Не из каждой тростинки можно сделать свирель. (Т. Фуллер)

Кто же на предприятиях тормозит идею постоянного улучшения?

Эдуард ГОНЧАРОВ

Нарушая правила детективного жанра, предваряю свои рассуждения разгадкой этой нехитрой головоломки: руководители второго уровня управления. Возникают вопросы: что же им не нравится и как преодолеть их сопротивление изменениям? Попробуем разобраться.

Сегодня стало модно говорить о совершенствовании бизнес-процессов. Издан ряд отличных, на мой взгляд, книг, посвященных методологии и инструментарию оптимизации процессов, проводятся тематические семинары, конференции, обучение специалистов. Могу лично подтвердить, что тема интересна в научном плане, исключительно актуальна в практических приложениях, результативна и эффективна.

Идея чрезвычайно проста. Как сказал Питер Друкер [1], «…если организация направляет свои усилия лишь на то, чтобы закрепить сегодняшний уровень достижений, она теряет способность к адаптации». Другими словами, в жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому «застоявшаяся» организация не сможет выжить в завтрашних условиях.

Если это верно, то возникает вопрос, почему мы так много говорим и так мало занимаемся совершенствованием бизнес-процессов? Смею Вас заверить, что руководство предприятий считает, что преодоление проблем или трения (используя терминологию «бережливого производства») — предмет их постоянной заботы. Вместе с тем наше производство напоминает мне развороченный муравейник — все (я имею в виду руководство) беспрестанно «бегают» с озабоченными лицами, всем своим видом выражая непрерывную занятость, озабоченность мировыми проблемами, собственную значительность и негасимое внутреннее горение. И снова вспоминается П. Друкер [1]: «Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление. Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и скучна».

Причины столь же банальны, как и последствия. О главной причине нерезультативности российского менеджмента я сказал прежде [2]: «Мы живем сегодняшним днем, поэтому главной задачей отечественного собственника становится мгновенный результат. И он, долго не умствуя, находит для этого самый примитивный и далеко не самый эффективный путь». Об этом сегодня открыто говорят все, включая президента и членов правительства.

Подтверждение этой догадке я получаю постоянно. Последнее предоставила Ипотечная корпорация Московской области. Ее специалисты целый день изучали методологию и практику улучшения на занятиях в нашем учебно-консалтинговом центре, горячо и с одобрением реагировали, даже аплодировали в поддержку некоторым жизнеутверждениям. Буквально через пару дней последовало приглашение к совместной деятельности. Но инициатива была прервана собственником: он собрал всех тех, кто с таким одобрением отнесся к постоянному улучшению, и заявил, что организация еще не доросла до совершенствования процессов бизнеса. После этого заявления специалист по качеству уволился из корпорации.

Но это у нас, в России. «А как за рубежом?» — спросите вы. На этот счет у меня нет однозначного мнения. Японцы, кажется, довольны кайдзен и приводят в подтверждение многочисленные восхищающие мир убедительные примеры, демонстрирующие эффективность методологии совершенствования. Американцы тоже довольны своими сигмами, но в их публикациях проглядывает некоторая озабоченность тем, что методология не нашла массового применения, т.е. не получила всеобщей поддержки прагматично настроенных бизнесменов. Но еще более их огорчает то, что далеко не все в этом мире склонны отдать американцам пальму первенства в становлении методологии улучшения. Не привыкшие довольствоваться вторыми ролями, они взывают к урокам Г. Форда, пытаясь доказать, что сегодняшние успехи японцев — это не более чем повторение идей великого американского менеджера.

Проблема вялого отношения западной половины земного шара к идее постоянного улучшения, потенциально способной преобразить мир, требует изучения и поиска разумных предложений. Я вовсе не претендую на решение этой сложной задачи, однако, опираясь на личный опыт, некоторые соображения попытаюсь высказать.

