Все искусство управления состоит в искусстве быть честным. (Томас Джефферсон)

Как достучаться до рядовых сотрудников

Планируете крупную реорганизацию в своей компании? Если да, можно держать пари, что вы уже запланировали многолюдное собрание, подготовили воодушевляющие речи, демонстрации видеозаписей и спецвыпуски корпоративной газеты. Не спешите. Такого рода коммуникация не работает. Если вы хотите, чтобы люди изменили свой подход к работе, измените свой подход к общению с ними.

Основываясь на собственных исследованиях и исследованиях других экспертов в области коммуникации за последние 20 лет, авторы утверждают, что старшие менеджеры и большинство консультантов по коммуникациям отказываются слушать то, что им пытаются сказать рядовые сотрудники: «Когда вам нужно сообщить о серьезной реорганизации, прекратите толковать о ценностях, а встречайтесь с людьми лично и тратьте большую часть своего времени, денег и сил на руководителей низшего звена».

Работникам с «передовой» неинтересно узнавать о грядущих изменениях, смотря видеозапись. Они не желают читать о них в корпоративной газете, которую считают не заслуживающей доверия и зачастую малопонятной. Многолюдные собрания — тоже не то, что нужно. Изменения могут быть приемлемыми для сотрудников, но пустые призывы — нет.

Вопреки многочисленным исследованиям, согласно которым рядовые работники предпочитают получать информацию от своего непосредственного руководителя — человека, находящегося к ним ближе всего, — компании по-прежнему делают ставку на харизматических лидеров, якобы способных воодушевить людей. Почему такой подход не работает? Да потому, что реальными лидерами, формирующими общественное мнение в любой фирме, являются менеджеры низшего звена. Именно с ними старшие менеджеры должны обсудить планируемую реорганизацию, чтобы те донесли информацию до своих подчиненных. Когда речь идет об изменении поведения на самом важном участке — на «передней линии фронта», — то наибольшее значение имеет общение между руководителями низшего звена и рядовыми сотрудниками.

Большинство советов руководителям о том, как объявить о грядущей реорганизации, ошибочны. Все они обычно сводятся к рекомендации «делать больше»: больше рассуждений о ценностях, задачах и перспективах; больше видеопоказов, публикаций и собраний; больше гастрольных выступлений высшего руководства. Но такая коммуникация не работает. Так зачем же ее должно быть больше?

То, чем руководители занимаются сейчас, не решит их коммуникационных проблем. Новый подход, который мы предлагаем, основан на практическом опыте и десятилетиях исследовательской работы. В 1993 году компания Wyatt (теперь Watson Wyatt Worldwide) исследовала 531 организацию в Соединенных Штатах, где проводилась серьезная реструктуризация. Генеральным директорам был задан вопрос: «Если бы вы могли вернуться назад и изменить одну вещь, что бы это было?» Самым частым ответом оказался: «То, как я общался со своими служащими». В следующий раз, когда будете объявлять своим сотрудникам о крупной реорганизации, постарайтесь сделать это иначе. Сообщайте только факты; прекратите говорить о ценностях. Общайтесь лично; не полагайтесь на видео, корпоративные издания и массовые собрания. И обратите основное внимание на руководителей низшего звена — не позволяйте старшим менеджерам знакомить с изменениями рядовых работников.

Прежде чем двигаться дальше, уточним два момента. Первое: наши советы касаются таких изменений, с которыми большинство компаний сталкиваются каждые пять — десять лет. Мы говорим о реорганизациях, необходимых для выживания фирмы, а не о повседневных рабочих корректировках. Второе: мы говорим о том, как достучаться до простых служащих в крупных компаниях. Простые служащие — это банковские кассиры, водители грузовиков, счетоводы, наземный персонал авиакомпаний, сварщики и телефонные монтеры, то есть люди, которые производят продукт или оказывают услугу. Если вы хотите, чтобы эти сотрудники изменили свой подход к работе, измените собственный подход к общению с ними.

ПРЕКРАТИТЕ ГОВОРИТЬ О ЦЕННОСТЯХ

Соблазн упаковать ту или иную реорганизацию в обертку из ценностей непреодолим. Но стремление разглагольствовать о своих ценностях безошибочно указывает на то, что человек их не придерживается. Единственный эффективный способ сообщить о них окружающим — это действовать в соответствии с этими ценностями и поощрять других поступать так же. Например, если для вас важно хорошее обслуживание покупателей, тогда подбор сотрудников, оценка их работы, продвижение по службе и премии должны основываться на качестве обслуживания покупателей. Создание реальных условий для такой работы куда убедительнее продемонстрирует ваши ценности, чем любые слова.

