Большинство из нас хорошо сдерживают свои обещания, данные другим, и плохо - обещания, данные себе. (Лоуренс Лешан)

Как в период кризиса заложить фундамент будущего подъема

Статья написана бог знает когда, но, судя по всему - с учетом последних событий в мировой экономике - остается актуальной. В данном случае жалею, что не помню ее первоисточника
qualityforum.ru
---

Лопнувший пузырь новой экономики показал, что цикличность бизнеса рано списывать со счетов. А это значит, что руководителям стоит задуматься, как помочь своим компаниям пережить периоды экономического кризиса.

Для таких ситуаций существует несколько традиционных алгоритмов поведения, вполне разумных с точки зрения краткосрочной перспективы. Но хотя в разгар кризиса такие подходы кажутся обоснованными, они чреваты негативным влиянием на финансовое состояние и конкурентные позиции компании в будущем.

Опираясь на обширные исследования деятельности компаний, входящих в список Fortune 500, которые пережили за последние 20 лет как отраслевые, так и общеэкономические спады, один из директоров Bain & Company — Даррел Ригби доказывает, что компании должны отказаться от привычных стереотипов и использовать отраслевые спады для того, чтобы заложить фундамент будущего роста.

Автор считает, что любой экономический спад в своем развитии проходит три этапа, рассматривает каждый из них и показывает, как умелым капитанам удается провести свои бизнес-корабли по волнам кризиса. Умные руководители, говорит Ригби, не впадают в панику. Они смотрят опасности в лицо и разрабатывают методики, позволяющие вовремя заметить приближающуюся бурю. Вместо того чтобы прибегать к диверсификации как способу страхования от возможных потерь, такие руководители фокусируются на основном виде деятельности компании и тратят средства на то, чтобы увеличить принадлежащую им долю рынка. Они управляют затратами и в трудные, и в благополучные времена. Они не упускают из виду долгосрочной перспективы и всеми силами стараются сохранить лояльность своих сотрудников, поставщиков и клиентов. А выйдя из кризиса, они не дают угаснуть обеспечившему этот выход импульсу, чтобы оставаться впереди конкурентов, которых сумели обогнать.

В какой бы сфере экономики ни работала компания, утверждает Ригби, ей неизбежно приходится сталкиваться с кризисами той или иной степени серьезности. Однако дальновидные руководители, применяющие нетрадиционные подходы, в кризисные периоды выстраивают стартовую площадку для взлета своей компании к новым высотам.

Для любой отрасли характерны периодические спады деловой активности. Независимо от состояния экономики в целом, спрос на производимые в отрасли товары или услуги рано или поздно сокращается, что нередко влечет за собой снижение уровня цен. И хотя обычно большинство отраслей испытывают затруднения во время рецессии, ошибочно считать, что в период экономического роста никакие неприятности вашей отрасли не грозят. За последние два десятилетия ежегодно как минимум 20% всех отраслей американской промышленности сталкивались с трудностями того или иного рода (за исключением 1984 г., когда показатели роста ВВП оказались более чем в два раза выше обычных).

Что должны делать руководители, чтобы помочь своей компании пережить спад при столь неутешительной статистике? Как правило, они используют традиционные алгоритмы поведения, которые в краткосрочной перспективе кажутся им разумными. Например, перед лицом надвигающейся опасности руководители нередко демонстрируют чрезмерный оптимизм, утверждая, что никакой реальной угрозы для их отрасли не существует. Позднее, когда спад становится очевидным фактом, эти руководители прибегают к тотальному сокращению — начиная от расходов на НИОКР и заканчивая численностью персонала. И наконец, когда признаки оживления в отрасли становятся все заметнее, они начинают тратить деньги смелее, пытаясь восстановить подорванный боевой дух компании. Но, хотя непосредственно в момент кризиса эти действия кажутся вполне обоснованными, они чреваты негативным влиянием на финансовое состояние и конкурентные позиции организации в будущем.

Вместе с тем возможен и более благоприятный исход — в том случае, если менеджмент в период отраслевого кризиса строит стартовую площадку для будущего взлета, как астронавты космического корабля «Аполлон-13» использовали гравитацию Луны, чтобы избежать катастрофы. Благодаря подобной стратегии фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson Electric), например, смогли выйти из кризисов более сильными, чем были до них. Переживавшая финансовые затруднения Arrow осуществила во время отраслевого спада в конце 80-х гг. ряд дерзких, но продуманных поглощений, что позволило ей увеличить объем продаж более чем на 500%, избавиться от операционных убытков, получить прибыль от основной деятельности и занять лидирующие позиции на рынке, опередив конкурента, который был когда-то вдвое крупнее Arrow Electronics. Подобным образом Emerson во время азиатского экономического кризиса конца 90-х гг. бесстрашно вложила средства в покупку огромного завода по производству процессоров в Таиланде. В то время как ее конкуренты замораживали многие проекты, Emerson наращивала производство, экспортировала продукцию завода и к окончанию кризиса обеспечила сильные позиции на азиатских рынках.