Во-первых, мы должны принять как факт, что концептуально обе методологии (кайдзен и «Шесть сигм») не отличаются друг от друга. Понятия «трение», «шесть сигм», «изменчивость» не являются отличительными признаками японского или американского менеджмента улучшений. Эти понятия интернациональны по сути и могут применяться повсюду как олицетворение общей идеи. Во-вторых, обе методологии базируются на использовании совокупного творческого интеллекта работников организации. И именно в этом месте, как мне кажется, начинаются принципиальные различия в практике и эффективности проявлений.

«Мне кажется, что гениальность кайдзен вовсе не в том, что японцы предложили идею постоянного улучшения. И не в том, что она исповедует неспешное, постепенное, кропотливое, изо дня в день совершенствование. Гениальность состоит в том, что предложенный механизм совершенствования оказался гармоничным, т.е. удачно наложился на отличительные национальные черты японского народа — размеренность, неспешность, систематичность в достижении целей. Они сложились исторически. И именно они превратили кай­дзен в кайдзен-мышление, в кайдзен ради кайдзен» [3].

Философия этой методологии не соответствует духу западных цивилизаций. Русскому — тем более. Японец будет кропотливо, как удовлетворение непреходящей потребности, нести кирпичик за кирпичиком и неспешно складывать из них свое будущее. Его не надо обременять и ограничивать строго очерченными целями. Кайдзен — это образ жизни. И потому он индивидуален, и копировать его я бы не стал, хотя нас к этому призывают.

Западному человеку надо увидеть цель, которая его мотивирует. В этом смысле МС ИСО 9001 и методология «Шесть сигм» являются альтернативой кайдзен. Но если целеполагание признать отправной точкой западной методологии совершенствования, то она не нашла внятного осмысления ни в стандарте, ни в методике ОИАСК (определить проект, измерить существующую ситуацию, анализировать для выявления причин, совершенствовать, контролировать) [4]. В стандарте процесс постоянного улучшения (разд. 8) почему-то отделен от идеи целеполагания (разд. 5) и соединяющие мостки даже не обозначены. Что же касается методики ОИАСК, то ни в одном шаге рекомендуемой практики вы не найдете операции, предусматривающей постановку цели на улучшение. Правда, если только не считать, что цель улучшения — это разрешение какой-то сдерживающей эффективность проблемы. Но если предположить, что в том цель совершенствования и заключается, то надо было бы уважаемых разработчиков упрекнуть в пренебрежении классическими правилами формулирования целей. А поскольку нет сомнений в том, что авторы хорошо знают теорию менеджмента, напрашивается вывод, что методика ОИАСК следует идее кайдзен и тогда теряет свою индивидуальность, преимущества и привлекательность.

В своей личной практике улучшения я все усилия направляю на постановку цели улучшения. В том понимании, как это рекомендовано многочисленными учебниками, т.е. после осуществления измерений, анализа причин и разработки предупреждающих мер команда улучшения процесса устанавливает цель.

Здесь уместна еще одна важная ремарка: распространенная практика рекомендует сначала определить цель, а затем разработать стратегический план. Такой путь следует считать недоразумением, так как он ведет именно к тому, о чем нас предупреждают — к постановке нереальных или заниженных целей. Действительно, допустим, мы хотим уменьшить дефектность продукции. Нас учат: ставить целью улучшения снижение дефектности некорректно. Цель должна содержать конкретный количественный предел, например «снизить дефектность до 0,2%». Но решить вопрос, до какого предела реально снизить дефектность, можно только разработав и проанализировав рекомендуемые для снижения дефектности меры. Если быть более корректным, то установление целей и разработка мер по их достижению должны быть встречными процессами. Иной порядок превращает задачу управления по целям в интеллектуальный тренинг. На одном предприятии, решая проблему повышения уровня прослеживаемости внешнего документооборота, понимая под внешними документами поступающую извне деловую официальную корреспонденцию, мы сначала проанализировали, в какой мере предлагаемые и реальные на сегодня рекомендации по улучшению процесса позволяют добиться желаемого результата. И лишь тогда пришли к выводу, что планируемые действия смогут гарантировать прослеживаемость только 95% писем. Это значение нас вполне устроило, и оно стало количественным выражением одной из целей улучшения процесса обращения внешних документов.

