанализу с последующей выработкой личного решения с целью самосовершенствования и без силового воздействия на них. Кто не сможет справиться с собой и принять такую среду, тот уйдет искать себе подобное окружение.

От редактора

На мой взгляд еще одна важная задача лидера - создать такую атмосферу, в которой сотрудники не опасаются совершать ошибки. Отсутствие страха ошибиться поощряет инициативу и развитие, что в свою очередь продуцирует новые идеи бизнеса.

Многими лидерами оцениваются только те поступки сотрудников, которые находятся в рамках его личного восприятия окружающего мира. Если поступки сотрудников вынуждают лидера прибегать к пересмотру и анализу своих убеждений, методов и своей натуры, то негативная оценка таких поступков со стороны лидера обеспечена. Многие лидеры считают своим долгом – изменить всех и всё, только не себя, а в результате, желая изменить человека под себя, достигают только подчинения. В то время как, человек-наставник, бережно перебирает душевные струны оппонентов, они проявляют терпение, как бы, ожидая приятную музыку. Стоит только мастеру сделать попытку перестроить чужой инструмент, как оппоненты отвергают такую помощь, защищаясь от возможного шарлатанства, оправдывая этим свое не желание трудиться над улучшением себя.

Если мы осознали, что нужно учиться управлять изменениями с целью улучшения деятельности, рисками с целью их минимизации, персоналом с целью достижения высокой производительности его труда, ресурсами с целью их оптимизации и в целом деятельностью, то из этого следует, что прежде нужно научиться управлять собой.

Самооценка в организации это деятельность не привычная и не понятная, как правило, не применяется и тем более по отношению к себе. Лидер любого уровня, который привык и считает нужным выбрать себе часть функции подчиненных, которые ему понятные и важные, обычно, не проверяет работу тех, кому он помогает, ошибочно полагая, что эти подчиненные благодарны ему за такую помощь и поэтому, станут лучше работать.

Некоторые люди в таких ситуациях склонны быть лицемерами, интриганами и мошенниками, дабы воспользоваться ситуацией для своей выгоды и с целью самоудовлетворения. Другие становятся реактивными, заняв позицию наблюдателя со стороны. Для сохранения выгодного положения на длительный период, первые озабочены подготовкой и передачей лидеру ложной информации для формирования у него положительных эмоций, тогда другие, наблюдая это, тихо ропщут и возмущаются, боясь себе навредить. Есть и третья категория подчиненных это люди – звонари, проактивная [13] позиция которых не предполагает молчать, они звонят во все колокола, причиняя беспокойство всем. Они чужие в этой среде.

Повышение status quo менеджера или сотрудника не способствует адекватному росту и совершенствованию его внутреннего содержания, а способствует только росту его актерского мастерства в процессе делового общения на ролевом уровне. Быть на ролевом уровне делового общения - означает демонстрировать приверженность к своей роли, вызывая желание в своих подчиненных к самосовершенствованию, чтобы они смогли подняться на этот уровень или хотя бы, соответствовать уровню требований занимаемой должности. Спуститься самому на примитивный уровень в деловом общении значит, добиваться цели оказать помощь и расположить к себе подчиненного, а взамен получить ожидаемую результативность в работе и дозу положительных эмоций, а это может быть манком для необоснованно частого повторения этого шага. По моему мнению, человек в бизнесе может надеяться на помощь даже иметь гарантии, но должен сделать все, чтобы не воспользоваться этим.

Люди – носители человеческой и деловой культуры вызывают заметное раздражение у людей - обладателей высокого статуса, но низкой культуры, которая не согласовывается со статусом и не располагает к общению. Так самопроизвольно формируется среда с групповыми коммуникативными связями внутри каждой группы. Такие группы объединяет похожесть в восприятии внешнего мира и внутренней среды. Человек ищет для общения себе подобного и его понимающего, дабы не тратить свои ресурсы на приобретение новых знаний и улучшение себя. Это я к тому, что человека невозможно склонить к самоанализу и самосовершенствованию, не улучшив его рабочую среду или же, переместив его в среду более благоприятную. Не редко применяются в бизнесе политические методы – это лоббирование групповых интересов и шантаж, как метод осуществления силового давления на человека. Сломленный человек становится реактивным и не созидательным.

Традиционная позиция пассивного ожидания улучшений во внешней среде, а именно улучшения законов, политической ситуации, не перспективна. Нужна проактивная [13] позиция первого лидера и его воля для организации и проведения улучшения внутренней среды. Это означает для него, избавиться от вредных и привычных подходов в управлении, взять с полки сертифицированную систему менеджмента качества и увлечь ею персонал.

"Люди не могут меняться до тех пор, пока они не осознают особенностей текущей реальности "среды" - вставка автора. Понимание, что эта реальность накопила неоспоримые свидетельства, выступает в виде конкретных статистических данных. Чтобы получить новые данные, необходимы новые измерения, а новые данные (после анализа и интерпретации) приводят к новому знанию. В свою очередь новое знание приводит к новому убеждению, а новые убеждения к новым ценностям. Новые ценности, если они культивируются правильно и успешно, а также должным образом подкрепляются, порождают страсть. А вот страсть и является главным движителем масштабных преобразований". Д. Уэлч. [11].

