Всегда существует множество путей и способов изменения системы. (Закон Берталанфи)

Консультирование по применению требований стандарта ИСO 9001, или как не забивать гвозди микроскопом

Принята новая редакция стандарта ИСО 9001. Но речь в нашей статье не о дополнениях и изменениях в стандарте. Не станем говорить здесь и о том, что выиграют или проиграют предприятия с выходом новой редакции, о том, что будет с уже выданными сертификатами соответствия на системы менеджмента качества (СМК). Судя по всему, выход новой редакции стандарта должен привести к активизации рынка консалтинговых услуг, как это случилось в 2000 г. Как будет в этот раз – предугадать сложно. Одно можно сказать с уверенностью: стандарт обязательно будут продвигать люди, посвятившие себя консультационной деятельности. К кому же могут обратиться те, кто выберет стандарт инструментом совершенствования своего бизнеса? Классификация консультантов по СМК

Независимые консультанты. Это бывшие сотрудники консалтинговых компаний, сотрудники отделов качества предприятий, где был применен стандарт; бывшие директора по качеству, а также те, кто прошел соответствующие курсы и получил статус советника или менеджера по качеству.

Консультанты-совместители. К ним относятся сотрудники отделов качества предприятий, где применен стандарт. Есть случаи совместительства у директоров по качеству, когда консультант продолжает работать на своем предприятии, подрабатывая на стороне. Консультируется, как правило, предприятие той же отрасли, это может быть и прямой конкурент. В ходе консультаций нередко осуществляется «привязка» документации СМК своего предприятия к предприятию, где подрабатывает консультант.

Директора по качеству. Это те консультанты, которые оформляются на постоянное место работы на предприятии. Срок их работы не превышает полтора-два года, что полностью совпадает с периодом разработки СМК. После прохождения сертификации специалист увольняется и переходит на новое предприятие, обычно той же отрасли. При увольнении вся документация СМК часто «оказывается» на флэш-носителе или DVD-диске. Происходит «мультипликация» системы, или тиражирование документации. Но в любом случае консультант-директор по качеству – более предпочтительный вариант, чем консультант-совместитель, прежде всего потому, что первый полностью концентрируется на предприятии. А насколько глубоко погружается он в вопрос – это на совести исполнителя.

Аудитор органа по сертификации. Ситуация похожа на вариант «консультант-совместитель, работающий на предприятии в службе качества», с той лишь разницей, что в качестве консультанта выступает орган по сертификации (национальный или международный). Аудиторы между сертификационными и надзорными аудитами успевают консультировать. Представляющие себе работу аудитора понимают, как сложно не встать на путь тиражирования документации или «минимального консалтинга», который обеспечит прохождение сертификации. Помогает то, что аудиторы имеют доступ к документации различных предприятий. И если во втором и третьем вариантах консалтинга предпочтение отдается предприятиям одной отрасли, то аудитор-консультант является более универсальным в силу специфики своей работы. К тому же позаимствовать чужой опыт тоже ничто не мешает. После консультаций аудитора предприятия сертифицируются в том органе, где работает их консультант (но бывают исключения).

Преподаватель вуза. Еще один вариант совмещения основного места работы с консультационной деятельностью. В этой ситуации к работе привлекаются студенты, как правило старших курсов. На их долю выпадает миссия разработки документации СМК. Разработку осуществляют на основании документов, которые выложены и доступны в интернете или получены иным путем. За преподавателем остаются проверка и рецензирование написанных документов, общение на территории заказчика, проведение обучения, которое напоминает лекционные занятия.

Консалтинговые компании как отдельные юридические лица. Среднестатистическая консалтинговая компания представляет собой коллектив численностью шесть–десять человек. Встречаются компании, где численность составляет два-три человека. Речь идет о сотрудниках, для которых их деятельность в компании является постоянным местом работы. Кроме этого, есть консультанты, которых привлекают для выполнения работ по договорам (см. классификацию выше). Консалтинговые компании могут строиться как семейный бизнес или партнерские отношения, офисом служит арендованное офисное помещение или оборудованная под офис квартира. В названиях фирм можно встретить слова «академия», «институт», «мастерская», «школа», «международная школа» и т.д.