Перестать рассуждать о ценностях — само по себе радикальное изменение, особенно учитывая тот факт, что, согласно исследованию Wyatt, 68% крупных компании считают миссии и ценности своим коммуникационным приоритетом номер один. Мы обращаемся к вашей интуиции и здравому смыслу. Представьте, что вы впервые встретились с новым деловым партнером. Тот протягивает вам визитную карточку и говорит: «Я хочу, чтобы вы знали о моих ценностях. Смотрите, они перечислены на обороте: я обещаю не лгать, не обманывать и не красть в ходе любой сделки». Вы почувствуете доверие к этому человеку? Нет. У вас зародятся подозрения, поскольку люди раскрывают свои ценности через поступки, а не через слова. Разговор о ценностях — верный признак того, что вас норовят обмануть.

То, что верно для людей, верно и для организаций. В 1992 году фирма Jensen Group из Морристауна, штат Нью-Джерси, специализирующаяся на коммуникации в переходные периоды, исследовала 23 крупные американские компании, в том числе American Express, AT&T, Chemical Bank, IBM, Johnson & Johnson, Mobil, Texaco и Warner-Lambert. Семьдесят процентов компаний пересмотрели свои корпоративные миссии в ходе последней реструктуризации, но всего 9% из них считали, что пересмотр миссий помог им в достижении целей реструктуризации.

Стоит вам нарушить правило, что свои ценности нужно подтверждать делами, — и служащие вас накажут. Нам известны случаи, когда служащие переделывали девиз «Качество во всем, что мы делаем» в «Качество во всем, что мы подделываем»; «Убеждения, которые мы разделяем» в «[Бранное слово], которое мы разделяем»; и «Работать с гордостью» в «Работать с [бранное слово]». Возможно, вы спросите: «Надо ли отказываться от декларации корпоративных миссий лишь из-за наглых замечаний какой-то горстки циников?» Такой вопрос игнорировал бы реальность. Среди ваших служащих не рассеяна горстка циников: они все циничны насквозь. Согласно исследованию Филипа Мирвиса и Дональда Кантера, опубликованному в осеннем номере журнала National Productivity Review в 1989 году, 43% служащих считают, что руководство всячески мошенничает и лжет им. Опрашивая людей, Мирвис и Кантер обнаружили, что рядовые работники — это самая циничная группа из всех.

Недавно прошедшая волна сокращений усугубила и без того плохую ситуацию. Исследование, проведенное в 1994 году Советом по коммуникативному менеджменту, показало, что 64% служащих уверены, что руководство часто прибегает ко лжи. Как пишет газета Wall Street Journal (от 2 ноября 1992 г.), две трети руководителей служб персонала, опрошенных фирмой Right Associates из Филадельфии, специализирующейся на кадровом консалтинге, сказали, что после реструктуризации доверие работников к руководству падает. Поймите: ваши служащие сделают вывод о ваших ценностях на основе вашего поведения. И примут они ваши ценности, только если будут убеждены, что эти ценности помогут им в достижении их личных целей. Пропаганда здесь бессильна.

В действительности же она может только навредить. Тысячи служащих крупнейшей производственной компании, претерпевавшей серьезную реорганизацию, наблюдали, как высшее руководство торжественно представляет им новую миссию. Еще тысячи следили за церемонией по спутниковому каналу. Лозунг «Доверие, Взаимодействие и Будущее» [«Trust, Teamwork and Tomorrow»] был начертан на громадном транспаранте позади выступающих. Покидая презентацию, люди получили ручки, бейсболки и кофейные кружки с тремя «Т». Но, вернувшись на рабочие места, они увидели вывешенное на досках объявлений письмо от своего профсоюза. Это хорошо документированное письмо обвиняло компанию в том, что она наняла частных детективов для наблюдения за работниками, подозреваемыми в кражах, употреблении наркотиков и мошенничестве с пособиями по нетрудоспособности. Детективы следили за людьми и в рабочее, и в нерабочее время, утверждал профсоюз, а за некоторыми наблюдали даже во время корпоративного ланча, проходившего под лозунгом «Доверие, Взаимодействие и Будущее».

Менеджеры кинулись спасать новую миссию. На помощь были призваны консультанты по связям с общественностью, чтобы «объяснить работникам, что наем частных детективов для наблюдения за ними не обязательно означает отсутствие Доверия». Трагедия трех «Т» состояла не в замешательстве, пережитом высшим руководством, а во вреде, который нанесла Полезной реорганизации обертка из высокопарных фраз. Сами изменения были приемлемы для большинства служащих. Пустые слова — нет.

Выход в том, чтобы сообщать факты и только факты. Команда старших менеджеров, ответственная за нововведения, должна как можно лаконичнее и конкретнее сформулировать то, что планирует сделать. Все факты необходимо изложить на бумаге. Этот краткий конспект станет своеобразным «путеводителем по реорганизациям» и послужит основой для личных встреч между руководителями высшего и низшего звена, а также между руководителями низшего звена и рядовыми работниками.