Рабочая среда определяет способность людей вяло или мгновенно реагировать на конкретную ситуацию. Результаты этого всегда подвергаются оцениванию со стороны других людей. Способность человека, предотвращать ситуации, требующие в будущем мгновенного реагирования, как правило, не оцениваются по причине не понимания роли предупреждающих действий, которые так же отвлекают на себя внимание и требуют ресурсы. Качество персонала – это не только уровень его квалификации и подготовки, что, как правило, насаждается ему извне, но и качество характера, созданного на базе фундаментальных внутренних ценностей порядочного человека. Большинство сотрудников организации могут соответствовать тем ценностям, которые декларируются всеми организациями, ставшими на путь развития согласно Модели ЕФУК.

Я согласен, с возможным мнением читателя, что статья насыщена выводами и обобщениями. Она написана для участников и организаторов производства, где деятельность многие годы осуществляется в состоянии статистической управляемости [16] и предсказуемости больше с плохими результатами, чем с хорошими, поэтому приводить известные и типичные примеры не целесообразно.

И последний обобщающий вывод, а точнее взгляд – высокое качество рабочей среды побуждает человека к улучшению себя потому, что лидеры уже впереди. Науку управления организацией с высоким качеством необходимо поднимать на уровень национальной идеи только потому, чтобы большинство ведущих лидеров оказались в роли ведомых, по отношению к Закону.

Наставники по качеству мирового масштаба уже многие годы бьют в набат. Да будут они услышаны и поняты теми, кто в них нуждается!

Список использованной литературы:

  1. Стивен Р. Кови. Принцип – центричное руководство /Пер. с англ. П.А. Самсонов, 2002г. 368 с.
  2. Стивен Р. Кови. 7 привычек высокоэффективных людей/ Пер. с англ. П.А. Самсонов, 2002г. 512с.
  3. Боб Нельсон, Питер Экономи. Умение управлять/ Пер. англ. – М.: Изд. дом "Вильямс", 2002. – 208 с.
  4. Таранов П.С. 1645 секретов человеческой натуры. – Д.: Сталкер, 2000. – 480 с.
  5. Таранов П.С. Манёвры общения: Миниатюры сокровенных тайн. – Д.: Сталкер, 2001. – 432 с.
  6. Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Пер. с англ. Павла Павловского. 2001. – 303 с. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.
  7. Горячев С.М., Константинов Е.П., Исаев М.Ю., Исаева Т.М. Язык подсознания. – 2-е изд., перераб. – Красноярск: "БОНУС"; - М.: ОЛМА- ПРЕСС; СПб.: НЕВА, 1999. – 432 с.
  8. Психоанализ. Популярная энциклопедия / Состав., науч. ред. П.С. Гуревич. – М.: Олимп; ООО "Издательство АСТ", 1998. – 592 с.
  9. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (Психология манипулирования). – Мн.: Харвест, М.: АСТ, 2000. – 848 с.
  10. Майерс Девид. Социальная психология. Секреты влияния мотивов и поступков. – СПб.: прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.
  11. Херри Майкл, Шредер Ричард. 6 SIGMA. – М.: Издательство Эксмо, 2003. – 464 с.
  12. Йосио Кондо. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Пер. с англ. на русский язык ООО СМЦ "Приоритет", 2002, 252 с.
  13. В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. ОАО ""Типография "НОВОСТИ", Москва, 2000, 420 с.
  14. Фергус О'Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля: Пер. с англ. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 288 с.
  15. Тони Бенелл. Наставники по качеству: Сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества: / Пер. с англ. А. Константинова при участии М. Розно. – М.: РИА "СиК", 2000. – 48 с.
  16. Генри Р. Нив. Пространство доктора Деминга. В 2-х книгах. Книга 2/ Пер. с англ. к. т. н. Ю. П. Адлера и к. т. н. В. Л. Шпера. – М.: РИА "СиК", 2003. – 152 с.
  17. Н. Иняц. Малая энциклопедия качества. – В трех частях. – Часть 3. – Современная история качества / Под общей ред. Ю. В. Василькова и Н. Н. Аниськиной / Пер. с хорватского А.Н. Белинской. М: РИА "СиК", 2003. – 224 с.
  18. Учред. Н.Г. Томсон. Европейское качество. Дайджест. Деловое совершенство. Ежеквартальное приложение к журналу "Стандарты и качество" / №3/ 2004.
  19. Модель совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM)/Переведено на украинский язык УАК по лицензионному соглашению с ЕФУК от 29. 10. 2002 г.

Украина, г. Волчанск, 2004.




Также на сайте:
Особенности построения систем менеджмента на предприятиях ОПК
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ: по стандарту ИСО 9001 или по предприятию?


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?