Каждый вид деятельности предполагает выполнение трех ролей: клиента, переработчика и поставщика. (Джуран)

Истинная причина нелюбви к переменам

Подчиненные, которые сопротивляются любым переменам, - проблема многих руководителей. И они не решат ее до тех пор, пока не докопаются до истинных причин боязни нового.

Подчиненный, который избегает любых перемен, - эта проблема знакома каждому руководителю. Иногда причину понять легко: человеку не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, вписываться в новый коллектив. Но порой природу сопротивления новому объяснить гораздо труднее. С профессиональной точки зрения у сотрудника все в порядке, он умен и энергичен, легко может приспособиться к новой обстановке, предан компании, искренне поддерживает перемены - и тем не менее по совершенно необъяснимой причине ничего не делает.

В чем же проблема? Будучи корпоративными психологами, мы часто наблюдали подобное явление. Исследуя и анализируя его, мы пришли к удивительному и на первый взгляд простому выводу. Сопротивление новому - это не проявление несогласия или обычной инерции. Напротив, многие люди, искренне болея за перемены, неосознанно направляют все свои душевные силы на поддержку других своих устремлений, или, как их называют психологи, противоборствующих убеждений. В результате достигается некое равновесие - стремление к переменам сводится на нет противодействием им, и это воспринимается со стороны как сопротивление, но на самом деле оказывается своего рода иммунитетом к изменению.

Когда вы обнаруживаете у подчиненного противоборствующие убеждения, то вдруг понимаете, что его поведение, которое представлялось вам иррациональным и непродуктивным, в действительности совершенно разумно и логично - только вот, к сожалению, цель его противоречит тому, чего пытаетесь достичь вы и даже сам ваш подчиненный. Вы недоумеваете, почему руководитель проекта работает спустя рукава. На самом деле он стремится избежать еще более сложного задания, поскольку боится не справиться с ним, а он уверен, что ему наверняка его поручат, если он успешно завершит нынешний проект. Может быть и так человек не желает сотрудничать с коллегами, потому что ему претят конфликты, обычно возникающие по ходу дела, хотя искренне, горячо предан коллективу и всей душой поддерживает идею совместной работы.

В этой статье мы подробно рассмотрим комплекс противоборствующих убеждений и объясним, как помочь вашим подчиненным побороть устойчивость к переменам. Это просто и быстро лишь на первый взгляд. Процесс затрагивает самые основы психики. Человеку приходится подвергнуть сомнению свои установки, которые он долгое время, возможно с самого детства, держал на «задворках» психики, признать те чувства, которых он стесняется и которые люди обычно скрывают не только от других, но и от самих себя. И кто-то предпочтет не ослаблять свой иммунитет к изменению, а продолжать бесплодную борьбу с противоборствующими убеждениями.

Как руководитель вы должны с пониманием и участием поддерживать старания ваших подчиненных докопаться до собственных скрытых мотивов. Уж если люди вынуждены выворачивать свои души наизнанку, то должны быть точно уверены, что откровенность не обернется против них. Единственная цель такого исследования - помочь им лучше работать, а вовсе не выискивать недостатки в их профессиональной деятельности или характере. Иной раз вы будете чувствовать себя в роли психолога. Но в каком-то смысле руководители и есть психологи. В конце концов умение помочь людям преодолеть внутренние барьеры, чтобы добиться больших успехов в работе, - основа эффективного руководства.

Мы подробно обсудим эту тему, но прежде рассмотрим несколько примеров того, как противоборствующие убеждения проявляются в жизни.

Против течения

Противоборствующие убеждения заставляют способных работников вести себя на первый взгляд необъяснимым и неадекватным образом, и это чрезвычайно раздражает руководителей. Джон, талантливый менеджер компьютерной компании (его история, как и все остальные описанные в нашей статье, реальна, мы изменили лишь некоторые детали и сознательно обобщили примеры), больше всего ценил доверительные отношения с коллегами, хотя постоянно отпугивал их своими ядовитыми шуточками. Ему хотелось продвигаться по службе, но этому мешала его манера общения. Джону не раз советовали изменить свое поведение. Он всегда с готовностью соглашался, но постоянно возвращался на накатанную дорогу. Его начальник никак не мог понять, почему Джон сам так упорно препятствует собственному восхождению по служебной лестнице.