Путеводители по реорганизациям: никаких лозунгов, никаких угроз, никаких воодушевляющих речей

Центры корпоративных банковских услуг

крупные корпоративные клиенты

забираются из филиалов

переводятся в центры корпоративного обслуживания

крупные — ссуды свыше 0 000 и/или счета свыше 0000

передача начинается в начале мая, заканчивается к сентябрю

корпоративные клиенты могут остаться в своих филиалах

клиент должен позвонить менеджеру по корпоративному обслуживанию

менеджер по корпоративному обслуживанию должен выдать клиенту разрешение

банк хочет перевести в новые центры как можно больше клиентов

филиалы направляют новых клиентов в центры корпоративного обслуживания

25% ссуды или депозита записываются обратно на баланс филиала

в центрах корпоративного обслуживания нет наличности

транзакции, требующие наличности, должны проходить через филиалы

Сокращение штата

будет уволено 2300 человек

начало 4 ноября,

все должны уйти к 20 января

только предположительно

200 досрочный выход на пенсию

1000 по собственному желанию

1000 принудительно

если добровольно уйдет меньше людей, больше уйдет по сокращению, 2300 окончательное количество

кто выбирает недобровольцев?

бригадир (год и более)*, старший смены, начальник отдела кадров

* бригадир вовлекается в том случае, если руководил работником год и более, начиная с 1990 г.

Конспекты, представленные в таблице «Путеводители по реорганизациям: никаких лозунгов, никаких угроз, никаких воодушевляющих речей», были распространены среди руководителей низшего звена представителями корпоративного руководства на совещаниях. Оба примера позаимствованы в реальных компаниях, с которыми мы работали. Первый путеводитель составлен банком, который создавал региональные центры корпоративных банковских услуг и переводил в них крупных клиентов из местных филиалов. Второй путеводитель был использован производственной компанией, готовившейся уволить более 2000 работников. Читать эти конспекты нелегко, но они и не предназначены для чтения. Они — для того, чтобы их объяснять и обсуждать. Обратите внимание, чего нет в этих путеводителях: пунктуации, оформленных предложений, слоганов, угроз, высокопарных фраз. Они не содержат ничего, кроме фактов.

Неадекватная коммуникация со служащими в период серьезных реорганизаций — худшая ошибка, которую только может совершить корпоративное руководство. Вот к каким выводам пришли специалисты по коммуникации, изучавшие компании во время слияний или поглощений: в периоды сильного стресса и неопределенности люди заполняют коммуникационные пустоты слухами; слухи приписывают стоящим у руля лицам наихудшие мотивы; в то же время надлежащая коммуникация снижает стресс и неуверенность служащих, даже если ситуация плохая. Другими словами, неопределенность страшнее плохих вестей.

Но вы можете возразить: наша реорганизация слишком сложна, чтобы сообщить о ней в сухом, чисто фактографическом стиле. Тогда упростите эту реорганизацию. В крупных компаниях пределы того, о чем вы можете сообщить в виде фактов, также являются пределами того, что вы вообще способны сделать. Совет прост: избавьтесь от ненужных слов. Избегайте программных деклараций и воззваний. Скажите своим сотрудникам открыто и конкретно, что вы планируете предпринять.

ОБЩАЙТЕСЬ ЛИЧНО

Лучший способ объявить рядовым работникам о грядущей серьезной реорганизации — сделать это при личной встрече. Не используйте видеозаписи или прямые трансляции, не пишите статьи в корпоративные газеты и не устраивайте многолюдных собраний.

ВИДЕО

В последние 15 лет видео приобретает все большую популярность как средство общения со служащими. Эта тенденция не учитывает того обстоятельства, что сами работники не желают смотреть видеозаписи. В Соединенных Штатах видео занимает 11-е место среди 14 способов коммуникации согласно исследованиям, проведенным совместно Международной ассоциацией специалистов по деловому общению и компанией Towers, Perrin, Foster & Crosby (теперь Towers Perrin) в 1980, 1982 и 1984 годах и TPF&C в 1990 году. Другой опрос, проведенный в 1989 году лондонской образовательной организацией Industrial Society, показал, что британские служащие ставят видео на 13-е место среди 16 способов получения информации. Согласно исследованию от 1993 года английского Института управления, 60% крупных британских компаний использовали видео для оповещения служащих о серьезных реорганизациях, однако 75% этих компаний считают, что видео неэффективно. Мы изучили результаты многочисленных исследований в области коммуникации за последние 20 лет и пришли к выводу, что в Канаде, Австралии, Соединенных Штатах и Великобритании служащие предпочитают личное общение видеокоммуникации в соотношении два к одному.

Оставим исследования; обратимся к вашей интуиции. Представьте ситуацию: американской сети пиццерий нужно объявить своим служащим о крупной реорганизации, и та решает распространить видеозапись. Что произойдет? Тинейджеры, которые делают пиццу, наденут свои поварские колпаки, придвинут стулья вплотную к телеэкранам, прилежно сложат руки на коленях и с предельной серьезностью станут внимать словам старшего менеджера? Или же они будут хохотать, передразнивать говорящую голову, отпускать ехидные шуточки и швырять в экран кусочками пепперони? Нам кажется, что единственное место, где возможна первая сцена, так это в воображении старших менеджеров и что подобную картину туда внедрили консультанты по коммуникациям.

