Мы привыкли думать о неудаче как, о противоположности успеха. Однако очень часто успех является просто другой стороной неудачи. (Лео Бускалиа)

Кризис... в управлении бизнес-процессами



В.В. Репин, к.т.н., доцент, Управляющие партнер ООО "BPM2", зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО "ИЭФ "Синергия", основатель портала http://www.FineXpert.ru


Что понимается под управлением бизнес-процессами?

     За последние годы тема управления процессами была существенно развита. Большое количество консалтинговых и ИТ-компаний предлагают свои услуги и продукты в этой области. В ответ на запрос "управление бизнес-процессами" поисковые машины в Интернете выдают тысячи страниц соответствующего содержания. (Маркетинговая активность заметно увеличилась в период кризиса). В первую очередь эти страницы содержат ссылки на компании, предлагающие продукты по "автоматизации управления бизнес-процессами", услуги по "оптимизации бизнес-процессов" и т.п. Предложений и компаний столько, что начинают терзать смутные сомнения, почему же эффективность нашей промышленности ещё не достигла высот производственной системы Тойота? Ответ прост. Во-первых, эти компании не могут действительно обеспечить "эффективное управление бизнес-процессами", они просто предлагают некоторые инструменты, результативность применения которых зависит во многом от руководителей компаний, которые их внедряют. Во-вторых, руководители, в свою очередь, не торопятся тратить потом и кровью заработанные рубли на неочевидные по эффективности решения. Системных решений, с точки зрения управления бизнесом в целом, практически никто не предлагает. Рынок - это мозаика различных решений и  инструментов. Внятные предложения по интеграции их в единую, комплексную систему управления (при этом не только IT-систему!) практически не представлены.
     Заметим, что в рекламных компаниях многих фирм присутствует подмена понятий. То есть вам реально продают не "эффективное управление" (ну как его можно продать?!), а автоматизацию некоторых видов работ с ограниченных количеством объектов разного типа, которые поддерживает система. Но на упаковке написано "Автоматизация/оптимизация управления бизнес-процессами". К счастью разработчиков систем, слова "процесс" и "управление" могут применяться к различным типам объектов и при различных обстоятельствах. На этом и строится весь маркетинг.
     Рассмотрим некоторые распространенные подходы (методы, решения) и проанализируем, что именно понимается в рамках этих подходов под "управлением бизнес-процессами":

  • моделирование бизнес-процессов и разработка регламентов;   

  • управление бизнес-процессами на основе ССП;   

  • управление бизнес-процессами документооборота;   

  • автоматизация управления бизнес-процессам в системе BPMS.



Моделирование и регламентация бизнес-процессов

     Деятельность по моделированию (описанию) бизнес-процессов и последующей выгрузке из программного обеспечения класса BA (Business Architecture) регламентов управлением процессами не является. Вообще, может ли регламент (нормативно-методический документ) "управлять"? В таком документе сформулированы требования (последовательность выполнения работы, требования к ресурсам и т.п.), которые должны выполнять сотрудники. Но выполняют ли они их?  Если сотрудник читает документ и  выполняет требования, то может показаться, что документ "управляет" работой сотрудника. Но более адекватный, с точки зрения автора статьи, взгляд следующий. Сотрудник выполняет действия, соответствующие требованиям документа, на основе самоорганизации, т.е. он сам управляет своими действиям.   Если сотрудник не выполняет требования документа, и никто его не проверяет, то этот сотрудник "самоорганизуясь" будет, скорее всего, выполнять работу не так, как требуется, а так, как ему проще, понятнее, выгоднее и т.п. До тех пор, пока руководитель не проверит соответствие выполняемой работы требованиям регламента, и не окажет управляющее воздействие на сотрудника (например, лишение премии), требования документа выполняться не будут.
     В какой момент "наступает" управление? Сначала руководитель устанавливает требования к деятельности при помощи регламента, и доводит эти требования до сотрудника. По ходу выполнения процесса руководитель идентифицирует отклонение от требований регламента, определяет  его причину и оказывает управляющее воздействие на сотрудника (например, по методу "штыря"), обеспечивая выполнение установленных требований. Т.е. важнейшая часть цикла управления реализуется в момент оказания управляющего воздействия на сотрудника.
     Более сложный вариант, когда руководитель создал систему (в т.ч. механизмы материального и нематериального стимулирования), в которой сотрудники мотивированы выполнять работу в соответствии с требованиями регламентов, причем без постоянного визуального контроля руководителя. Они исполняют требования путем "самоорганизации" и осуществляют "самоконтроль". Во многом, это уже вопрос внутренней культуры организации, традиций народа и т.п. Хотя обольщаться на этот счет не стоит. Сомнительно, что можно построить внутреннюю корпоративную культуру "высоких идеалов" при том внешнем окружении, которое мы сейчас имеем в России (да и в мире в целом).
     Очевидно, что сама по себе деятельность по описанию и регламентации бизнес-процессов не является управлением. Поэтому внедрение программных продуктов, предназначенных для описания и регламентации процессов, не завершается созданием системы управления процессами, построением эффективных процессов управления и т.п. По этой причине во многих компаниях внедрение процессного похода, понятное руководителями как "описание и регламентация бизнес-процессов", потерпело неудачу.
     Бизнес-аналитикам при разработке регламентов целесообразно сразу продумывать и включать в них методы проверки соответствующих требований.
     Кстати, много копий ломают по вопросу, какой продукт выбрать для описания процессов: CaseWise, ARIS, Business Studio, ОРГ-Мастер и т.п. По большому счету, это совершенно не важно. Если у компании нет денег на квалифицированных бизнес-аналитиков, способных собирать и структурировать информацию о процессах, применение любого инструмента заканчивается неудачей. Т.е. риски проекта лежат не столько в области продукта, сколько связаны с квалификацией сотрудников и качеством управления проектом.