Чтобы понять, как успешные компании борются с падением спроса, Bain & Company проанализировала деятельность 377 фирм из списка Fortune 500, которым за последние два десятилетия довелось пережить отраслевые кризисы и общеэкономические спады, и проинтервьюировала около 200 руководителей высшего ранга из этих фирм. Исследования показали, что любой экономический спад проходит в своем развитии три этапа. Изучение этих этапов позволяет выявить как подводные камни стандартных алгоритмов, так и преимущества, которые можно получить, действуя вопреки общепринятым традициям (краткая характеристика каждого из этапов приводится в таблице «Курс выхода из кризиса»):

Традиционный подход

Нетрадиционный подход

Практические примеры успешных действий

Тучи сгущаются

Выражение уверенности, что вашей отрасли (или вашей компании) ничто не угрожает

Страхование от возможных потерь: диверсификация в надежде, что прибыль от более удачных проектов компенсирует убытки от проектов менее успешных

Планирование непредвиденных обстоятельств, как неотъемлемая часть корпоративной культуры, подготовит компанию к любому повороту событий

Игра в расчете на выигрыш там, где компания имеет наиболее сильные позиции: акцент на основных видах деятельности

Компания Emerson ежемесячно составляет прогноз основных финансовых показателей

Компания Borden в 80-х гг. обошла конкурентов,

сев на жесткую корпоративную диету

(как это часто случается с поклонниками диет,

в конце 80-х гг. Borden набрала потерянный вес,

что негативно сказалось на показателях ее

деятельности)

Противо-стояние стихиям

Сокращение издержек без учета завтрашнего дня

При составлении бюджета в графе «Поглощения» ставится !!!=CONTENT=!!!

Отношение к заинтересованным лицам как к товарищам по общей борьбе

Поиск возможностей для сделок, способствующих развитию основных видов деятельности фирмы

Компания Solectron во время экономического спада начала 90-х гг. усилила внимание к качеству своих продуктов, считая его своим основным конкурентным преимуществом

Стратегия «покупай в тяжелые времена» позволила компании Arrow Electronics выйти на лидирующие позиции в своей отрасли

Проглянуло солнце

Деньги тратятся без счета, чтобы вернуть утерянную благосклонность сотрудников и потребителей

Действия по принципу постепенного наращивания оборотов

Успешно преодолев первый и второй этапы рецессии начала 90-х гг., компания Emerson постепенно увеличивала численность персонала, расходы на НИОКР и производственные мощности, тем самым поддерживая рост

American Express, испытывавшая серьезные проблемы в начале 90-х гг., воспользовалась последовавшей за периодом спада оттепелью, чтобы полностью перестроить свой бизнес

Успешные игроки в период спада деловой активности делают смелые шаги, чтобы радикально изменить рыночные позиции компании. При этом подобные мероприятия — это отнюдь не авантюры, непостижимым и чудесным образом обеспечивающие своим авторам баснословные доходы. Напротив, это точно просчитанные и систематические действия, открывающие путь менеджменту.

КОГДА СГУЩАЮТСЯ ТУЧИ

На первом этапе спада на горизонте уже собираются тучи, но топ-менеджеры отрасли все еще упиваются воспоминаниями о солнечных днях прибыльного роста и общественного признания. Они по-прежнему твердо верят в светлое будущее. Однако небо все сильнее затягивает хмурая дымка, аналитики начинают отмечать, что темпы роста в отрасли замедляются, а руководители подразделений сигнализируют о риске невыполнения бюджетов—хотя компания все еще сохраняет лидирующие позиции, ибо ее конкуренты испытывают еще более серьезные проблемы. Как показывают наши исследования, в подобной ситуации руководители обычно действуют по одному из двух возможных сценариев. Многие топ-менеджеры практически не предпринимают превентивных шагов и ведут себя так, словно тучи в скором времени рассеются сами собой. Другие ищут укрытия от приближающейся бури, вкладывая средства в новые и часто никак не связанные с основным видом деятельности сферы, в надежде застраховаться таким образом от возможных потерь. Однако умные руководители не впадают ни в одну из этих крайностей: они готовятся к худшему, фокусируясь на том, что их компании умеют делать лучше всего.

