–Ш—Б–Ї—Г—Б—Б—В–≤–Њ –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–Љ–µ–љ—В–∞, –љ–µ—Б–Љ–Њ—В—А—П –љ–∞ —А–∞–±–Њ—В—Г –У–∞—А–≤–∞—А–і—Б–Ї–Њ–є —И–Ї–Њ–ї—Л –±–Є–Ј–љ–µ—Б–∞ –Є –і—А—Г–≥–Є—Е –Ј–∞–≤–µ–і–µ–љ–Є–є, –∞ —В–∞–Ї–ґ–µ —А–∞—Б—В—Г—Й–µ–µ —З–Є—Б–ї–Њ –Њ–±–ї–∞–і–∞—В–µ–ї–µ–є –≤—Л—Б–Њ–Ї–Є—Е —Б—В–µ–њ–µ–љ–µ–є –≤ –і–µ–ї–µ —Г–њ—А–∞–≤–ї–µ–љ–Є—П –±–Є–Ј–љ–µ—Б–Њ–Љ, –њ—А–µ–і—Б—В–∞–≤–ї—П–µ—В —Б–Њ–±–Њ–є –љ–µ—З—В–Њ –љ–µ—Г–ї–Њ–≤–Є–Љ–Њ–µ, –Њ —З–µ–Љ –љ–µ –≤—Б–µ–≥–і–∞ –Љ–Њ–ґ–љ–Њ —Б—Г–і–Є—В—М –њ–Њ –Є—В–Њ–≥–∞–Љ —Б–ї–µ–і—Г—О—Й–µ–≥–Њ –Ї–≤–∞—А—В–∞–ї–∞. –Р–Ї–Є–Њ –Ь–Њ—А–Є—В–∞

»з каких кубиков складываетс€ эффективный менеджмент?

"ѕодобьем ручьев на долины нисход€т потопы"
ќ. —улейменов


ћенеджеров, как известно, обучают в многочисленных школах бизнеса, разбросанных по всему миру. Ёто очень уважаема€ и, говор€т, доходна€ професси€. ” менеджмента много разнообразных функций. ƒостаточно вспомнить только основные из них, чтобы убедитьс€ в том, что это, в самом деле, так. ƒействительно: ѕрогнозирование, ѕланирование, ќрганизаци€, јдминистрирование,  онтроль, ѕрин€тие решений, ”правление. —трашно даже подумать. ћенеджер должен уметь все. “ак было.  ажетс€, что так было всегда. „то же случилось? »з-за чего весь этот шум о новых подходах, об альтернативном менеджменте и о прочих "новоизмах" (если мне будет позволен такой неологизм!)?

¬ конце концов, мир всегда мен€лс€, а менеджеры управл€ли и продолжают управл€ть бизнесом. –азве есть что-то, что могло бы поколебать их позиции? ѕредставьте себе, что есть серьезные опасени€ на этот счет. Ёто только кажетс€, что ничего особенного не случилось. Ќа самом деле, мир просто перевернулс€ вверх тормашками! » в этом новом мире, внешне так похожем на старый, действуют другие правила игры. ƒумаетс€, что выживание менеджмента, а, значит, и менеджеров, зависит от того, насколько они смогут быстро и безболезненно перестроитьс€ на новый лад. ѕоэтому есть предположение, что было бы полезно рассмотреть те новые требовани€ к менеджменту (и к менеджерам), которые могут облегчить их адаптацию в новых услови€х. ’от€ про это уже довольно много сказано и написано, нам представл€етс€, что до сих пор их пол€ зрени€ начавшейс€ дискуссии выпадают некоторые, может быть, самые важные аспекты. ѕоэтому цель данных заметок - попытатьс€ выделить, перечислить и кратко обсудить эти аспекты, прежде всего, дл€ менеджеров, а потом уж и дл€ менеджмента.

