Лидерство основывается на способности лидера делать нечто, непосильное или невозможное для других. Оно опирается на исключительную компетенцию, которая повышает рыночную или потребительскую ценность за счет уникальной способности производителя или поставщика. (Питер Друкер)

Концепция интеграции системы менеджмента качества в общую структуру менеджмента предприятия

Александр АШИТКИН

Жесткие конкурентные условия в отдельных отраслях промышленности заставляют предприятия искать все новые способы достижения успеха. Один из путей - обращение к международному опыту менеджмента, в частности к стандартам ИСО серии 9000. На сегодняшний день наличие системы менеджмента качества (СМК), сертифицированной на соответствие этим стандартам - характерная черта крупных российских предприятий. Ее внедрение сопряжено со значительной организационной работой и серьезными материальными затратами, которые должны окупаться. Помимо оплаты труда консультантов и сотрудников органа по сертификации, организация должна создать службу качества, возложить дополнительную нагрузку на работников по разработке документации СМК, а также принять на себя бремя регулярных расходов - оплату периодических аудитов, зарплату постоянных сотрудников службы качества и др. Любые затраты предприятия, в том числе и на качество должны окупаться путем:

  • увеличения доходов;

  • улучшения репутации и достижения лояльности потребителей;

  • получения конкурентных преимуществ за счет улучшения системы менеджмента организации;

  • увеличение скорости реакции на изменения требований рынка и др.

Руководство предприятия рассчитывает достигнуть эти преимущества путем внедрения требований стандарта ИСО 9001:2000, но это не всегда удается. Неоднократно отмечалась недостаточность реализации обязательных требований этого стандарта [1], [2]. Любые обобщенные требования требуют адаптации для конкретных условий применения, а это может включать в себя как чрезмерно большое внимание, так и пренебрежительное отношение к отдельным разделам стандарта. В частности, простые и понятные обязательные требования стандарта ИСО 9001:2000 при желании руководства легко выполнимы, но в большинстве случаев рекомендуемые отдельные принципы построения СМК остаются слабо реализованными.

Известно, что одним из 8 принципов менеджмента качества является процессный подход.

Организациям рекомендуется применять такой подход к менеджменту. Требование простое и понятное, но его реализация на практике сталкивается со значительными трудностями. Основные из них: определение набора процессов организации, управляемых в рамках СМК и установление требований к качеству их функционирования. Неправильное решение данной задачи приводит к грубому несоответствию СМК принципам ИСО серии 9000 и снижению ее полезности.

Ошибочное выделение процессов в организации можно разделить на 3 основные группы и определить по следующим признакам:

1. Отсутствие взаимоувязки бизнес-процессов предприятия с процессами СМК. Вся деятельность организации описана однотипными документами, содержащими в основном методики работы (процедуры, СТП и т.п.). В результате качество обеспечивается, т.к. методики правильные, проверенные временем, но в отрыве от эффективности. Руководство предприятия в такой ситуации видит службу качества как службу затрат.

2. Отсутствует оценка эффективности и результативности выходного результата бизнес-процесса, либо не выражена в количественной форме. Бесспорно, что у процесса должен быть выходной результат, но если он выражен в таком виде: "Результатом данного процесса является готовая продукция на складе подразделения", то это не является полноценным описанием процесса и никакой информации для менеджмента не несет.

3. Количественные показатели бизнес-процессов не интегрированы в СМК. Например, начальник цеха отслеживает выполнение количественно выраженных целей: плана производства, количество несоответствующей продукции, время простоев и другие параметры, являющиеся важными показателями эффективности процесса. Сравнивая фактические и запланированные показатели, он оценивает результативность бизнес-процесса и совершает управляющие воздействия. В результате возникает ситуация - работа отдельно, СМК отдельно.

В совокупности все это приводит к разобщенности деятельности подразделений и появлению автономных, несогласованных целей работы.

Во главу угла должен быть поставлен общий показатель качества работы: эффективность бизнес-процесса, создающего какую-либо ценность. Эта оценка должна проводиться в абсолютных величинах, в отрыве от понятий "нормальный уровень несоответствий" и "виноват - не виноват", что позволит объективно оценивать существующую ситуацию и искать конструктивные методы дальнейшего развития. Для успешного функционирования этого механизма необходимо: правильно сформулировать бизнес-процесс,  четко определить его выходы; состыковать цели и работу  всех подразделений, влияющих на успех процесса.

Примерами неправильного статуса качества на предприятии может служить: создание большой службы качества, обширное документирование всего производственного процесса, всеобщее обучение персонала в необоснованных объемах. Витает идея - вот когда все опишем документами, тогда и качество появится, и заживем как надо. Ситуацию усугубляет жажда престижа - смотрите, какая у нас СМК, как мы боремся за качество и т.п. Но нужно ли именно это качество потребителю? Может, он бы предпочел более низкую цену? Ведь цель функционирования любого предприятия в рамках общества - это достижение максимальной выгоды для всех сторон.

В высококонкурентных секторах экономики любое организационное мероприятие, требующее затрат на внедрение и функционирование, рассматривается через призму экономической полезности для предприятия. Поэтому на таких предприятиях предъявляются повышенные требования к специалистам по СМК, впрочем, и к  другому персоналу, а именно - умение совместить экономику и качество.