Готовиться к худшему

Когда появляется все больше свидетельств надвигающегося спада, руководители компаний нередко продолжают излучать уверенность в будущем. Они не хотят сеять панику в рядах своих сотрудников, опасаясь, что это только осложнит и без того нелегкое положение. Наши исследования показывают, что перед лицом приближающегося кризиса большинство руководителей склонны проявлять неоправданный оптимизм. Некоторые просто утверждают, что их отрасли ничего не грозит — и точка. Другие уверяют, что их компания может справиться со всеми трудностями экономического спада лучше, чем ее конкуренты. В результате очень немногие организации имеют наготове план действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Многие опасаются, что ситуационное планирование будет воспринято как проявление неуверенности в перспективах развития компании и это негативно скажется на моральном духе ее сотрудников. Кроме того, менеджеры часто беспокоятся, что изображение судного дня, который, вероятно, никогда не наступит, — пустая трата времени. Подобный подход, однако, очень недальновиден. Отсутствие плана действий на тот случай, если события будут разворачиваться по худшему сценарию, — гораздо более серьезная ошибка, чем допустить волнения среди персонала, поскольку, когда экономический кризис достигнет апогея, у компании уже не будет возможности предложить спасительное решение.

Исследования показывают, что в условиях стресса руководители теряют способность воспринимать новые идеи. Они инстинктивно хватаются за те рычаги, которые уже использовали в прошлом, даже если в новых условиях это не приводит к желаемому результату. Открытое и созидательное обсуждение всего спектра имеющихся возможностей следует проводить до того, как организация погрузится в пучину спада. Менеджеры, способные успешно преодолевать отраслевые и глобальные кризисы, делают ситуационное планирование неотъемлемой частью стратегического планирования и бюджетирования.

Emerson — одна из самых стабильно растущих компаний, входящих в список Fortune 500. На протяжении 43 лет она демонстрирует устойчивый рост доходов, что является прямым результатом принятой в компании сложной системы планирования. Предыдущий генеральный директор Emerson Чарльз Найт и его старшие менеджеры посвящали как минимум половину своего рабочего времени составлению планов, и Дэвид Фарр, который осенью 2000 г. сменил Найта на его посту, продолжил эту традицию.

Каждое подразделение компании ежемесячно представляет отчет с обновленным прогнозом на оставшуюся часть текущего года, а также на первый квартал следующего финансового года. Emerson работает с такими отчетами вот уже 25 лет, однако методика их составления постоянно совершенствуется и дополняется. Каждый отчет включает в себя таблицу из пяти колонок, отражающую прогнозные и реальные показатели работы компании. В первой колонке указаны ожидаемые в настоящий момент доход и прибыль на текущий год как в целом, так и поквартально. Во второй — ожидаемые цифры дохода и прибыли из отчета за прошлый месяц. В третьей отражен годовой бюджет, а в четвертой — фактические данные дохода и прибыли за прошлый год. В пятую колонку вносится ожидаемый рост или падение показателей в процентах от уровня прошлого года. «Когда я возглавлял подразделение, один из дней каждого месяца я посвящал работе над таким отчетом, — вспоминает Фарр. — То же самое можно сказать и обо всей организации в целом: каждый, кто готовит для руководителя подразделения необходимые данные, ежемесячно один день посвящает будущему нашего бизнеса. И если кто-то обнаруживает потенциальную проблему, мы сразу же составляем план ее решения».

Сведения, представленные в ежемесячном отчете, Фарр дополняет информацией, получаемой во время личных встреч с ведущими менеджерами компании. Такие встречи проводятся каждый месяц в головном офисе Emerson, расположенном в Сент-Луисе. Ежегодно в компании также организуются конференции, посвященные вопросам планирования. На них каждое подразделение отчитывается о том, как оно собирается обеспечить рост продаж и прибыли независимо от состояния дел в отрасли и общей экономической конъюнктуры. Принятая в Emerson система планирования позволяет компании быстро реагировать на изменения, препятствуя сокращению объемов продаж и прибыли. Наличие подобных планов обеспечивает менеджерам компании уверенность в том, что на случай изменения экономических условий у них есть тщательно проработанная программа действий, которая поможет им справиться с трудностями. Во второй половине 90-х гг., когда конкуренты бросили все силы на борьбу с проблемами, вызванными экономическим спадом, Emerson продолжала вкладывать средства в новейшие технологии автоматизации процессов — устройства и программные продукты, управляющие работой нефтеперегонных заводов, бумажных фабрик и других промышленных предприятий. Поэтому, когда капитальные расходы по отрасли начали наконец возвращаться на прежний уровень, позиции компании оказались сильнее, чем у соперников: по темпам восстановления объема продаж и прибыли Emerson обогнала их на несколько кварталов.