Но на горизонте уже появилась куда большая угроза подлинному общению, чем видеокассеты: компрессия цифрового видео. Новая технология снижает затраты на спутниковый видеоканал с 0 000 в месяц до каких-то 000. Улучшенное качество изображения и незначительная цена позволят руководителям корпораций напрямую транслировать свои выступления и отвечать на вопросы через двустороннюю связь. Опасность этой технологии заключается в том, что высшее руководство будет ее использовать. Под яркими огнями софитов, перед включенными камерами они запустят руку в мешки со слоганами и начнут извлекать оттуда всякую чепуху: «доставим удовольствие нашим клиентам», «станем лучшими в мире», «давайте работать как единая семья». Затем они дадут слово рядовым сотрудникам, позволив им излить поток спонтанных, не отрепетированных заранее вопросов. В такой ситуации возможные вопросы и комментарии будут попадать в одну из следующих трех категорий.

  • До нелепости конкретные вопросы: «Наш поставщик пакует соль в мешки по 40 фунтов. Они слишком тяжелые. Вы можете что-нибудь с этим поделать?» На такой вопрос есть единственный ответ: «Я переговорю по этому поводу с управляющим вашим филиалом, а затем свяжусь с вами».

  • Ханжеские комментарии примерных мальчиков: «Да уж, задачка, похоже, не из легких, но вы можете на меня рассчитывать». Это замечание, кажущееся вполне невинным, таковым не является. Ваш отдел связей с общественностью потратит следующие две недели, пытаясь всех убедить, что это не было срежиссировано заранее.

  • Обличительные речи на тему «Как я ненавижу начальство». Такая диатриба, как правило, произносится особо язвительным служащим, чье раздражение превосходит лишь его ораторский талант. Суть монолога бывает примерно следующей: «Раньше люди гордились тем, что работают в этой компании. Но теперь все не так. Мы вам доверились, а вы нас обманули. Всем известно, что нравственность у нас здесь втоптана в грязь. Эта компания только и делает, что сначала использует людей, а потом выбрасывает их на улицу. И вы еще можете смотреть на себя в зеркало? Стыдитесь — с людьми так обращаться нельзя». Тем временем 99% служащих компании, потупив глаза, бормочут: «Это катастрофа». Но катастрофа, о которой они говорят, — это не злобная речь, а тот факт, что руководство дало слово подобному экстремисту.

Но еще до первой банальности руководства, еще до неуместных, невероятных и подстрекательских комментариев служащих была совершена ужасающая ошибка. Видеопрезентация непременно требует аудитории. Это ее неизбежный недостаток. Но когда рядовые работники предчувствуют серьезные перемены, когда уровень их тревоги и напряжения возрастает, когда их кровь закипает, самое худшее, что вы можете сделать, — это собрать их в большую группу. В своей книге «Толпа», вышедшей в 1896 году, французский социолог Гюстав Лебон говорил об «интенсификации эмоций» и «подавлении интеллекта», когда индивиды образуют толпу. Вспомните об этом, когда будете в следующий раз репетировать важное обращение перед телесуфлером.

КОРПОРАТИВНЫЕ ИЗДАНИЯ

В отличие от видеопрезентации, корпоративным изданиям не нужна толпа. Но в глазах рядовых работников они обладают двумя серьезными недочетами: им нельзя доверять и они, как правило, малопонятны.

В разгар крупной реорганизации, происходившей в начале 1990-х годов, компания Whirlpool попросила своих служащих оценить корпоративную газету Vision. Как сообщалось в статье Питера Мура в Communication World за март 1994 года, всего 20% сочли издание «полезным и заслуживающим доверия». Работники Whirlpool, вероятно, проявили великодушие. Опрос 200 менеджеров по коммуникации, проведенный в 1992 году фирмой Mercer Management Consulting, показал, что 70% из них отозвались о своих изданиях как «пытающихся иногда говорить правду» и менее 15% сказали, что их корпоративные издания печатают только правду.

Процесс издания корпоративной газеты почти на 100% гарантирует, что предлагаемое организационное изменение и не поймут, и не поверят в него. Подумайте сами: редактор опрашивает соответствующих руководителей и пишет статью о планируемой реорганизации. Затем статью рассылают примерно 10 руководителям для отзывов. Затем они звонят редактору и вносят несколько расплывчатых предложений по улучшению статьи. Когда редактор приступает к написанию окончательного варианта, его читательской аудиторией являются уже не рядовые работники, а старшие менеджеры, каждый из которых будет искать в статье свидетельства своего влияния. Конечный продукт — это продуманный, невероятно искусный и хитро составленный компромисс, безвредный и малопонятный.

Многие компании возводят дополнительные барьеры на пути эффективной печатной коммуникации. В статье Стефена Андерсона в Communication World за апрель 1994 года говорится, что компания GM/Saturn требует, чтобы все публикации для служащих составлялись совместно руководством GM/Saturn и профсоюзом рабочих автопромышленности (ПРА). Таким образом, добавляется еще один слой контролеров, толкователей и цензоров и требуется удовлетворить еще большее число власть имущих.