Продолжая тему полезности службы качества для предприятия, нужно вспомнить другой важный принцип ИСО и TQM - постоянное развитие. Реализация этого принципа наиболее важна для предприятия, так как это абсолютная цель работы любой коммерческой организации: увеличивать прибыль, занимать большую долю на рынке, снижать издержки. Служба качества должна оценивать темпы развития предприятия, для чего требуется особым образом собранная и обработанная информация. Эта информация обязательно должна затрагивать экономическую сторону качества. Как и при оценке любой величины, очень важно правильно выбрать измеряемые параметры. В отношении бизнес-процессов, наиболее важной представляется информация, которая даст возможность определять требования к качеству на основе экономических показателей [3]. Для этого нужно оценить потенциал бизнес-процесса, а также степень его реализации, эффективность и результативность функционирования. В результате на основе совершенствования бизнес-процессов получаем постоянное развитие предприятия. Следует отметить, что традиционные методы калькуляции затрат на качество [4], не обеспечивают интеграции деятельности службы качество в общую структуру менеджмента предприятия. Для обеспечения нормальной работы приведенного  механизма рекомендуется определять:

1. Абсолютные показатели результатов процесса, как наиболее простые и, зачастую, важные ориентиры в производственной деятельности:

  • Приемочный уровень качества готовой продукции (ГП). В случае если качество ГП оценивается по бальной системе, целесообразно установить желаемый уровень качества продукции, удовлетворяющий потребности потребителя и позволяющий эффективно использовать имеющийся производственный потенциал. Опасно как завышать - увеличение числа отходов производства, так и занижать показатель качества продукции - снижение уровня качества ниже требуемого потребителем. Это очень важный параметр. Система оценки качества и величина показателя приемки по качеству должны быть тщательно проработаны и обоснованы.

  • Объем выпуска ГП за период. Определяется отделами маркетинга, планирования. Необходим, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием сегодня, и отражает потребности текущего момента.

  • Абсолютный максимум производительности (в рублях и тоннах). Показатель максимальной производительности оборудования, с которым может выпускаться продукция заданного уровня качества. Количество простоев учтенных при расчете  минимально, регламентировано только документацией по эксплуатации производителя. Эта величина должна быть такой, чтобы все специалисты согласились - больше из оборудования не выжать. Данный параметр необходим как ориентир.

2. Абсолютные показатели потерь процесса (кол-во несоответствий/отходов, время простоя оборудования (включая плановые и неплановые), количество отклоненного сырья при входном контроле). Позволяет структурировать потери по категориям. Все показатели должны считаться не только в прямых величинах, но и в рублях упущенной выгоды. Так мы оцениваем, что теряем. Один из важнейших козырей специалиста службы качества перед руководством - обосновать, что низкое качество внутренних процессов - это финансовые потери предприятия.

3. Относительные показатели эффективности процесса. Позволяют оценить КПД бизнес-процесса, а также узкие места в технологической цепочке.

  • Коэффициент эффективности использования оборудования абсолютный. Фактическая производительность каждого из типов оборудования за оцениваемый период времени, отнесенная к максимуму. При этом оценивается степень загрузки всего оборудования, включая вспомогательное и осуществляющее подготовку сырья к производству, если оно включено в рассматриваемый бизнес-процесс. Например, при выпечке хлебобулочных изделий оценивается не только загрузка печей, производящих ГП, но и тестомесильных машин. Оцениваем, насколько предприятием востребован и реализован производственный потенциал оборудования.

  • Коэффициент эффективности использования оборудования плановый. Фактический выпуск продукции за оцениваемый период времени, отнесенный к плану производства на указанный период времени. Оцениваем результативность производственной деятельности.

4. Внутренняя себестоимость единицы изделия в подразделении. (руб/штука или руб/кг). Включает в себя фонд оплаты труда, стоимость сырья и стоимость электроэнергии. Не включены накладные расходы, амортизация оборудования и другие внешние общепроизводственные факторы, на которые подразделение непосредственно не влияет. Служит для оценки внутренних затрат подразделения на выпуск продукции. Путем поправочного коэффициента может трансформироваться в реальную себестоимость.

Обладая информацией в перечисленном объеме, мы получаем четкую, объективную картину эффективности и результативности работы подразделения на основе процессного подхода. Эту информацию необходимо анализировать и извлекать из нее аргументы при выборе путей совершенствования и регулирования работы данного подразделения. Для получения исчерпывающей картины рекомендуется результаты осуществления бизнес-процесса регламентировать в виде отчета с установленной периодичностью. Помимо текущего управления, это позволит отслеживать динамику работы подразделения. В отчете рекомендуется использовать графические способы представления информации и определять основные направления работ, позволяющие повысить эффективность производства.

Внедрение приведенных выше методик описания бизнес-процессов позволит сблизить позиции высших менеджеров предприятия, как людей заинтересованных в хороших экономических показателей, и менеджеров по качеству, как лиц, несущих стандарты ИСО серии 9000 в массы. Это  должно произойти на почве признания экономической полезности не только от внедрения обязательных требований указанных стандартов, но и принципов построения современных СМК. Основная трудность, которая может возникнуть при реализации данного принципа - недостаточность информационных ресурсов и полномочий специалистов по СМК. Для эффективной реализации данных требований необходимо предоставить им доступ к информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия, что требует поддержки и понимания со стороны руководства. С другой стороны лидерство руководства и поддержка с его стороны - одно из необходимых требований создания и успешного функционирования СМК, поэтому все в наших руках!



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Лапидус В.А. Доктор Дж. Джуран критикует стандарты ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. - 1999. - № 11.

2. Плут Е.А. Неспровоцированная агрессия // Стандарты и качество. - 2004. - № 8.

3. Рахутин Г.С. Концепция разработки унифицированной системы показателей качества // Стандарты и качество. - 2004. - № 1.

4. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.




Также на сайте:
Lean Thinking: решение проблем в производственной логистике
Роль руководителя в улучшении качества


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?