В подразделении Джон был единственным цветным сотрудником. Выявив свои противоборствующие убеждения, он узнал много неожиданного про самого себя. В глубине души он считал, что хорошие отношения с белыми подрывают его внутреннюю связь с соплеменниками. Когда он сближался с кем-то из сотрудников, то испытывал неловкость, как будто становился «одним из них» и тем самым предавал семью и друзей. А если его идеи и предложения объединяли коллектив, он своим сарказмом разрушал поддержку коллег, неизбежно (и успешно) возвращался к роли маргинала, в которой чувствовал себя гораздо уютнее. Короче говоря, искренне стараясь сработаться с коллегами, Джон в то же время с не меньшей энергией отодвигался от них, подчиняясь противоборствующему убеждению.

А вот история Элен, менеджера большой промышленной компании, в которой ей прочили блестящую карьеру. Ей поручили ускорить производство самого популярного продукта компании, но она слишком долго раскачивалась, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Когда ее начальник Эндрю понял, что намеченный срок истекает через два месяца, а Элен пока еще ни разу не отчиталась о проделанной работе, он вызвал ее, чтобы узнать, как обстоят дела. Элен признала, что выбивается из графика, что слишком долго собирала команду, но в то же время высказала искреннее желание успешно завершить проект. Вдвоем они составили подробный план действий, и Эндрю счел вопрос закрытым. Но и спустя три недели никаких сдвигов не произошло.

Почему Элен не изменила свое поведение? В результате интенсивного самоанализа (его она проводила на тренинге, в котором участвовало несколько коллег), Элен поняла: она действительно была заинтересована в успехе проекта, но при этом неосознанно хотела, чтобы Эндрю по-прежнему оставался ее начальником. В глубине души Элен считала, что если справится с заданием, то в своей новой роли, к которой она так стремилась, окажется с Эндрю на равных. Она не понимала, готов ли он к такой перемене. И, что еще хуже, очередное повышение означало бы, что ей самой, а не Эндрю придется отвечать за результат работы, а Элен сомневалась в своих силах.

Эти истории приоткрывают нам природу устойчивости к изменениям. Противоречия между целями и действиями Джона и Элен объясняются не ложью, не невысказанным нежеланием перемены, а парализующим воздействием противоборствующих убеждений. И любой руководитель, который захочет помочь Джону наладить отношения с коллективом, а Элен - продвинуть проект, будет попросту плыть против течения, пока не поймет, что каждый из них бессознательно работает на другую, прямо противоположную цель.

Диагностика иммунитета к изменению

Противоборствующие убеждения осложняют жизнь не только начальнику, но и подчиненному. Часто, несмотря на самые благие намерения, люди поневоле оказываются в роли Сизифа, обреченного на тяжелую, бесплодную работу. И для них почти всегда огромное облегчение - понять, почему они живут с ощущением, будто раз за разом толкают в гору огромную глыбу, которая все равно скатится вниз. Хотя выявление противоборствующих убеждений иной раз порождает новые проблемы, появляется надежда, что в конечном счете человек начнет жить в соответствии с основными, открыто провозглашаемыми целями.

Основываясь на пятнадцатилетнем опыте консультирования руководителей, мы разработали трехступенчатую методику, которая помогает определить, что мешает людям меняться. На первом этапе руководитель задает подчиненному вопросы, позволяющие выявить противоборствующие убеждения. Затем подчиненные анализируют свои убеждения, чтобы определить собственные глубинные установки. И наконец, они начинают изменять свое поведение.

Важно иметь в виду, что каждый этап требует времени. Одно только выявление противоборствующих убеждений займет два-три часа, потому что люди будут думать над каждым вопросом и ответом. А процесс преодоления противоборствующих убеждений и ослабления иммунитета к изменению занимает гораздо больше времени - недели или даже месяцы. Но само по себе осознание своих убеждений и внутренних мотивов оказывает заметное влияние на решения и поступки людей.

Найти противоборствующие убеждения

Как бы глубоко люди ни прятали свои противоборствующие убеждения, их всегда можно вытащить на свет, задавая вопросы и анализируя ответы (а отвечать люди станут, только если будут уверены, что их очень личные и, возможно, мучительные признания никто не использует им во вред). Особенно эффективны групповые тренинги. Обычно несколько добровольцев проводят открытый самоанализ: участники тренинга убеждаются, что и у их коллег, даже самых блистательных, есть противоборствующие убеждения и их тоже терзают внутренние противоречия.

Первый наш вопрос звучит так: «Что, по вашему мнению, нужно изменить в вашей работе, чтобы вы получали больше удовлетворения от нее или могли бы достигать лучших результатов?»