Подумайте о политике GM/Saturn, особенно в свете того, что собственные исследования компании показали: всего 8% ее служащих предпочитают профсоюз самой компании в качестве источника информации. Такое недоверие к профсоюзам не ограничивается только ПРА. Согласно исследованию Денниса Тейлора, опубликованному Австралийской правительственной издательской службой в 1982 году, даже в австралийских компаниях, находящихся под сильным влиянием профсоюзов, всего 45% работников верят, что их профсоюз обычно или всегда говорит правду, тогда как 96% заявили, что их непосредственные руководители обычно или всегда говорят правду. Компания GM/Saturn, бесспорно, старается улучшить коммуникацию, но лишь добавляет еще один повод для недоверия.

И вновь обратитесь к своему здравому смыслу. В один из дней, когда выходит корпоративная газета, посетите «передовую». Неужели служащие кидаются в кабинет начальника, срывают с пачек веревки и жадно листают страницы в поисках статей о грядущей реорганизации? Нет. Они не дураки. Они знают, что информация в любой статье была тщательно профильтрована, сокращена, смягчена, отретуширована и окрашена в ободряющие тона.

Видеоролики и корпоративные издания могут быть полезными инструментами, но не для оповещения рядовых работников о серьезных переменах. Видео, например, отлично подходит для распространения технической информации; непосредственно используемой в работе Компания Federal Exress демонстрирует на лучшей аппаратуре учебные фильмы о способах упаковки и транспортировки хрупких грузов. Компания U.S. Postal Service делает видео, где показывает персоналу, как рассчитывать цены при изменении тарифов. Видео также полезно, когда работники запрашивают несрочную информацию. Например, после катастрофы с утечкой химикатов в Бхопале (Индия) сотрудники компании Union Carbide по всему миру захотели узнать, как произошла трагедия и какие меры предприняла фирма. Отдел коммуникаций Union Carbide начал создавать не четыре, как раньше, а 45 видеофильмов в год. Такие фильмы имеют смысл.

Корпоративным изданиям тоже можно найти применение. В лучшем случае они могут стать основой для неформальных дискуссий при личных встречах. Эту же функцию выполняют вышеописанные путеводители по реорганизации. Но одной прессы недостаточно.

Если реорганизация требует, чтобы простые служащие иначе выполняли свою работу, информацию следует передавать «из уст в уста» через цепочку личных встреч — сначала между старшими менеджерами, инициирующими реорганизацию, и менеджерами низшего звена, затем между последними и их подчиненными на «передовой линии».

СОБРАНИЯ

Многие менеджеры понимают, что личные встречи необходимы, но считают, будто многолюдные собрания — то, что нужно. Это неверно. Личные встречи не означают и не должны означать массовых собраний, особенно когда нужно достучаться до рядовых работников.

Остановимся на мгновение. Давайте спросим у экспертов, какой лучший способ общения с рядовыми работниками. Кто эти эксперты? Это не консультанты с громкими именами. Эксперты — это руководители низшего звена, те, кто ежедневно общается с сотрудниками «на передовой». Исследователи редко спрашивают у этих людей, как они предпочитают общаться. Одна из немногих, кто додумался это сделать, — Дженис А. Клейн. Проведенное ею исследование «Почему руководители противятся вовлечению подчиненных в принятие решений» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1984 г.) показывает, что 85% руководителей низшего звена избегают собраний и предпочитают общение один на один.

Почему? Эти руководители знают, что любое собрание с производственными рабочими способно перерасти в перебранку с обидами и обвинениями. Каждый из них по отдельности рассудителен и готов к сотрудничеству. Но в группе превалирует другое умонастроение. Считают ли руководители низшего звена хорошей идеей попросить производственных рабочих публично поддержать инициативу высшего руководства? Они знают, что любого работника, который выскажется за вводимые корпорацией изменения, назовут марионеткой и подхалимом.

Специалисты по деловому общению преданно следуют теории коммуникационного «большого взрыва». «Да там была отличная коммуникация! — восклицают они. — Вы разве не были на том Большом мероприятии?» Искренне веря в то, что Большие мероприятия воодушевляют и сплачивают организацию, профессиональные коммуникаторы вовсю занимаются их подготовкой. Они назначают время, бронируют гостиницы, подбирают временных работников для замещения постоянных на время собрания, заказывают транспаранты и плакаты, записывают руководителей на неизбежные курсы по развитию коммуникационных навыков.

Генеральный директор крупной американской компании любила рассказывать следующую историю: как-то раз ее водитель, неизменный весельчак, заехал за ней домой и отвез в контору. По пути онa молча размышляла о своих опасениях, что компании может потребоваться провести сокращение штатов. Приехав на работу, она собрала совещание старших менеджеров и за закрытыми дверями выразила свое беспокойство. «Если мы не повысим эффективность нашей работы, — сказала она, — компании, возможно, придется увольнять людей». Затем она вышла, спустилась на лифте в подземный гараж и села в машину. Водитель повернулся к ней и со слезами на глазах спросил: «Сколько мне еще осталось?»