Существуют разные варианты оплаты труда консультанта. Первый вариант – в виде фиксированной заработной платы, которая не зависит от количества консультируемых предприятий. Данная форма оплаты приводит к демотивации консультанта, его последующему увольнению или поиску работы «на стороне». Этот процесс еще более ускоряется, если компания не предлагает консультанту никакого социального пакета, пусть самого минимального, например страхование жизни. Второй вариант – оплата труда привязывается к процентной доле от суммы договора. Такая форма повышает заинтересованность консультанта к работе, но при этом сокращается прибыль компании, остается меньше средств на развитие, учредители получают меньше дивидендов.

Не секрет, что партнерами консалтинговых компаний являются органы по сертификации. Что бы ни говорили о необходимости СМК, на первом месте пока остается желание получить именно сертификат, поскольку его наличие все чаще становится обязательным атрибутом участия в тендерах, получении разрешительных документов, лицензий и т.д. Итак, если предприятию нужен сертификат, оно обращается в орган по сертификации, где могут порекомендовать консультантов. Кому как не органу по сертификации знать, на что способен тот или иной консультант. Между органом по сертификации и консалтинговой компанией подписываются соглашения о партнерстве – и это нормально. Важно, чтобы работал принцип независимости. Но и здесь есть «подводные течения». За внешней независимостью во взаимоотношениях между консалтинговой компанией и сертификационным органом может скрываться личная заинтересованность, например, когда у ООО «Консультант» и ООО «Орган по сертификации» один и тот же учредитель.

Еще одной отличительной особенностью консалтинговых компаний по применению стандартов является их «всеядность», которая выражается в консультировании по различным стандартам. Минимальный набор всякой уважающей себя компании включает ИСО 9001, ИСO 14001, ИСO 22000, OHSAS 18001. При этом нелишне вспомнить количество сотрудников в среднестатистической компании и то, что для ИСО 14001, ИСO 22000, OHSAS 18001 желательно все-таки иметь специальные знания, а не только знать требования стандарта.

Выбор консультантов достаточно широк. Как выбрать и кого выбрать? На этот вопрос может помочь ответить стандарт ИСО 10019:2005 «Рекомендации по выбору консультантов по системе менеджмента качества и использованию их услуг». Правда, об этом стандарте мало кто из заказчиков знает, а сами консультанты предпочитают о нем не говорить.

Уровень консалтинговых услуг определяется профессиональной подготовкой консультанта. Но где гарантия, что сам консультант продолжает профессионально расти? Пройдитесь по сайтам консалтинговых компаний с целью получения информации о том, как их сотрудники повышают свою квалификацию: какие курсы прослушали, что и где опубликовали. Боюсь, результаты поиска будут неутешительными.

В странах ЕС есть негосударственные объединения консультантов. Членство в них дает консультанту больше возможностей для привлечения клиентов, получения доступа к информационным ресурсам и др. При этом сам консультант должен соответствовать определенным критериям, предъявляемым к нему со стороны этих объединений (например, ежегодное подтверждение своей квалификации и, что более важно, подтверждение профессионального роста). Исключение из членов вышеназванных ассоциаций порой равносильно краху карьеры консультанта.

Конечно, у нас тоже есть ассоциации и союзы, общества и товарищества. Но вот вопрос: несут ли они ответственность перед потребителями консалтинговых услуг за квалификацию и профессионализм консультанта, делают ли что-либо для обеспечения соответствия консультанта постоянно растущим и изменяющимся пожеланиям потребителей? Вопрос скорее риторический. Очень хочется ошибаться, но пока в Украине ситуация такова, что хочется крикнуть: «А король-то голый!» Консультанты предоставлены сами себе, а объединения являются формальными, где число активных членов неизменно стремится к нулю. Многие из них, возможно, уже прекратили бы свое существование, если бы не использовались президентами/председателями объединений в качестве ключа «общественная организация» для открытия дверей кабинетов власти, а также для поднятия собственного авторитета и увеличения значимости при проведении встреч, переговоров, участия в различных мероприятиях. Всегда приятно, когда представляешь «общественную организацию».