В ответ люди почти всегда начинают жаловаться, и это огорчает большинство руководителей, ведь жалобы, считают они, по природе своей негативны, а значит, непродуктивны. Но это неправильно: если человек на что-то жалуется, значит, это его глубоко волнует, и чем сильнее его задевает происходящее, тем громче он жалуется. Нужно помочь ему сделать лишь небольшое усилие, и банальные, скучные претензии превратятся в нечто совсем иное, что даст ему силы и желание действовать, - в его собственные искренние убеждения.

Чтобы это произошло, нужно задать второй вопрос: «Из каких убеждений вы исходите, когда жалуетесь?» Руководитель, с которым мы работали (назовем его Том), возмущался: «Мои подчиненные никогда не сообщают мне, что происходит с проектом, который я возглавляю». Затем он добавил: «Я - за доверительное и доброжелательное общение». Мэри, начальник отдела, сетовала, что сотрудники отмалчиваются на собраниях. Мэри жаловалась потому, что была убеждена: решения следует принимать коллегиально.

Как бы искренне мы ни провозглашали свои убеждения, каждый из нас знает, что мешает нам следовать им. Поэтому третий вопрос таков: «Что вы делаете (или не делаете), из-за чего не можете более полно воплотить в жизнь свое убеждение?» Как показывает наш опыт, обычно людям хватает пары секунд, чтобы выделить в своем поведении негативные аспекты. Том, например, признался: «Когда мне сообщают плохие новости, я ужасно злюсь». А Мэри рассказала, что предпочитает не передавать полномочия подчиненным и не всегда предоставляет им всю информацию, необходимую для принятия правильного решения.

В обоих случаях наверняка были и другие причины для сбоев в работе, но понятно, что поведение Тома и Мэри задевало окружающих. Чаще всего люди очень быстро признают такого рода недостатки и говорят: «Да, это надо прекратить». Том, например, не раз торжественно обещал, что впредь будет спокойно выслушивать сообщения подчиненных о проблемах, которые могут затормозить выполнение его проектов. Но цель самоанализа - понять, почему люди ведут себя таким образом, что не могут добиться успеха, а не изжить «вредные привычки» (во всяком случае не на этом этапе).

Смысл следующего этапа в том, чтобы люди задумались о последствиях своего разрушительного поведения. Для этого им нужно ответить на четвертый вопрос: «Ощущаете ли вы дискомфорт, тревогу или безотчетный страх, когда ведете себя правильно?» Том представил себе, что спокойно и доброжелательно выслушивает плохие новости, и пришел к выводу: «Я все время боюсь услышать про проблему, которую не смогу решить». А Мэри? Мысленно она предоставила своим сотрудникам больше свободы и поняла: она опасается, что сотрудники не сумеют принять верное решение и ей придется спасать положение, а в результате станет только хуже.

На заключительном этапе нужно направить этот страх в позитивное русло. Мы спрашиваем: «Какие неприятные последствия вы стараетесь предотвратить своим поведением?» В ответ человек изложит то самое противоборствующее убеждение, из-за которого у него развился иммунитет к изменению. Том признался: «Я думаю, что незачем и слушать о проблемах, которые я не могу решить». Держа в страхе подчиненных, он ограждал себя от неприятных известий, защищался от страшной мысли, что не контролирует проект. Мэри тоже защищалась - от последствий неверных решений. «Я должна точно знать, что мои сотрудники не примут решение, которое мне не понравится».

Признаться в таком не просто. Если осознанные убеждения почти всегда отражают благородные цели, которые любой человек готов открыто провозгласить с трибуны, то противоборствующие убеждения имеют глубоко личный характер и часто свидетельствуют об уязвимости, которую люди стараются скрывать, опасаясь потерять уважение других и самоуважение. Не удивительно, что люди подальше прячут такие убеждения и, даже выявив их, спешат спрятать снова.

Но не следует рассматривать противоборствующие убеждения как признак слабости. Ведь это своего рода самозащита, абсолютно естественный и разумный человеческий импульс. Вопрос в другом: если противоборствующие убеждения - форма самозащиты, то от чего именно защищаются люди? Ответы обычно нужно искать в том, что мы называем исходными установками, - в глубоко укорененных представлениях о самих себе и окружающем мире. Эти представления помогают нам упорядочить действительность и в то же время предупреждают, каким образом порядок может быть нарушен. Из этих-то установок и вырастают противоборствующие убеждения, которые исподволь направляют наше поведение. И мы делаем все, чтобы эта картина мира не нарушилась.