В этой истории лишь немного преувеличена поразительная скорость, с которой распространяются слухи в больших компаниях. Но как? Разве назначалось собрание для обсуждения слухов? Как работники без подмен и сверхурочных часов находят время, чтобы передавать слухи? Неужели кто-то пишет слухи на огромных транспарантах? И где те инструкторы, что совершенствуют умение руководителей распространять слухи?

Истина очевидна, но мы отказываемся ее видеть. Корпоративные видео, издания и собрания не перемещают информацию внутри компании; они мешают этому. Самое эффективное общение — неформальное, лицом к лицу, один на один. Слухи опасны тем, что они неточны. Вот почему личная коммуникация должна быть основана на фактах, изложенных на бумаге. И запомните о слухах следующее: метод их передачи совершенен.

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА РУКОВОДИТЕЛЯХ НИЗШЕГО ЗВЕНА

О любом готовящемся изменении сотрудники впервые узнают из корпоративного источника — это может быть старший менеджер, газета или видеофильм. Весьма странная практика, учитывая господствующие «на передней линии» поголовное недоверие и враждебность по отношению к корпоративному центру. Неважно, какая ожидается перемена — слияние, реструктуризация, сокращение, модернизация, введение новой технологии или акция по обслуживанию клиентов, — первые слова, которые услышат о ней рядовые работники, должны исходить от человека, находящегося к ним ближе всего: от своего непосредственного руководителя.

Может быть, в вашей фирме служащие не испытывают негативных чувств по отношению к высшему руководству? Или есть сомнения? Попробуйте спросите. В ходе серьезных реорганизаций, происходивших в начале 1990-х годов, многие компании опрашивали своих работников, что те думают о корпоративном руководстве. Люди из Colgate-Palmolive сказали, что их команде старших менеджеров не хватает сильного лидера, четкого направления, умения сотрудничать между собой и понимания запросов клиентов. Сотрудники Royal Bank of Scotland заявили, что их руководство слишком авторитарно, плохо обращается с персоналом, требует больше, чем дает, и отказывается слушать. Служащие British Telecom признались, что мало доверяют высшему менеджменту и что последние реорганизации оказались плохими для них лично, плохими для служащих ВТ в целом и плохими для ВТ как компании. Работники Whirpool попросту заявили: «Мы не верили вам раньше и не верим сейчас». Отношения между высшим руководством и работниками Rank Xerox были охарактеризованы как катастрофические.

Этим компаниям не стоит смущаться. Тенденция постепенного возрастания негативного отношения к высшему руководству выходит за рамки какой-либо отдельно взятой корпорации или страны. Упомянутые выше фирмы просто оказались достаточно смелыми, чтобы открыто об этом заговорить. Если кто-то и должен чувствовать смущение, так это консультанты по коммуникации, упорно рекомендующие начинать проведение реорганизаций сверху вопреки этой явной тенденции. Когда подходит время объявить о серьезной реорганизации, консультанты выстраиваются в шеренги перед кабинетами старших менеджеров и принимаются скандировать: «Вам нужно больше быть на виду»; «Вас должны считать движущей силой реорганизации»; «Нужно показать служащим, что вы не отсиживаетесь в бункере». Такая стратегия, возможно, поможет старшим менеджерам мобилизовать руководителей среднего звена, но вряд ли позволит им выиграть на «передовой». На самом деле явная связь высшего руководства с реорганизацией нередко лишь повышает сопротивление ей рядовых работников.

В течение многих лет простые служащие твердят нам, что предпочли бы получать информацию от непосредственного начальства, а не от старших менеджеров. Мы попросту отказываемся их слушать. Исследования, проведенные совместно Международной ассоциацией специалистов по деловому общению и компанией Towers, Perrin, Foster & Crosby в 1980,1982 и 1984 годах и вышеуказанной компанией в 1990 году, привели к одинаковому выводу: американские и канадские служащие в качестве источника информации предпочитают свое непосредственное начальство. Организация Industrial Society установила, что британские работники склоняются к тому же. Согласно опросу от 1993 года, проведенному организацией International Survey Research из Чикаго, специализирующейся на опросах работников, непосредственные руководители — это предпочтительный источник информации для служащих по всей Европе. Собственные исследования компаний, среди которых Ameritech, AT&T, Cadbury Schweppes, Exxon Chemical, GE, General Tire, GM, Hewlett-Packard и Santa Fe, проведенные за последние 20 лет, подтверждают, что непосредственное начальство — это оптимальный источник информации. Исследования редко бывают столь единодушны. Как вам реагировать на эти открытия? Потратьте 80% своего времени, денег и сил на руководителей низшего звена.