Концентрируясь на главном

Общепринятой считается идея, что для выживания в период спада необходимо страховать себя от возможных потерь — добиваясь роста за счет диверсификации. Но хотя подобный подход эффективен, когда речь идет об индивидуальном инвесторе, для корпорации он не имеет большого смысла.

Компании, успешно переживающие периоды экономического спада, действуют вопреки традиционной точке зрения и избегают диверсификации — и поступают абсолютно правильно. Дело в том, что во время кризиса типичная диверсификация (то есть вступление в новый бизнес с низкой вероятностью завоевания лидерства на рынке) не просто бесполезна, но даже вредна. Она уменьшает среднюю рыночную долю компании и, соответственно, повышает, а не снижает уровень нестабильности ее доходов. Гораздо логичнее в такой ситуации сфокусироваться на основном виде деятельности, укрепляя свои позиции. Руководители, имеющие успешный опыт преодоления кризисных периодов, отказываются от диверсификации и концентрируют все имеющиеся ресурсы на том, чтобы выиграть на «основном поле».

Обоснованность такого подхода и опасности диверсификации наглядно демонстрирует пример компании Borden. С началом экономического спада в 1980 г. генеральный директор Borden Юджин Салливан посадил компанию, разросшуюся в то время до размеров конгломерата стоимостью в 5 млрд долл., на строгую диету. Он избавил Borden от жировых отложений в виде не имеющих никакого отношения к основному виду деятельности — производству молочных продуктов — предприятий, в числе которых были: фирма по производству женской одежды, шахта, добывающая фосфатную породу, и парфюмерная компания. В период с 1980 по 1985 г. Borden по инициативе Салливана также приобрела 28 компаний своего профиля. Благодаря этим шагам чистый годовой доход Borden в эти годы значительно превышал соответствующие показатели конкурентов.

К несчастью, Ромео Вентрес, сменивший Салливана на посту генерального директора, отказался от выбранного предшественником курса и санкционировал приобретение 90 пищевых компаний. Borden стала производить всякую всячину — разнообразные потребительские товары, — пытаясь одновременно охватить слишком много ничем не выдающихся сегментов. Это привело к тому, что компанию прибрала к рукам RJR Nabisco, скупив акции на 2 млрд долл.

Подобно тому как многие автомобилисты считают себя прекрасными водителями, большинство руководителей верят, что их компании сумеют справиться с проблемами снижения спроса лучше конкурентов. Но при отсутствии продуманной системы планирования это маловероятно. Если все предвещает ураган, не стоит откладывать покупку питьевой воды и батареек — когда вы наконец соберетесь в магазин, полки будут пусты. Гораздо разумнее планировать будущее заранее и концентрировать свои усилия на том, что вы действительно умеете, а не на том, что вы надеетесь научиться делать лучше игроков, уже закрепившихся на рынке.

В ЭПИЦЕНТРЕ УРАГАНА

В определенный момент вопрос о приближении отраслевого спада становится праздным. Игнорировать шквальный ветер и низвергающиеся с небес обильные потоки уже не может никто. Несколько мелких конкурентов вашей компании на краю гибели. Доллары инвесторов, управленческие таланты, общественное внимание — всё устремляется на возвышенности, в отрасли, откуда открываются более радужные перспективы. Аналитики не знают наверняка, сколько продлится кризис, однако высказывают опасения, что его последствия будут необратимыми. Занятые в отрасли компании думают, в первую очередь, как выжить. Традиционный подход требует быстрых и решительных действий и предостерегает против приобретения других компаний. Ясно, что пора сократить затраты — однако делать это надо с умом. Наиболее мудрые организации смотрят вперед и находят способы расти и развиваться даже тогда, когда ураган бушует вокруг них.

Смотреть вперед

Когда новости в отрасли день ото дня хуже, у руководителей обычно возникает желание прибегнуть к быстродействующим средствам. Чтобы быстро сократить издержки и по возможности справедливо распределить тяготы между подразделениями, они сокращают бюджеты и урезают штаты везде, где удается. Они снижают целевые показатели объема продаж и прибыли. Они уменьшают капитальные расходы, отказываются от предоставления услуг, которые не предлагают конкуренты, и оказывают давление на поставщиков, вынуждая их сбавить цены. Другими словами, основной целью компаний становится сиюминутное выживание.