Исследование исходных установок

Люди редко осознают, что у них есть исходные установки, потому что воспринимают их как настоящую реальность. Сформированные давным-давно и редко (если вообще когда-нибудь) подвергаемые критическому разбору, они вплетены в самую ткань человеческой жизни (чтобы лучше понять зависимость людей от их представлений, см. врезку «Исходные установки: как наши представления формируют нашу реальность»). Но большинство из нас, если нам немного помочь, может их достаточно легко сформулировать, особенно если мы уже выявили свои противоборствующие убеждения. Поэтому мы прежде всего просим участников наших тренингов придумать начало фразы, «перевернув» противоборствующее убеждение, и закончить ее. Дня Тома («Я убежден, что незачем и слушать о проблемах, которые я не могу решить») исходная установка оказалась такой: «Я считаю, что если буду знать о проблемах, которые решить мне не по силам, то мои подчиненные поймут, что я не подхожу для этой работы». Исходную установку Мэри можно сформулировать таким образом: у коллег нет ее богатого опыта, и они хуже соображают, поэтому, ослабив контроль, она только зря потратит свое и чужое время. А вот исходная установка Джона: «Если я установлю ровные отношения с белыми коллегами, то наверняка утрачу ощущение своей расовой принадлежности и оттолкну от себя своих близких».

Это трудный процесс, и он требует времени, потому что людям не просто примириться с собственными исходными установками. Приходится называть своими именами чувства, которые люди предпочитают не выставлять на всеобщее обозрение: подавленные страхи или неуверенность, слишком мрачные или чересчур упрощенные взгляды на природу человека, убежденность в своем интеллектуальном или творческом превосходстве. Безусловное принятие исходной установки фиксирует и укрепляет иммунную систему: противоборствующее убеждение становится определяющим, и человек продолжает, пусть и бессознательно, вести себя так, чтобы поддерживать это скрытое убеждение в ущерб «официальному», заявленному. Единственный способ изменить свои убеждения и осознать, почему ваше поведение приводит не к тем результатам, - вытащить на свет исходные установки.

Переосмысление исходной установки

Выявив свои противоборствующие убеждения и поддерживающие их исходные установки, люди обычно хотят начать немедленно действовать, чтобы сразу же преодолеть устойчивость к изменению. Однако прежде всего нужно не действовать, а наблюдать. Человеку, нацеленному на достижения, привыкшему ради решения проблемы непременно что-то делать, с этим трудно смириться. Рассмотрим процедуру изменения поэтапно.

Первый этап: изучаем свое поведение и записываем результаты. Прежде всего ваши подчиненные должны обратить внимание на то, что происходит (или не происходит) в результате их веры в истинность собственной картины мира. Мы специально просим людей не корректировать в этот период образ мыслей и действия, а просто быть внимательнее к своим поступкам и тому, как эти поступки соотносятся с исходной установкой. В этом случае они яснее видят, как их представления влияют на их жизнь. Например, Джон, считавший, что мирное сосуществование с белыми коллегами отдалит его от людей черной расы, обнаружил, что, высмеяв с самого начала интересную работу, упустил возможность включиться в нее.

Исходные установки: как наши представления формируют нашу реальность

Исходные установки напрямую отвечают за то, как мы изобретаем или формируем собственную картину мира, которая заменяет нам реальность. Проще всего наблюдать это у детей. Мы с умилением воспринимаем их прелестные выдумки, а значит, одобряем их и подтверждаем, что в выдумках, несмотря ни на что, есть смысл.

Двум мальчикам, услышавшим индийский миф, очень понравилось, что мир покоится на спине огромного слона, а слон стоит на гигантской черепахе. «А на чем, интересно, стоит черепаха?» - задумался один из них. «По-моему, там дальше одни черепахи», - ответил другой. Как бы мы ни улыбались этим догадкам, в нашей реакции таится снисхождение: дескать, тем-то дети и отличаются от взрослых. Мы уверены, что у них - фантазии, а у нас - точная карта действительности.

Но так ли это? Разве мы, став взрослыми, ни разу не сталкивались с тем, что наша карта не соответствует местности? Конечно, нет. За 20 лет разносторонних исследований мы обнаружили: взрослым, чтобы жить в этом мире и успешно преодолевать все трудности, по мере развития приходится последовательно изобретать несколько картин мира, которые качественно отличаются дуг от друга (см. Robert Kegan. In Over Our Heads. Harvard University Press, 1994).