Ни одна украинская ассоциация, союз или организация не является членом FEACO (Европейской федерации менеджмента консалтинговых ассоциаций) или ICMCI (Международного совета менеджмента консалтинговых организаций).

Как осуществляется предоставление консультационных услуг?

Конечно, обязательно заключается договор, в котором неотъемлемой частью является календарный план выполнения работ. В нем отражаются основные этапы. Это анализ ситуации на соответствие требованиям стандарта, обучение персонала требованиям стандарта (могут быть выделены еще несколько учебных тем на усмотрение консультанта), определение перечня процессов, разработка документов, обучение внутренних аудиторов с последующим проведением внутреннего аудита и участие в сертификационном аудите, если такое участие запрашивает клиент. Этот перечень работ может детализироваться, например, включением позиций, связанных с изданием различных приказов, указанием документированных процедур (и не только обязательных) в соответствии с требованиями стандарта. Все зависит от творчества консультантов и их желания произвести впечатление на клиента. Кстати, есть что-то общее в манере поведения и подачи информации у менеджеров сетевых продаж (MLM) и консультантов по СМК. Всем свои видом и те, и другие показывают, что знают какую-то очень важную тайну, но которой они готовы и даже будут очень рады поделиться. Конечно, это относится не ко всем консультантам, но присмотритесь – возможно, вы найдете подтверждение сравнению.

В зависимости от объемов работ и финансовых возможностей, клиенту могут предложить различные варианты взаимодействия:

  • консультационное сопровождение внедрения СМК с использованием электронной почты, факса, телефона, то есть без посещения клиента (читатель может улыбнуться, но такие предложения встречаются на сайтах некоторых компаний в интернете);
  • фиксированное количество дней посещений клиента и дней работы консультанта в своем офисе;
  • консультант не ограничивает количество дней посещений, но при этом сразу оговаривает, чтобы клиент не злоупотреблял этим.

Во втором и третьем варианте очень помогает документирование результатов работ с обязательным указанием, что должен выполнить клиент к последующей встрече с консультантом. В противном случае при оговоренном количестве дней посещений клиент растратит их впустую и будет вынужден просить о дополнительных днях, а это дополнительные затраты. При отсутствии ограничений на посещения у клиента появляется соблазн перевести работу консультанта в режим «по свистку».

Теперь краткий экскурс по основным этапам выполнения работ. Первое – это анализ ситуации на предприятии на соответствие требованиям стандарта. Нужен ли такой этап и кому: консультанту или предприятию? Что должно отражаться в отчете по проведенному анализу? Возьму на себя смелость высказать крамольную мысль, что написать отчет по предприятию консультант может без посещения последнего, при условии, что за основу берется текст стандарта. В самом отчете выражения «должно определить», «должно установить» и т.д. заменяются выражениями «не определено», «не установлено», «частично выполняется», «выполняется» и т.д. Есть требования стандарта, где сразу можно написать, что они не выполняются: внутренний аудит, обязательные документированные процедуры, политика, процессы (список можно продолжить). Не берусь утверждать, что все отчеты готовятся именно по такой схеме, но то, что имеет место и такой подход, знаю точно. В некоторых случаях представление подобного отчета служило причиной для расторжения договора по инициативе предприятия. Проводить или не проводить анализ существующего положения на соответствие требованиям стандарта – в конце концов, личное дело предприятия. Важно, чтобы это был действительно анализ, а не имитация его проведения.

Следующим обязательным этапом разработки принято считать обучение. Оно проводится для сотрудников предприятия и преследует цель ознакомить их с требованиями стандарта. Как правило, это пересказ стандарта. И если консультант не обладает определенным ораторским мастерством, не приводит примеров, то обучение достигает обратного результата: вместо ясности еще больше неопределенности и тумана. Сколько времени должно быть уделено обучению, каковы его темы, – решает консультант. Предприятие принимает то, что предлагается, и всецело полагается на опыт консультанта.

Далее следует этап определения процессов с составлением матрицы процессов, а затем наиболее трудоемкий и длительный этап – разработка документированных процедур. Не будем останавливаться на технологии выполнения этих этапов, отметим лишь то, что очень часто именно эти два этапа представляются в глазах клиента как разработка СМК. Процессы определили, документированные процедуры написали. Пришло время внутреннего аудита – очень важный этап. Важен он тем, что здесь с помощью консультанта должен быть запущен один из механизмов оценки СМК и поиска путей ее улучшения.