Это не лишено смысла. Активное управление затратами чрезвычайно важно в период спада — как и в период подъема. Проблема в том, что тревожные экономические отчеты выводят многих топ-менеджеров из равновесия, провоцируя их на неоправданные действия. В качестве меры снижения расходов часто применяются увольнения, однако действительно ли они имеют смысл с финансовой точки зрения? Некоторые данные заставляют усомниться в обоснованности массовых увольнений с последующим наймом и обучением новых служащих. Например: «добровольная» текучесть кадров составляет в США от 15 до 20% в год; 85% отраслевых спадов в период с 1977 по 1999 г. сопровождались снижением объемов продаж менее чем на 10%; в среднем каждый из этих спадов длился не более 11 месяцев.

Еще один способ быстрого решения наваливающихся проблем, способный принести больше вреда, чем пользы, — давление на поставщиков. Доказательством этого могут служить два эпизода из истории компании Chrysler. Во время отраслевого спада 1990-1991 гг. Chrysler продемонстрировала блестящий подход. Вместо того чтобы вынуждать поставщиков делить с компанией бремя кризиса, Chrysler установила с ними более тесные отношения, увеличив количество заказываемых компонентов, сократив запасы и резко снизив время оборачиваемости. Если поставщик предлагал способ сократить затраты на 10%, то получал половину вырученной от экономии суммы. Компания скорректировала денежные потоки, направив их на разработку новых продуктов на базе многофункциональных команд, что обеспечило высокое качество и скорость работы. Отчасти благодаря такому взаимодействию с поставщиками — а также продуманным мерам по снижению затрат — Chrysler оказалась единственным из автопроизводителей «большой тройки», закончившим 1992 г. с прибылью.

Со временем компания растеряла завоеванные упорным трудом преимущества, и в данный момент картина совсем другая. Основным приемом в попытках улучшить положение компании стало выжимание соков из поставщиков. С 1 января 2001г. От всех поставщиков Chrysler требовалось перезаключить существующие контракты, и снизить цены на 5%и до 2003 г. найти способ удешевить поставляемые компоненты еще на 10%. В ответ на это часть поставщиков заявила о возможном отказе от сотрудничества с Chrysler, а другие выразили мнение, что такой подход лишает их стимула задействовать наиболее совершенные технологии. В результате этого жесткого противостояния Chrysler может потерять намного больше, чем сумеет сэкономить.

Безусловно, управлению затратами необходимо уделять большое внимание, однако самое главное — последовательность и постоянство. Компания не должна придерживаться одних принципов в хорошие времена и других — в плохие. В противном случае доверие к ней со стороны сотрудников, поставщиков и других деловых партнеров будет подорвано, что, в свою очередь, негативно скажется на отношении к делу, боевом духе, сотрудничестве и производительности.

Как же поступают компании, не желающие следовать традиционным канонам? Они помнят о том, что спады и кризисы не длятся вечно, и стараются сохранять хорошие отношения с теми, кому так же, как и им, приходится бороться с лишениями и тяготами рецессии, — поставщиками, деловыми партнерами, потребителями и собственными сотрудниками. Они знают, что незначительная экономия, которую можно получить, вынудив поставщиков снизить цену (что потом им непременно припомнят), как правило, приносит меньше выгоды, чем целенаправленные совместные действия по устранению дублирования операций, более точному прогнозированию, снижению запасов и сокращению времени их оборачиваемости. Они понимают, что, хотя увольнение сотрудников позволяет сократить издержки в краткосрочной перспективе, затраты на выплату выходных пособий, убытки от потери квалифицированных специалистов и утраты доверия, а также последующие расходы на наем, обучение и удержание персонала в итоге могут быстро превзойти ожидаемую выгоду. В компаниях Southwest Airlines, Harley-Davidson и FedEx, например, отказались от использования такого средства экономии, как массовые увольнения, благодаря чему в тяжелые периоды сотрудники этих фирм отдают все свои силы работе, а не поискам другого пристанища.

Случается, что компания использует период отраслевого спада для того, чтобы укрепить отношения с другими участниками рынка. Так, во время рецессии начала 90-х гг. производитель электронных компонентов компания Solectron поставила перед собой цель добиться лояльности потребителей. Сделав решительную ставку на высокое качество, она сумела привлечь и удержать таких покупателей, как IBM, Hewlett-Packard и Sun Microsystems. Когда в 1991 г. спрос упал, Solectron направила все силы на удержание клиентов и обеспечение качества своих продуктов, еженедельно опрашивая заказчиков и выясняя, насколько они удовлетворены. Вдобавок к этому, чтобы увеличить свою долю рынка, Solectron открыла в том же году малозатратное производство в Малайзии. Усилия, предпринятые компанией в кризисный период, не пропали даром: в 1991 г. Solectron получила Национальную премию качества Малкольма Болдриджа, увеличила свои доходы более чем на 50% и, оттеснив SCI Systems, завоевала лидирующие позиции на рынке. Сфокусировавшись на перспективных задачах, Solectron обогнала конкурентов более чем на 10 лет. Несмотря на то, что вся отрасль вновь испытывает в этом году очередной спад, аналитики предрекают, что в период с 2000 по 2002 г. темпы роста Solectron будут на 70% выше, чем у SCI Systems.