Это радикальная рекомендация. Традиционный подход — это запустить реорганизацию сверху и надеяться, что информация о ней спустится вниз, словно парашют, накрыв каждого работника. Но в вашей организации лидерами, формирующими общественное мнение, являются менеджеры не высшего, а низшего звена. Поскольку их влияние на позицию и поведение Других очень велико, они являются ключом к успеху любой реорганизации. Этот вывод, столь радикальный для консультантов по коммуникациям, основан на исследовании коммуникативных процессов, признанном еще в 1940-х годах. Тогда Пол Лазарсфельд, Бернард Берельсон и Хейзел Годе написали книгу «Выбор народа», в которой определили решающую роль неформальных лидеров для изменения поведения. И снова мы отказались их слушать.

Совещания с руководителями низшего ранга — эффективный способ заручиться их поддержкой. Под совещанием мы подразумеваем личную встречу между старшим менеджером, ответственным за внедрение того или иного изменения, и небольшой группой руководителей низшего звена. Такие совещания обычно проводятся в два этапа. На первом этапе старший менеджер объясняет суть изменения, а собравшиеся высказывают свои рекомендации (см. таблицу «Поинтересуйтесь мнением менеджеров низшего звена»).

Поинтересуйтесь мнением менеджеров низшего звена

Первый этап совещаний: сбор рекомендаций

Что делать

Почему

Один старший менеджер встречается с 8-10 менеджерами низшего звена.

Не создавайте впечатление, будто вы боитесь своих подчиненных и вам нужна защита.

Принесите единственный лист бумаги (копии для каждого), разделенный на две колонки: «будем менять» и «не будем менять».

Заполните колонку «не будем менять»; попросите рекомендаций по пунктам в колонке «будем менять».

Не стоит лукавить с этими людьми. Четко обозначьте с самого начала, что вы собираетесь и чего не собираетесь менять.

Вы пришли сюда не для того, чтобы спорить, защищаться или оценивать. Ваша задача — выслушать мнения людей и сообщить о них команде старших менеджеров.

Никогда не отдавайте свое право решать. Дайте ясно понять, что решение остается за высшим руководством.

Никогда не позволяйте совещанию затягиваться дольше 90 минут

От этих людей вам нужны рекомендации, а не разрешение.

Руководители могут говорить бесконечно. Оперативно начните, выполните свою задачу и вовремя завершите совещание.

Затем старший менеджер сообщает о поступивших предложениях команде по реорганизации, и та старается максимально учесть их при планировании. Помните, что степень поддержки со стороны менеджеров низшего звена зависит от того, как много их рекомендаций будет реализовано. Это самое подходящее время для компромиссов.

На втором этапе совещаний старший менеджер сообщает о состоянии рекомендаций и объясняет окончательный план (см. таблицу «Дайте им факты, только факты»).

Дайте им факты, только факты

Второй этап совещаний: отчет и окончательное решение

Что делать

Почему

Тот же старший менеджер встречается с теми же менеджерами низшего звена.

Люди не любят иметь дело с некоей абстракцией — руководством; они хотят иметь дело с конкретным человеком.

Принесите единственный лист бумаги (копии для каждого) с перечислением всех рекомендаций. Напротив каждой дайте краткое объяснение, почему она была принята или отвергнута.

Ответьте на вопросы, но не спорьте и не обороняйтесь.

Вы здесь не для того, чтобы убеждать их, а чтобы сообщить, что стало с их рекомендациями.

Дайте каждому менеджеру путеводитель по реорганизации.

Разъясните наиболее серьезные изменения, указанные в путеводителе по реорганизации.

Вы готовите менеджеров низшего звена к личному разговору с их подчиненными.

После второго совещания должно пройти примерно две недели, прежде чем можно будет выпустить статьи в корпоративной газете и информационные бюллетени.

Рекомендация проводить совещания с менеджерами низшего звена звучит не очень-то революционно, но таковой является. В компании, которая это практикует, рядовые работники, желая узнать о происходящем, могут получить информацию единственным путем: спросить у своего непосредственного начальника. И эти сведения, вероятно, будут переданы им один на один собственными словами руководителя. Никаких многолюдных собраний, никаких торжественных деклараций, никаких гастрольных выступлений высшего руководства, никаких транслируемых по спутниковой связи речей. Все ресурсы, ранее расходовавшиеся на беспорядочную глобальную коммуникацию, сосредоточиваются на общении с руководителями низшего звена, что обеспечивает их точной информацией, подтверждает влияние в организации и, таким образом, повышает их роль и статус. В результате они, скорее всего, будут помогать в проведении реорганизации.

МАКС, НАЧАЛЬНИК РЕМОНТНОЙ БРИГАДЫ

Макс — бригадир на сталелитейном заводе. В отделе кадров говорят, что Макс руководит самыми плохими работниками во всей компании. Откуда они это знают? Они сами направляют к нему самых плохих рабочих. Но в бригаде Макса также минимальное время простоя, нет проблем с дисциплиной, самый низкий уровень прогулов и лучшие показатели в компании по технике безопасности.

У Макса непререкаемый авторитет. Рассказывают, что однажды его ремонтной бригаде нужно было срочно починить машину непрерывной разливки. Как назло, Макс был в отпуске. В 2 часа ночи рабочие наконец-то разыскали его в каком-то баре за сотни миль от завода. Механики поднесли телефонную трубку к забарахлившей машине, и Макс несколько минут молча слушал. Затем он в течение часа давал им по телефону инструкции — и машина заработала как новая.