Методология «Шесть сигм», как известно, устанавливает полный цикл процесса улучшения, который начинается с формулировки проблемы и заканчивается проверкой результативности осуществленных мер и их стандартизацией. Этот цикл не вызывает возражений. А вот рекомендуемое распределение усилий в нем способно обесценить идею.

Дело в следующем. Методика ОИАСК предусматривает, что все разработанные многофункциональной командой меры по устранению причин проблемы выполняются членами команды. В различного рода рекомендациях даже специально подчеркивается, что в состав группы надо включать менеджера высшего звена, обладающего полномочиями предоставить для проведения рекомендованных мероприятий необходимые ресурсы. Тогда возникает вопрос: из кого же должна состоять группа, чтобы быть способной реализовать (на профессиональном уровне) высказанные участниками идеи? Ответ понятен: из профессионалов в самом высоком смысле слова. Но где взять такую команду талантливых профессионалов? К тому же разрушается идея вовлеченности персонала организаций в улучшение. Далее, идеи могут быть самыми разнообразными, они могут выходить за пределы компетенции участников. Так что, надо расширять состав группы? Тогда теряется эффективность работы команды.

Но можно решить вопрос и иначе: сделать ставку не на профессиональный уровень команды, не на ее размер, а на масштаб и сложность рассматриваемых группой проблем. Это значит, что методику ОИАСК разумно применять для незначительных, маломасштабных проблем. И только в этом случае работа команды может быть результативной.

Но мелкие проблемки, на решение которых нацелена методика ОИАСК, не могут вдохновить европейца или русского на серьезную и ответственную деятельность. Следовательно, противопоставление методологии «Шесть сигм» методологии кайдзен надуманно и беспочвенно. И эту ограниченность «Шести сигм» (не как концепции, а как методики) не спасают никакие забавные атрибуты типа цветных поясов экспертов. Применение этой внешней мишуры для европейца и американца у меня всегда вызывает улыбку. А вот применение этих же атрибутов в восточной практике совершенствования воспринимается с пониманием, так как в них закрепляются традиции и глубокое философское наследие поколений.

Итак, сегодня вся работа по достижению цели улучшения планируется для специально созданной многофункциональной группы. К чему это ведет? С одной стороны, высказанная рекомендация положительно воспринимается руководством любой организации. Оно считает, что наконец-то нашлись «лопушки», которые сняли с них и добровольно переложили на себя ответственность за решение проблем. Тем самым, думают они, их освободили от постоянной головной боли, которая ежедневно мучает их, напоминая о том, что руководители они никакие. Но тут-то и происходит главная метаморфоза. На деле «лопушками» оказываются не участники команды, а сами руководители. Действительно, если бы команда занималась мелкими проблемками, то так бы все и случилось, так как для их решения не потребовалось бы участия руководства. Однако улучшение бизнес-процессов не есть пустячок. И для реальной оптимизации любого процесса возможностей команды будет недостаточно. Опыт показывает, что стоит «копнуть» процесс в одном месте, как вскрываются «дыры» в других его местах и более того — в других процессах. В одной пивоваренной компании мы занялись улучшением процесса технического обслуживания оборудования, а вышли на рекомендации по планированию производства, закупкам, поддержанию компетентности персонала, хранению продукции. Таким образом, возможностей команды хватает только на структуризацию проблемы, анализ причин многочисленных источников трения, поиск направлений для пре­одоления этих причин, постановку цели улучшения и ее декомпозицию до уровня функциональных направлений и подразделений.