Управление бизнес-процессами на основе ССП


     Методика ССП Д. Нортона и Р.Каплана так же не содержит механизмов эффективного управления процессами, несмотря на то, что одной из важнейших "перспектив" стратегической карты Каплана является "перспектива" бизнес-процессов. Это очевидно из книг указанных авторов. Они посвятили тома описанию формальных инструментов "стратегического управления", но о том, как именно руководитель должен управлять (на какие объекты, когда, как оказывать управляющие воздействия), они написали только несколько страниц в последней книге [1] (имеется в виду раздел по использованию систем управления эффективностью для оперативного мониторинга и управления процессами).
     Результатом внедрения системы ССП являются формальные бумаги - видение, описание стратегии, стратегическая и счетная карты, описание инициатив (проектов) и т.п. Ни одного рабочего регламента. Полная свобода действия: или бездействия руководителей компании.      Не представлены практические инструменты, при помощи которых руководитель реально может принимать обоснованные решения. Нечеткие, неконкретные рекомендации по "переводу стратегии на операционный язык". Примеры типа: "Вот посмотрите, какая красивая и правильная карта стратегии и ССП, составленная под мудрым руководством мистера Дж. Смита, президента корпорации "ХYZ". А вот посмотрите, какой эффект получен в млн. долларов:". Заметим, что получение эффектов, описанных в последней книжке, приходится на 2007 год. А что с этими компаниями стало в 2008 или 2009 г. несмотря на их "выдающуюся" стратегию? Интересно, что напишет Р. Каплан в 2012 г.
     Как, что именно делалось на операционном уровне, какие еще факторы повлияли на результат, реально использованный "механизм трансляции стратегии на операционный уровень", реальные принципы и методы принятия управленческих решений - об этом уважаемые авторы (Нортон и Каплан) не пишут. Вместо десятков поверхностных "парадных" примеров "успешного применения ССП" лучше бы раскрыли одну-две ситуации, но подробно - так, чтобы стали очевидные конкретные действия руководителей фирм по "трансляции стратегии на операционный уровень".
     "Сбалансированность" системы показателей, полученных методом Каплана, сама по себе вызывает большие сомнения. Если такую "сбалансированную систему" загнать в адекватную финансово-экономическую модель компании, то сразу станут видны неадекватности ("косяки") при определении целей-"хотелок" и целевых значений показателей, их измеряющих. Как можно опираться на такую "сбалансированную" систему не проверенную в модели?!
     Собственники и топ-менеджеры компаний прекрасно знают цену "формальным" стратегиям. Реальные факторы, оказывающие максимальное влияние на бизнес, часто не могут быть приданы гласности и непосредственно указаны в официальных документах компании. Часто собственники делают "правильные" формальные заявления о целях и стратегии, а в реальности следуют совершенно другим, скрытым целям. Но формальная ССП присутствует - значит  внешне всё нормально :
     Российский опыт. По результатам использования документов ССП редко возникают конкретные управленческие решения руководителей, воздействующие на конкретные объекты (бумажка с таблицей ССП - это не столь уж серьезный объект для управления!). В целом, можно сказать, что "управление бизнес-процессами на основе ССП" в реальных компаниях часто осуществляется только на бумаге:
     С точки зрения автора статьи, методика ССП Д.Нортона и Р.Каплана - это чистый маркетинг (по аналогу реинжиниринга Хаммера и Чампи) для выкачивания денег из компаний под маркой "современного подхода к стратегическому управлению". Сколько лет Р.Каплан "развивает" тему, практически не говоря ничего нового? Да и сказал ли он что-то реально новое? Коллеги, "король-то голый"! Где у Каплана хотя бы какая-то серьезная методика и научное обоснование? А он уже создал "зал славы ССП", при этом назвав в своей последней книге систему премий по качеству неэффективной. Потом еще что-то придумает и т.п. Руководители будут платить деньги, и радоваться алюминиевым медальками или хрустальным птичкам.        Наверное, хватит уже играть в "управленческие игрушки", а стоит заняться реальной оптимизацией систем управления:
     Кстати, сколько лет потребовалось Тойоте для создания свой производственной системы? Вспомните наработки Э. Деминга, Г. Тагути, С. Синго, П. Друкера, М. Портера и других. А сколько лет уже Д. Нортон и Р. Каплан "развивают" свою тему? Вот и делайте выводы сами.
Завершая краткое обсуждение методики ССП, заметим, что внедрение различных "сертифицированных" фирмой Р. Каплана "програмулек" для автоматизации ССП, очевидно, задачу управления бизнес-процессами не решает.