Вот так или приблизительно так осуществляется консалтинг. Конечно, многое покажется спорным, но все, что написано выше, не претендует на истину в последней инстанции. Возможно, будет приводиться очень весомый аргумент (по мнению тех, кто его приводит), что после такого консалтинга предприятия успешно проходят сертификацию и получают оценку третьей независимой стороны. И снова мысль: а был бы так востребован стандарт, если бы не было сертификации? Пусть каждый ответит сам. В качестве аргумента в пользу применения стандарта приводится численность предприятий в мире (около 700 тыс.), которые приняли стандарт в качестве модели совершенствования своей деятельности. А сколько не приняло, сколько приняло другие методы совершенствования, например «20 ключей»? Все познается в сравнении. Других цифр, к сожалению, никто не приводит, и найти их достаточно сложно.

Взгляд на «не новую» задачу, или давайте попробуем по-другому

После почти десятилетнего опыта консультационной деятельности и последующего общения с предприятиями на протяжении многих лет у меня сформировалось устойчивое мнение, что на предприятие, которое решило применить стандарт, должна приходить группа консультантов, причем каждый из консультантов должен быть специалистом в определенном вопросе. Стандарт содержит требования к системе, составляющие которой тесно взаимосвязаны между собой, поэтому консалтинг тоже должен быть системным.

Думаю, многие согласятся, что наибольшей трудностью в применении стандарта является не определение процессов и их описание, а принятие сотрудниками предприятия идеи качества и понимание своего места в управлении им. Необходимо достучаться до сотрудников – а это уже работа с персоналом. Значит, один из консультантов должен быть специалистом по управлению персоналом или, как сейчас принято называть, HR-менеджером.

Успех или неуспех предприятия во многом определяется командой управленцев. В стандарте их называют высшим руководством, которое отвечает за… Давайте вспомним, как формулируются политика и цели в области качества и все, что с этим связано. Вспомним и улыбнемся. Кроме того, руководители – тоже люди, которым свойственно испытывать усталость, некогда учиться, некогда посмотреть на себя со стороны, у которых вырабатывается комплекс привыкания и комплекс собственной непогрешимости. Стандарт нацелен на развитие, постоянное улучшение, но можно ли это обсуждать, если существуют такие комплексы, а из окружения по понятным причинам об этом никто не говорит. Значит, в команде должен быть консультант по стратегическому планированию, который плюс ко всему еще обладает навыками и приемами тренера (по-английски «коуч», у японцев – «сэнсэй»). Такой консультант не подчиняется напрямую руководству предприятия, что дает ему свободу действий, которой нет у сотрудников предприятия. Помимо установленных правил выполнения работ, прописанных в различных документах, есть еще негласные правила, установленные руководством, иногда это может происходить на интуитивном уровне, а сам руководитель может об этом и не догадываться. Причем данные правила соблюдаются беспрекословно, в отличие от задокументированных.

Управление документацией – какой огромный объем работы стоит за этими двумя словами! Он требует пристального и постоянного внимания. Практика показывает, что консультант, специализирующийся на этом вопросе, будет далеко не лишним. Привлечение консультанта происходит автоматически, если принято решение о внедрении электронного документооборота.

Уже есть три консультанта. Сколько еще консультантов необходимо и по каким направлениям? Нетрудно заметить, что перечень консультантов формируется в соответствии с основными разделами стандарта.

Следующий, о ком следует упомянуть, – это консультант по определению и описанию процессов. Чаще всего именно такую роль берут на себя большинство нынешних консультантов. Между тем этот консультант должен прекрасно владеть методологией определения процессов и их описания. Он должен помочь увязать процессы, определить критерии оценки и предложить варианты оценки результативности. От его работы зависит очень многое. Не буду сейчас подробно останавливаться на определении процессов, скажу лишь, что процессы типа «ответственность руководства», «политика в области качества» или «управление оборудованием» (перечень можно продолжить) вызывают улыбку, а порой и недоумение. Очень часто при определении процессов незримо присутствует «связь времен», когда процессы формируются в строгой привязке к пунктам стандарта и называются в соответствии с его разделами. Данный принцип присутствовал в версии стандарта 1994 г., где было 20 обязательных элементов и соответственно – 20 документов.