Компания Макса проводит серьезную реорганизацию — технологическую и в сфере корпоративной культуры. Однажды завод остановился. Четыре сотни рабочих собрались в заводской столовой. Под плакатом, гласящим «Сталь — наше будущее», старшие менеджеры торжественно объявили о новых капитальных вложениях в установку для вдувания пылеугольного топлива, в эксперименты с тонкостенным литьем и дуговую электропечь. Затем они рассказали об изменениях в корпоративной культуре.

Макс, сидя плечом к плечу со своей бригадой, впервые услышал о том, что в компании больше не будет бригадиров. Бригадиры станут командными коммуникаторами. Его ремонтная бригада превратится в команду превентивной службы. Каждый работник получает право вносить предложения по улучшению качества. Макса успокоили, что таким, как он, помогут с культурной адаптацией: университетские профессора проведут курс переподготовки, который поможет ему превратиться из «босса» в «коммуникатора».

Неужели это был лучший способ сообщить Максу о столь важных изменениях? Удивительно ли, что у него возникли сомнения в компетентности корпоративного руководства? Но не вините этих людей: они — специалисты по стали. Вините их консультантов по коммуникации. И хотя кампания «Сталь — наше будущее» оказалась маловразумительной, это еще не трагедия. Трагедия будет впереди.

После презентации рабочие заходят в обшарпанный кабинет Макса. Просовывая головы в приоткрытую дверь, они спрашивают: «Ну и что ты думаешь?» Вот этот-то момент и важен. То, что произошло в заводской столовой, не имеет значения. То, что происходит в кабинете Макса, определит, сколько времени потребуется для того, чтобы получить отдачу от крупной инвестиции в новое оборудование. После презентации консультанты по коммуникации упаковали чемоданы и разъехались по домам в полном убеждении, что вся коммуникация уже закончилась. Вряд ли они подозревают о том, что настоящая коммуникация еще даже не началась.

Так что же скажет Макс? У него нет никакой дополнительной информации. Он знает не больше, чем любой другой рабочий. Мнение Макса, похоже, никого не интересует. Вместо того чтобы обращаться с ним как с человеком, имеющим вес, руководство Усреднило его до одного уровня с подчиненными и вылило на голову ушат жаргонных словечек. Единственными словами, обращенными непосредственно к руководителям низшего ранга, была угроза: «В компании не будет места бригадирам, которые не сумеют переквалифицироваться в командных коммуникаторов». Вы спрашиваете, что скажет Макс об этих изменениях? Он скажет: «Все это [бранное слово]...» Это уже трагедия.

Кампания «Сталь — наше будущее» игнорирует главное: чтобы простые рабочие поддержали новую технологию. А у них есть все причины воздерживаться от сотрудничества. В сущности, у них имеется целых 800 причин: именно столько рабочих мест было сокращено на заводе Макса в результате предыдущих капитальных вложений. Рабочие считают, что, притормозив внедрение новой технологии, они отсрочат дальнейшее сокращение штатов. Сумеем замедлить внедрение на несколько месяцев — хорошо; на несколько лет — еще лучше.

На презентации генеральный директор заявил, что новая технология не заменит рабочих. Но рабочим нужно услышать от Макса, что новая технология не заменит людей. А это произойдет лишь в том случае, если высшее руководство убедит в этом Макса и его коллег-бригадиров.

Не станем преувеличивать вред, который наносит плохая коммуникация. Компания Макса в конце концов воплотит в жизнь свои планы. Сотрудники на «передовой» наконец-то увидят, что сокращение рабочих мест — не цель реорганизации. И потребители компании будут получать сталь лучшего качества и быстрее. Однако проблема заключается в том, что реорганизация займет больше времени, чем нужно. В статье «Почему одни заводы производительнее других» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1986 г.) Роберт Г. Хейз и Ким Б. Кларк описывают заводы, где целых две трети прироста производительности при модернизации оборудования дало обучение рабочих. Рабочие экспериментировали с новым оборудованием и дорабатывали его. Если же рабочие не примут новую технологию, говорят Хейз и Кларк, отдача от инвестиций может отсрочиться на целый год. Бригада Макса будет охотно осваивать новую технологию, если Макс это одобрит. И Макс, скорее всего, так и поступит, если компания будет рассматривать его как важнейший источник информации и лидера мнений.

Наш совет противоречит широко разрекламированному образу харизматического администратора, страстными речами воодушевляющего армии, но он исполнен здравого смысла для рядовых работников любой организации. Старшие менеджеры должны осознать, что люди изменят свой подход к работе, только если узнают о том, чего от них ожидают, из хорошо знакомого и надежного источника. Общение между непосредственными руководителями и подчиненными имеет наибольшее значение для изменения поведения там, где это важнее всего: на передовой.




Также на сайте:
Нужны ли мы системе менеджмента качества?
Что такое "мониторинг" и "измерение процесса"?


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?