Выгодные приобретения

Традиционно считается, что слияния и поглощения в период отраслевого спада слишком рискованны. Согласно этому мнению, компании, которые кажутся подходящим объектом для поглощения, скорее всего, испытывают серьезные трудности и могут потянуть на дно и без того отягощенный проблемами бизнес. Кроме того, компания, задумавшаяся о поглощениях, может столкнуться с тем, что собственные денежные средства ограничены, заемный капитал недоступен, а курс ее акций слишком низок, чтобы они представляли ценность как средство обращения. В такой безрадостной ситуации удваивать ставки и риск, занимаясь приобретениями, — последнее, что стоит делать руководителям компании.

В полном соответствии с этой логикой только 20% из опрошенных нами топ-менеджеров заявили, что во время будущего экономического спада они стали бы приобретать новые компании, в то время как 50% сказали, что это маловероятно (остальные не имели определенного мнения). Однако компании, успешно переживающие отраслевые спады, не прячут во время кризиса кошелек под подушку — как видно из приведенного ниже примера, они тратят деньги на приобретения.

В мае 1985 г. индустрия электронных компонентов столкнулась с серьезными трудностями. Они ознаменовали начало трехлетнего отраслевого кризиса, который едва не разорил Arrow Electronics. Рассказывает генеральный директор компании Стив Кауфман: «В том году нам предстояло выплатить 30 млн. долл. процентов по кредитам — а у нас просто не было прибыли от основного вида деятельности. Мы теряли гигантские суммы». Объемы продаж сокращались, упав с 730 млн. долл. в 1984 г. до 550 млн. в 1987 г. К тому времени Кауфман избавился от непрофильных подразделений Arrow Electronics, занимавшихся выплавкой свинца и распределением электроэнергии. При том что Arrow держала второе место по отрасли, размерами она уступала компании-лидеру приблизительно в два раза.

Вместо того чтобы, борясь за выживание, прибегнуть к сокращениям, Кауфман решил обратить ситуацию на пользу Arrow. «Самые важные стратегические шаги мы сделали в самый тяжелый в финансовом отношении период», — говорит Кауфман. Выбраться из трудного положения он решил посредством поглощений. В 1987 г. Arrow купила компанию, находившуюся на третьей позиции в отрасли, оплатив сделку на одну треть собственными акциями и на две трети деньгами, полученными под залог дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов. Несмотря на издевки конкурентов, один из которых сравнил эту сделку с тем, как «два не умеющих плавать человека хватаются друг за друга, барахтаясь в самой глубокой части бассейна», стратегия Arrow сработала. По прошествии полного года после поглощения Arrow записала на свой счет первую скромную чистую прибыль в 10 млн. долл. В 1991 г. Кауфман присоединил к Arrow следующую, оказавшуюся на третьем месте компанию, которая испытывала трудности, вызванные кратковременным рецидивом отраслевого спада. Условия приобретения в точности повторяли сделку 1987 г. Купив еще несколько европейских компаний, Arrow сумела обойти Avnet, прежде занимавшую лидирующие позиции в отрасли, и стать номером один среди производителей электронных компонентов. В повторяющихся с неизбежной периодичностью отраслевых спадах Кауфман видит возможность для роста: «Мы покупаем в плохие времена». Удивительно, но целенаправленные поглощения, осуществляемые во время рецессии — при условии, что основная специализация компании стоит поддержки и развития, — в действительности скорее не увеличивают риск, а уменьшают его. Пример Arrow доказывает, что поглощения снижают предпринимательский риск, усиливая основные позиции компании и стабилизируя уровень дохода.

ГОРИЗОНТ ПРОЯСНЯЕТСЯ

Заключительный этап отраслевого спада знаменуется появлением предвестников возрождения. Аналитики предрекают радикальное улучшение экономической ситуации в отрасли, хотя, возможно, не называют пока каких- либо конкретных сроков. Пользуясь низким уровнем процентных ставок, занятые в отрасли фирмы расширяют производственные мощности и наращивают товарно-материальные запасы, ожидая скорого подъема уровня продаж. Постепенно увеличивается поток заказов, и выполнение бюджета будущего года уже не кажется нереалистичной задачей. В таких условиях традиционные представления подсказывают компании сделать поворот на сто восемьдесят градусов и переключиться на режим интенсивного наращивания расходов — что также скорее пойдет ей не на пользу, а во вред. Компаниям, успешно пережившим первую и вторую фазу кризиса, нет никакого смысла выжимать педаль газа до упора. Тем же, кто все еще находится в плену проблем, стоит подумать о том, чтобы полностью пересмотреть свой подход к бизнесу.