»так, менеджер - это человек, который всегда находилс€ в верхней части организационной пирамиды и, следовательно, обладал властью. Ёто обсто€тельство всел€ло в него чувство гордости за свои достижени€ и за то положение, которого он сумел достичь в организации и в обществе благодар€ своему упорному труду, знани€м, навыкам и умени€м. ’орошо ли это? ƒумаетс€, что в таком мироощущении нет ничего плохого. Ќо, к сожалению, удержать равновесие в такой позиции оказываетс€ очень трудно. » у менеджера часто (гораздо чаще, чем хотелось бы!) возникает чувство собственной исключительности, значимости и важности. “огда в нем возникает еще не мани€ величи€, но уже надменность, зазнайство, чванство, пренебрежение чужим мнением, нетерпимость. ¬се это часто сочетаетс€ еще и со злопам€тностью и коварством. ясно, что такой менеджер опасен. ќн опасен во многих смыслах и с разных точек зрени€. ѕрежде всего потому, что не в состо€нии создать в организации климат, оптимальный дл€ созидани€. ¬место этого он будет выдвигать любимчиков, пытатьс€ манипулировать людьми, конечно, лгать, устраивать подковерные игры, и этот список легко продолжить. ј дело в том, что в новых обсто€тельствах, все это резко снижает эффективность и результативность бизнеса, его способность конкурировать на современных жестких рынках.

Ќо этого мало. ќн опасен еще и потому, что негативно вли€ет на состо€ние здоровь€ сотрудников, включа€ и себ€. “акой менеджер - первый кандидат на инсульт или инфаркт. ќн и сам посто€нно болеет, и сотрудников доводит до бюллетеней по нетрудоспособности. ¬озникает естественный вопрос: почему же такие менеджеры встречаютс€ столь часто, что про других, не таких как они, пишут книги? √ипотеза заключаетс€ в том, что такими их делает система менеджмента, сложивша€с€ в мире. “еперь же, больше шансов на выживание у менеджеров, наделенных совсем иными чертами. Ёто скромные, пр€мые, открытые люди, не бо€щиес€ брать на себ€ ответственность, готовые прийти на помощь сотрудникам, умеющие слушать и слышать. ќни просто должны любить людей. ѕричем, любить искренно, ибо фальшь люди чувствуют всегда.

»менно такие люди имеют наибольшие шансы на успех в качестве лидеров. ј лидерство - ключ к успеху в современном бизнесе. ƒело в том, что традиционный менеджер-начальник, босс Ч не способен, если он только босс, обеспечить тот уровень вовлеченности людей в бизнес, который делает организацию непобедимой в долговременной перспективе. √лавное, что начальник Ч приказывает, а лидер Ч предлагает, обсуждает варианты, оставл€ет свободу выбора, убеждает в важности и целесообразности предлагаемых действий. “от, кто приказывает Ч берет ответственность на себ€ и создает систему с коэффициентом полезного действи€ как у паровоза (где-то процента 3 или около того), а тот, кто предлагает - создает возможность дл€ творчества. «десь кпд может даже зашкалить за 100%. ¬ лидерской организации каждый становитс€ лидеров, когда возникает потребность в его знани€х, навыках и умени€х, ¬ такой среде нет наказаний, поиска виновных, охоты на ведьм. Ќапротив, тут приветствуют разумный риск, цен€т творчество и довер€ют люд€м. ¬се это -предпосылки дл€ работы с энтузиазмом, работы дл€ себ€, а не дл€ "д€ди". Ћидером может стать каждый. Ёто не генетический признак выдающихс€ личностей, которым свойственна ’аризма, а готовность вз€ть на себ€ ответственность и €сное видение целей.

¬ сущности, уровень довери€ между людьми в компании определ€ет предел возможной эффективности и результативности ее бизнеса, а значит и предел ее конкурентоспособности. ƒоверие исключает одну из самых т€желых проблем прошлого -манипулирование людьми. ¬ арсенале манипулировани€ такие инструменты как создание материальной зависимости сотрудника от менеджера, утаивание информации, ложь, угрозы. ¬се это привычно, но, видимо, более не приемлемо, ибо разрушает бизнес. “акое положение вещей всегда порождает в ответ искажение информации и ложь. ј дл€ динамичного конкурентного бизнеса это может оказатьс€ смертельно опасным. », рано или поздно, -оказываетс€.

 аким бы умным и знающим ни был человек, все равно, жизнь устроена так, что он должен посто€нно учитьс€, быть открытым новым знани€м, откуда бы они ни приходили. ќсобенно это важно дл€ менеджера. »наче у него не будет морального права призывать своих сотрудников к посто€нному обучению. Ќе говор€ уж о том, что он и сам иначе быстро дисквалифицируетс€. —овременный менеджмент требует профессионального владени€ широким набором инструментов и методов. ј этот набор непрерывно расшир€етс€ и совершенствуетс€. “олько успевай - поворачивайс€! „то "знани€ - сила" знали давно, а вот что знани€ - решающа€ сила в бизнесе - узнали недавно. Ќо теперь это сомнений не вызывает. ќстро нужны знани€ всех, кто вовлечен в наш бизнес.