Управление бизнес-процессами документооборота

     Существует множество систем, поддерживающих электронный документооборот. Но в какой степени они осуществляют "эффективное управление бизнес-процессами"?
Как правило, в каждой системе класса DocFlow есть средства визуальной разработки маршрутов движения документов, которые автоматизируются системой. Есть средства анализа движения документов и т.п.
     Очевидно, что система решает очень важный, но ограниченный круг задач. Даже если автоматизировать весь документооборот компании, задача управления бизнес-процессами не будет решена в полной мере. Очевидно, что оптимизируя маршрут движения документов в процессе, мы не оптимизируем еще процесс в целом, а вопросов управления процессом касаемся лишь отчасти.

Автоматизация управления бизнес-процессам в системе BPMS


     Наибольшие претензии и амбиции по организации "управления бизнес-процессами" заявляют специалисты и компании, внедряющие системы класса Business Process Management (BPMS). Некоторые из них вообще не видят возможности "процессного управления" вне их систем и подходов (что, в общем, справедливо, если принять их рабочее определение бизнес-процесса как просто "цепочки операций"). В реальности же возможная область действительно эффективного применения BPM-системы достаточно ограничена.
     Что есть BPM-система? Обобщая (и рискуя быть подвергнутым острой критике сторонников BPMS), можно сказать, что это среда проектирования и автоматизации потока операций (Work Flow), обеспечивающая контроль запущенных на выполнение экземпляров процесса. Но управляя отдельными экземплярами процессов, даже оперативно изменяя цепочку операций, руководитель не управляет процессом в целом, не добивается его интегральной эффективности. Безусловно, для ряда ситуаций системы BPM полезны и могут решить ряд прикладных проблем. Но распространять узкое понимание управления процессами в BPMS на всю организацию некорректно. В любой компании существует множество процессов, которыми нужно управлять, но которые нецелесообразно автоматизировать при помощи BPMS.
     Благодаря маркетинговой активности компаний, продвигающих BPMS, у рядового бизнес-аналитика (а часто и руководителя) возникает мнение, что BPMS может все: построить архитектуру процессов для всей организации, описать процессы на всех уровнях, выгрузить эти описания в регламенты, автоматизировать все операционные цепочки, осуществлять мониторинг хода всех процессов, управлять их эффективностью и т.п. Но неправильное понимание подхода и возможностей систем приводит к провальным проектам, и разочарованию менеджеров в Business Process Management в целом.

Кто же прав?


    Говоря об управлении бизнес-процессами, можно сказать, что нет "правых" или "неправых". Каждая компания, каждый специалист продвигает и продает то, что умеет: консалтинговый продукт, программный продукт, комплексное решение. Сейчас на рынке сложилась ситуация, когда "управление бизнес-процессами" у каждого свое. Но будем надеяться, что в текущей ситуации "выживут" те консультанты и компании, которые будут:

  • адекватно оценивать свои возможности в области "управления бизнес-процессами" (т.е. понимать, ЧЕМ реально они могут управлять и какими средствами);

  • четко позиционировать свои решения и честно говорить о реальных возможностях и ограничениях заказчикам;

  • стремиться не просто продать продукт (решение), а эффективно интегрировать его в систему управления компании заказчика;

  • вступать в партнерские отношения с другими компаниями для получения синергетических эффектов в совместных проектах различного типа.


     Вспомним высказывание Э. Деминга, что "конкуренция деструктивна". Задача консалтинговых и ИТ-компаний состоит не в том, чтобы показать рынку уникальность и "правильность" именного своего "управления бизнес-процессами", а в четкой сегментации и объективном представлении заказчикам своих реальных возможностей, грамотного объединения усилий с партнерами при выполнении комплексных проектов. Эффективность ведения консультационного и ИТ-бизнеса будет, во многом, зависеть от того, насколько образованным будет "заказчик", насколько четко и комплексно он будет представлять себе реальные  возможности методов и инструментов в области "управления бизнес-процессами".



[1] - Р. Каплан, Д. Нортон. "Награда за блестящую реализацию стратегии". ЗАО "Олимп-Бизнес", Москва 2010 г.






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?