Это принципиальный момент. Это существенный недостаток ОАИСК. Он ведет к тупику. Потому что после того, как команда сформулирует задачи по улучшению процесса, выполнение их должно быть поручено специалистам. И в этот момент всем становится ясно, что для улучшения бизнес-процесса необходимо вовлечь в улучшение практически всех заместителей первого лица. А они-то мечтали!.. Оптимизм руководства быстро улетучивается, наступает прозрение, и вместе с ним появляется действительно настоящее трение, которое реально тормозит потенциально эффективные преобразования. Но это трение может возникнуть и раньше, если найдутся люди, способные видеть на несколько шагов вперед. И тогда поползновения к совершенствованию блокируются еще раньше. Так случилось, например, с известной страховой компанией, в которой руководители второго уровня управления, почувствовав потенциальную угрозу своему спокойствию, грудью встали на пути менеджмента улучшений. Протест был столь настойчив, а изворотливость оборонительной мысли столь велика, что генеральный вынужден был смириться. В общем, как в известном назидании Р. Перо: «Кто увидит змею, тот должен просто убить ее» [5].

Но печально не торможение движения. Печальны последствия подавления человеческого духа и устремленности. Меня издавна пугали безразличием рядовых работников и бесполезностью усилий по их приобщению к решению проблем повышения эффективности. И я свыкся с этой мыслью. Первый удар по сложившемуся стереотипу я получил еще в советские времена, когда по приглашению НПО «Интеграл» приехал провести занятия по статистическим методам с рабочими. После безрезультатных первых двух дней работы я принялся анализировать с ними технологический процесс приклейки кристалла к подложке. Мы собрали необходимые статистические данные, обработали их простейшими методами и обнаружили проявления специальной изменчивости. У людей проснулся интерес. Никто из них не мог объяснить причины изменчивости, и народ ринулся за ответом к технологам. Что уж там произошло, не знаю, но на следующий день в аудитории появился главный технолог и предложил прекратить эксперимент. Он заявил, что рабочие их, технологов, достали!

И сегодня я наблюдаю нечто подобное. Простые исполнители с удовольствием, интересом, не замечая времени и исправно посещая все совещания команды, предлагают конкретные меры для пользы дела. А руководство, буквально шокированное значимостью и объемом предложений, вдруг понимает, что дальше без личного участия их, руководителей второго уровня, дело не сдвинется, и начинает саботировать предложения. Мне жалко в этой ситуации рядовых сотрудников, у которых исчезает блеск в глазах и опускаются руки.

Я не хотел бы на этой неприятной мысли завершать статью. Должен быть выход. Не буду повторять многочисленные рекомендации учебников по менеджменту, как преодолеть сопротивление изменениям. Уверен, что главное — создать адекватную мотивацию. За достижение целей, в том числе в области качества, надо планировать достойное вознаграждение. Пора прекратить выплачивать жалкие подачки! И, кроме того, надо поставить руководство в такие условия, в которых будет всем очевидно, что если персонал не получил запланированное достойное вознаграждение, то это произошло из-за нерадивости начальника. Видит бог, не хотел бы я тогда оказаться на месте этого начальника!


СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий / Пер. с англ. // Интернет-библиотека.
2. Гончаров Э.Н. Пессимистическая комедия // Стандарты и качество. — 2007. — № 4. — С. 64—68.
3. Гончаров Э.Н. Эти наши незатейливые потребности // Стандарты и качество. — 2005. — № 4. — С. 88.
4. Брассард М., Финн Л., Джинн Д., Риттер Д. Карманный справочник по инструментам и методам для команд совершенствования «Шести сигм» / Пер. с англ. Киев: Украинская ассоциация качества, 2003.
5. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

Опубликовано в "Стандарты и качество"




Также на сайте:
IQNet. Опыт и инновации: ключевые факторы успеха сертификации систем менеджмента
Новый стандарт ИСО/МЭК 17021:2006 для органов по сертификации систем менеджмента


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?