≈ще одно свойство, без которого менеджер прожить не может - это коммуникабельность. “о есть, умение общатьс€, умение не только слушать и говорить, но и умение убеждать, а не "давить", объ€сн€ть, а не требовать, договариватьс€, а не настаивать.

ƒоброжелательность и открытость Ч дороги к посто€нному диалогу. ƒиалог Ч форма жизни организации. —трахи и опасени€ - его извечные враги.

„то же, скажете ¬ы, неужели нам теперь вовсе не нужны навыки, которые были полезны дл€ менеджеров веками: хватка, умение добиватьс€ результатов, стремление к власти, настойчивость в достижении целей, умение добиватьс€ своего. ћожет ¬ы мне и не поверите, но € отвечаю - нет. Ёти навыки делу теперь не помогают. Ќапротив, отнимают врем€ и силы и снижают способность конкурировать. ¬ажно только, не бросатьс€ помен€ть сразу все в один день. “ак ничего не получитс€. ќдин из ключевых вопросов, как раз и состоит в том, чтобы пон€ть, как осуществить переход к новым принципам менеджмента быстро и, по возможности, безболезненно. я не знаю универсального рецепта. ћногое зависит от организационной культуры ¬ашего бизнеса. ќт людей и от отношений между ними. ќт уровн€ довери€.

≈сли же обратитьс€ теперь не к менеджерам, а к менеджменту, то и здесь мы увидим много нового и необычного. ѕрежде всего, надо сказать, что в основе менеджмента теперь лежит процесс, а не функци€, как это было прежде. ’от€ мы посто€нно слышим об организаци€х, которые "внедрили" процессный подход, все-таки €сно, что самого главного в большинстве случаев не происходит. Ёто главное заключаетс€ в перераспределении власти в организации. “еперь ответственность за результат должна перейти к владельцу процесса. ≈стественно, вместе с ресурсами и полномочи€ми. ¬от здесь то и зарыта собака! ‘ункциональные руководители, естественно, не готовы просто так ни за что ни про что отдать свою власть. ¬озникающа€ коллизи€ - типичный тупик, требующий понимани€ и прин€ти€ принципиальных решений высшим менеджментом. ќн должен дозреть. ƒилемма очень проста. ћожно сохранить традиционную систему власти, но тогда процессы останутс€ на бумаге, и их эффективность будет сомнительной, что ведет, в конечном счете, к потере бизнеса. ј можно поступитьс€ властью, зато повысить эффективность бизнеса и жить более надежной и счастливой жизнью. „еловек - интересное существо. ќн очень редко готов уступить власть даже ради счасть€. ј жаль.

ѕроцесс - форма существовани€ проекта. “ермин проект часто трактуетс€ слишком узко, вроде как, например, "проект поворота сибирских рек на юг". Ќо в менеджменте термин проект может относитьс€ к любой локализованной де€тельности внутри компании. Ќапример, возможен проект обслуживани€ данного клиента, или данного региона, или производства данного продукта, и так далее. ѕри таком широком толковании де€тельность любой организации можно рассматривать как совокупность проектов, реализуемых с помощью соответствующих процессов, специальными межфункциональными командами. ј каждую команду возглавл€ет владелец процесса - лидер.  оманде делегируютс€ полномочи€, функциональные структуры выступают в роли консультантов, а менеджмент занимаетс€ миссией, видением, стратегией, бюджетом и координацией работ всех команд.  роме того, стратегической задачей менеджмента остаетс€ непрерывное совершенствование всех аспектов де€тельности организации с точки зрени€ качества (снижени€ вариабельности), затрат (операционной себестоимости) и дисциплины поставок.

 ажетс€, что перемены в менеджменте доход€т до нас мелкими ручейками, которые легко перейти вброд. Ќо, в самом деле, они уже мчат на нас стремительным потопом, готовым затопить все вокруг и опрокинуть нас. ѕоберегись!


јдлер ёрий ѕавлович,
профессор ћ»—и—, к.т.н., член ћеждународной гильдии профессионалов качества




“акже на сайте:
ќстрова в океане, не по Ёрнесту ’емингуэю
ќ необходимости определени€ стратегии и политики внедрени€ стандартов »—ќ


ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?