Плавное ускорение

Подготовка к выходу из кризисного периода может быть как наипростейшей, так и наиболее сложной управленческой задачей. Компании, выбравшие правильную линию поведения на первом и втором этапах кризиса, редко нуждаются в советах, как им действовать во время третьего, заключительного этапа. Наличие планов на случай чрезвычайных обстоятельств помогло им ловко обойти непредвиденные опасности. Эти фирмы отказались от побочных направлений деятельности, снижавших их среднюю рыночную долю, и укрепили свой основной бизнес. Они развивали жизненно важные отношения с поставщиками, потребителями, деловыми партнерами и собственными сотрудниками. Они увеличили свою долю рынка путем продуманных приобретений по выгодной цене. Благодаря этому их доля в росте отрасли и ее прибылях оказалась несоизмеримой. Теперь они готовы плавно наращивать обороты и пожинать плоды своих усилий.

По мере завершения экономического спада 1990-1991 гг. Emerson начала постепенно увеличивать объемы сбыта, перейдя от падения на 2% в 1991-м к росту на 4% — в 1992-м и на 16% — в 1995-м. Генеральный директор компании Чарльз Найт последовательно привлекал новых специалистов, увеличивал ассигнования на НИОКР и расширял производственные мощности Emerson, что позволило ему начиная с 1990 г. поддерживать рентабельность активов компании на уровне 9-11%.

Такое развитие событий, однако, никак нельзя назвать типичным. В действительности больше компаний терпят крах после кризиса, чем во время него. Отчасти это объясняется тем, что угасание ослабленных спадом организаций растягивается во времени. Но основная причина все же заключается в неправильных действиях руководства на заключительном этапе кризиса, предполагающем переход к стратегии роста.

Полная перестройка

Когда тяжелые времена остаются позади, многим руководителям кажется, что они смогут исправить причиненный вред, начав без оглядки тратить деньги. Они рассуждают очень просто: поскольку драконовские меры серьезно подорвали лояльность и боевой дух оказавшихся в сложном положении сотрудников, нужно не скупиться на траты, чтобы вернуть их расположение. Кроме того, путь к сердцу покупателя, дезертировавшего из-за снижения качества и недостатков обслуживания, лежит через вложения в сервис, маркетинг и рекламу. К несчастью, как убедились в автомобилестроительной и нефтегазовой отраслях, увеличение расходов в подобной ситуации часто опережает темпы роста; при наступлении следующего спада это вынуждает руководство вновь прибегать к резким сокращениям.

Если компании, допустившие отставание от конкурентов на первом и втором этапах спада, хотят остаться на плаву и после очередного кризиса, на третьем этапе они нуждаются в серьезных мерах по оздоровлению. Вместо того чтобы пытаться выбраться из бедственного положения путем бездумного увеличения расходов, неблагополучным компаниям стоит подумать о том, каким образом полностью перестроить свою деятельность. Такая перестройка может состоять из целого комплекса описанных ранее мер, осуществляемых, однако, в более крупном масштабе — от сокращения издержек до избавления от балласта непрофильных видов деятельности. Разница состоит в том, что реализуются эти меры в более благоприятных условиях хозяйствования: в то время когда деловая конъюнктура в отрасли улучшается, обещая несколько лет экономического роста, бедствующие компании имеют больше шансов на успешное проведение реорганизации.

По такому пути пошла American Express, положение которой после рецессии начала 90-х гг. вызывало серьезные опасения. Появление новых сильных конкурентов привело к тому, что количество находившихся в обращении пластиковых карт АmЕх снизилось на 1,6 млн, а те, кто их еще имел, пользовались ими все реже и реже. В 1991 г. владельцы приблизительно ста бостонских ресторанов пригрозили отказаться принимать к оплате American Express, протестуя против непомерно высокой комиссии за обслуживание карт. Вдобавок ко всем этим проблемам компании пришлось списать 265 млн долл. невозвращенных кредитов, предоставленных в рамках проекта Optima.