Одна женщина из Австралии поделилась с нами впечатлениями от Соединенных Штатов, где прожила год. «Мало того, что едешь по неправильной стороне, так еще и руль не там, где надо, - говорила она. - Я по привычке садилась в машину с правой стороны, ну и приходилось тут же выбираться и переходить на другую сторону. Однажды по рассеянности я села в машину справа, достала ключи и собралась ехать. "Господи! - подумала я. - Что же творится в этой Америке - даже рули крадут!"»

Естественно, стоило ей посмотреть влево, как ее заблуждение стало бы очевидно, но - и это самое главное - зачем ей было смотреть? Наши исходные установки дают умиротворяющее и обманчивое чувство уверенности. Если мы знаем, где должен быть руль, мы не станем искать его в другом месте. Если мы знаем, что могут и чего не могут наши компании, отдел, начальник или подчиненный, с какой стати мы будем искать свидетельства в пользу противоположного - даже если они всего на расстоянии вытянутой руки?

Второй этап: ищем опровержение. На этом этапе важно вспомнить факты, которые могут поставить под сомнение правомерность исходных установок. Поскольку они воспринимаются как данность, люди на все смотрят через их призму и поэтому неосознанно предпочитают одни факты и уходят от других (или просто не замечают их). Когда мы просим наших подопечных вспомнить обстоятельства, из-за которых они усомнились в своих исходных установках, то помогаем им осознать, что они фильтруют информацию, не пропуская в сознание то, что может ослабить власть исходной установки.

Присмотревшись к тому, что происходит в компании, Джон впервые заметил, что афроамериканец из другого отдела отлично ладит с белыми коллегами (а их в отделе большинство) и при этом остается самим собой. Он также признал, что, когда за год до того работал бок о бок с белыми сослуживцами над срочной проблемой и вместе с ними участвовал в мозговом штурме, то не испытывал обычного ощущения двойственности и от этой работы у него не осталось неприятного осадка.

Третий этап: исследуем историю. На этом этапе мы предлагаем участникам тренингов рассказать, как складывались их представления о мире. Как и когда впервые проявилась исходная установка? Сколько времени она существует? Были ли переломные моменты в формировании картины мира?

Как правило, на этом этапе приходится обращаться к более раннему опыту, к временам, предшествовавшим нынешней работе. Люди обычно разочаровываются в своих исходных установках, особенно когда понимают, что именно эти представления привели к нынешним проблемам и много лет определяли всю их жизнь. Не так давно директор одной компании с удивлением обнаружила, что на работе занимает оборонительную позицию, которая сформировалась у нее давно - в процессе тяжелого развода. Очень часто, как в случае с Джоном, люди осознают, что многие их убеждения развивались в детстве под влияниям родителей, братьев и сестер, друзей. Поняв это, люди обретают свободу решать, подходят ли эти представления им теперешним.

Четвертый этап: испытываем установку. Тут мы впервые просим людей подумать о том, как им изменить свое поведение. Каждый сотрудник с помощью партнера должен придумать себе испытание (предоставленные самим себе, люди предлагают либо слишком рискованные испытания, либо такие простые, что они не затрагивают исходную установку, а лишь подтверждают ее ценность). Джон, например, посовещавшись со своим партнером, вызвался принять участие в работе временного комитета, который должен был рассмотреть процедуру оценки новых идей в его отделе. Комитет создавался всего на месяц, поэтому, если бы у Джона не сложились отношения с членами группы, это бы на нем не отразилось. Зато в течение месяца ему предстояло довольно плотно работать с белыми коллегами и попробовать себя в роли полноценного члена коллектива.

Может ли измениться целая группа?

Хотя конкурирующие убеждения и изначальные установки - дело глубоко личное, иммунитет к изменению у целой группы может быть столь же сильным, как и у отдельных людей. Рабочие группы, отделы и компании могут стать жертвами внутренних противоречий, защищающих их от важных изменений, к которым они искренне стремятся. К примеру, руководители компании, выпускающей видеопродукцию сумели наладить тесные и доверительные деловые отношения. За год до того, как мы с ними познакомились, они разработали стратегию и пришли к единодушному убеждению: чтобы компания развивалась точно в намеченном направлении, каждый член группы будет отвечать за определенный сегмент рынка.

Руководители компании рассказали нам, что эта работа чрезвычайно много дала им. Теперь они знали, на какие рынки ориентироваться, у них появились конкретные планы продвижения, и все рынки были на учете. Тем не менее спустя год оказалось, что, несмотря на энтузиазм руководства, из намеченного мало что выполнено. Мы выслушали немало разумных объяснений. «Мы переоценили свои силы; решили, что сможем работать в новой области и у нас еще останется время на текущие дела». «Мы недостаточно энергично привлекаем новых клиентов». «Мы пробовали новое, но быстро сдавались, если не добивались немедленного успеха».