Стандарт предполагает применение статистических методов обработки данных. Это еще одно направление, где потребуется помощь профильного консультанта – консультанта по статистическим методам. Здесь можно использовать рекомендации стандарта ИСО 10017:2003 «Руководство по статистическим методам применительно к ИСO 9001:2000». Но теперь давайте вспомним нашу реакцию на выражение «статистические методы». Поначалу мы вспоминаем, что это как-то связано с математикой, а затем задаемся вопросом: зачем? Как говорил один из героев мультфильма про попугая Кешу – «нас и здесь неплохо кормят» – в ответ на рассказ главного героя о том, что где-то живется лучше. «Зачем нам эти методы, если мы прекрасно обходились без них до сих пор?» Консультант должен сломать, да-да, именно сломать этот стереотип. Как это можно сделать? Только с помощью демонстрации возможностей по улучшению процессов, продукции на основе статистических методов. А для этого в них необходимо прекрасно разбираться самому и, что немаловажно, уметь научить других.

По каким направлениям еще необходимы консультанты? Однозначного правильного ответа у меня нет. Только практика может дать ответ на этот вопрос. Предлагаю изменить сам подход в предоставлении консалтинговых услуг при применении стандарта: уйти от «моноконсультирования» и перейти на системный консалтинг с привлечением группы консультантов.

Привлечение группы консультантов не только обеспечивает профессиональный консалтинг по различным направлениям, но и несет еще ряд позитивных моментов. Согласитесь, что для сотрудников компании или предприятия работа группы консультантов выглядит более весомо, чем периодически появляющийся консультант, который ограничивает свое общение с небольшим количеством сотрудников, например профильными специалистами структурных подразделений или работниками созданного отдела по СМК. Еще один положительный аспект – общение на понятном друг другу профессиональном языке. Это важно для установления взаимопонимания и преодоления определенного недоверия и скептицизма, которые присутствуют, особенно на первых стадиях выполнения работ. Привлечение группы консультантов обеспечивает непрерывность процесса консультирования. Консультанты могут посещать предприятие одновременно, все вместе или по отдельности. Все зависит от этапов выполнения работ. В результате такого подхода предприятие не остается без внимания на длительное время, меньше предпосылок к возникновению провалов в работе.

Но самый главный результат – это уровень полученных консультационных услуг и те положительные изменения, которые произошли и произойдут на предприятии благодаря положительной динамике изменений, заложенных с помощью консультантов. В статьях, посвященных стандарту ИСО 9001, приводятся различные сроки, когда предприятие начинает ощущать пользу от применения стандарта. Привлечение группы консультантов должно сократить это время, а в идеале – исключить «переходной» период.

Завершение

Есть ли будущее у такого консалтинга – покажет время. На данном этапе существует, как мне кажется, несколько сдерживающих факторов. Это желание высшего руководства предприятия получить сертификат соответствия с минимальными усилиями; отсутствие культуры потребления консалтинговых услуг, когда консультанта рассматривают не как носителя новых знаний, в которых нуждается предприятие, а как нежелательную статью затрат, отсюда и нежелание достойно оплачивать труд консультанта; это сами консультанты, которые в погоне за клиентом устраивают демпинг цен на свои услуги; это отсутствие каких-либо принятых правил на рынке консалтинговых услуг. Перечень можно продолжить. Но пока консалтинг по применению стандарта больше напоминает ситуацию, когда дорогостоящим микроскопом забивают гвозди, вместо того чтобы применять его по назначению, высказывая при этом претензии к производителю микроскопа каждый раз, когда удар приходится по пальцу или загибается гвоздь.


Евгений Вадимович ГОДНЕВ – заместитель директора ООО «Хеликс» (Киев, Украина)

Опубликовано в журнале Стандарты и качество




Также на сайте:
На дне? (или особенности национального бенчмаркинга)
Анатомия организаций с точки зрения физиологии


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?