В 1993 г. правление АmЕх сместило генерального директора компании Джеймса Д. Робинсона III с его должности. Пришедший ему на смену Харви Голуб занялся оздоровлением компании и пересмотром принципов ее деятельности, готовясь к ожидаемому росту потребительских расходов и накапливая запас прочности для выживания во время последующих спадов. Голуб начал с продажи непрофильных подразделений, избавившись, например, от брокерской фирмы Shearson. Затем он перешел к сокращению издержек, воспользовавшись благоприятной экономической конъюнктурой, для того чтобы привести компанию в хорошую форму. К 1994 г. численность персонала АmЕх уменьшилась на 15 800 человек, а издержки компании снизились на 3 млрд долл. При том что процесс «похудения», безусловно, оказался довольно болезненным, он заложил фундамент для будущего роста компании, оправившейся наконец от бед начала 90-х. Если бы подобные сильнодействующие меры были предприняты во время кризиса, они негативно сказались бы на способности American Express вернуться к прибыльному функционированию. Они могли бы подорвать доверие к компании со стороны ее сотрудников и акционеров, что в конце концов потребовало бы еще более радикальных действий и вовлекло бы АmЕх в движение вниз по спирали.

Третьим шагом Голуба стала концентрация American Express на основном виде ее деятельности — работе с платежными и кредитными картами. Так он сумел перебороть элитарные настроения в компании, препятствовавшие использованию клиентами American Express ее карт на бензозаправках. Он также расширил число торговых партнеров, в 1993 г. заключив договор на обслуживание с Kmart, а в 1995-м — с Wal-Mart.

Благодаря таким серьезным мерам компания встретила улучшение рыночной конъюнктуры в прекрасной форме. В 1994 г. число находящихся в обращении карт АтЕх стало расти, увеличившись к 1996 г. приблизительно с 25 млн до 29 млн. Компания вывела на рынок множество новых продуктов, доведя свою рыночную долю с 17% в 1994 г. почти до 21% в 1998-м. За период с декабря 1991 г. по конец 1990-х гг. рост курса ее акций в три с половиной раза превысил рост индекса Standard and Poor's.

Как показывает пример American Express, неумение усилить позиции компании во время кризиса может привести к тому, что после его окончания она окажется в еще более сложной ситуации. В этом случае ее спасение, вероятнее всего, потребует радикальных преобразований. Возможно, ей придется по-новому взглянуть на основной вид своей деятельности, пересмотреть в сторону уменьшения свой хозяйственный портфель и обзавестись новыми руководителями — не только для того, чтобы обеспечить прилив свежих сил и новаторских идей, но и для того, чтобы убедить основные заинтересованные стороны (прежде всего собственных сотрудников) в серьезности планируемой перестройки. Новая команда менеджеров должна выработать базовый набор принципов и четко дать понять, что компания будет придерживаться их как в хорошие, так и в плохие времена. Чтобы застраховаться от вынужденных приступов расточительства, необходимо сформировать такую структуру издержек, которую можно будет реализовывать и в период отраслевого спада.

И тогда, после нескольких лет прибыльного роста и общественного одобрения команды руководителей, экономический горизонт... вновь затянут грозовые облака. Но теперь компания окажется уже более подготовленной к борьбе с непогодой.

ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ ПО МАЯКУ

Благополучно провести компанию через все три этапа кризиса очень нелегко, и гарантированных путей к успеху быть не может. Однако результаты нашего исследования можно использовать в качестве маяка, помогающего бизнес-кораблям пробиваться сквозь шторм. Компании, которым удается удерживаться на гребне волны, смотрят опасности в лицо и разрабатывают методики, позволяющие вовремя заметить приближающуюся бурю. Вместо того чтобы прибегать к диверсификации как средству страхования от возможных потерь, они фокусируются на основном виде деятельности и тратят средства на увеличение принадлежащей им доли рынка. Они внимательно следят за издержками не только в трудные, но и в благополучные времена. Они не упускают из виду долгосрочной перспективы и всеми силами стараются сохранить лояльность сотрудников, потребителей и поставщиков. Когда же компания начинает выходить из кризиса, они не дают угаснуть обеспечившему этот выход импульсу, чтобы оставаться впереди конкурентов, которых сумели обогнать.

Лопнувший недавно пузырь интернет-экономики напомнил нам, что деловая конъюнктура по-прежнему подвержена циклическим колебаниям. В какой бы отрасли ни работала компания, ей неизбежно приходится сталкиваться с кризисами той или иной степени серьезности. В кризисные периоды дальновидные руководители, у которых хватает таланта и смелости пойти наперекор традициям, удерживают свои компании на плаву, когда корабли конкурентов идут ко дну.




Также на сайте:
Как достучаться до рядовых сотрудников
Нужны ли мы системе менеджмента качества?


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?