Новые усилия не приносили плодов, потому что участники группы так и не осознали причину своей неэффективности. Мы поняли, что их объяснения могут вывести нас к конкурирующему убеждению, и потому сумели помочь руководству лучше понять ситуацию. Мы задали такой вопрос: «Испытываете ли вы страх или хотя бы легкое беспокойство, когда думаете о том, что случится, если вы будете более энергично завоевывать новые рынки или несколько приостановите текущую деятельность ради создания нового бизнеса?» Члены группы начали высказываться, и довольно скоро стала видна обратная сторона медали. Они боялись, что реализация плана разъединит их в деловом и эмоциональном отношении. «Мы теперь понимаем, что для нас необходима творческая, дружеская, интеллектуально стимулирующая атмосфера в компании» - к такому выводу они пришли. Действуя в интересах этого конкурирующего убеждения, участники группы совместными усилиями, «творчески» и «дружески», пытались изыскать способы сорвать стратегические планы, хотя они верили, что эти планы послужат будущему процветанию компании. Каковы были исходные установки этой группы? «Мы убеждены, что, приняв такую стратегию завоевания рынка, при которой каждый из нас отвечает за определенную часть этого рынка, мы перестанем быть одной командой. Кроме того, между нами может начаться конкуренция». Правильны эти установки или нет, но они, пока их не выявили, сводили на нет все усилия руководства. Наделе, как убедились члены группы, существовало множество возможностей совместить новую стратегию с принципом сотрудничества и коллегиальности.

Пятый этап: оцениваем результаты. На заключительном этапе сотрудники оценивают результаты испытания, само испытание, придумывают и проводят новые тесты и в конце концов переоценивают исходные установки. Джон должен был научиться поддерживать чужие инициативы и примириться с белыми сослуживцами. В то же время работа в комитете убедила его, что отношения с белыми не подрывают его расовое самоощущение.

Мы ни в коем случае не утверждаем, что, выявив исходную установку, человек непременно отметет ее как ложную. Но даже если в ней есть толика истины, то, осознав ее власть над собой, он сумеет выработать более плодотворный стиль поведения. Джон, например, научившись вести себя с белыми коллегами, то есть устранив барьеры, из-за которых он не мог реализовать свои «официальные» представления, не отказался от противоборствующего убеждения, согласно которому он должен ощущать себя афроамериканцем, а по сути нашел способ поддерживать его.

Выявление собственной устойчивости

После того как вы прошли все этапы со своими подчиненными, вспомните о том, что руководители ничуть не меньше рядовых сотрудников подвержены устойчивости к изменению, что их противоборствующие убеждения и исходные установки оказывают существенное влияние на окружающих. Вернемся к истории Элен. Когда мы проводили тренинг с ее начальником Эндрю, выяснилось, что и его самого раздирают противоречия. Не сомневаясь в талантах своих подчиненных, он, однако, в глубине души считал, что, кроме него самого, никто не может соответствовать его высоким требованиям, а значит, все свои проекты он должен от начала до конца контролировать сам. Конечно, противоборствующее убеждение проявлялось в работе: ненамеренно и неявно, он все же давал понять своим подчиненным, что не уверен в них. Неосознанные противоборствующие убеждения Эндрю и Элен накладывались друг на друга, усиливая зависимость Элен от Эндрю и позволяя ему контролировать ее проекты.

Элен и Эндрю еще работают над собой, но они уже понимают механизм своего поведения и осознают, каким образом тормозят свое развитие. На первый взгляд это не так уж много, однако осознавать свои глубинные мотивы и честно оценивать их очень полезно, хотя трудно и болезненно. Руководителям это позволит наконец понять, что же происходит с подчиненными, которые вроде бы искренне стремятся вперед и в то же время сами удерживают себя на месте. Мы ни в коей мере не призываем руководителей выявлять негативные аспекты в поведении сотрудников и систематически их исправлять (лечение симптомов не устраняет болезнь). Речь идет о том, чтобы вникнуть в сложности человеческого поведения, помочь сотрудникам обнаружить противоборствующие убеждения и преодолеть внутренний конфликт, который мешает им достичь цели.

Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи


Также на сайте:
Процессы и проблемы их описания на предприятии
О культуре консалтинга в области СМК


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?