–†—Л—З–∞–≥–Є —Н–Ї–Њ–љ–Њ–Љ–Є–Ї–Є –љ–µ—Г–Љ–Њ–ї–Є–Љ—Л: —З—В–Њ –≤ –Њ–њ–ї–∞—В–µ –≤—В–Њ—А–Њ—Б—В–µ–њ–µ–љ–љ–Њ, –Ї —В–Њ–Љ—Г –Є –Љ–µ–љ—М—И–Є–є –Є–љ—В–µ—А–µ—Б. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

Ѕаланс интересов заинтересованных сторон

ѕроведенный анализ стратегий р€да российских компаний однозначно показывает, что цели этих стратегий обладают одним очевидным сходством Ц они направлены на удовлетворение интересов, как правило, только собственников и топ-менеджеров, которые непосредственно их разрабатывали или принимали. ≈сли это так, то есть ли в этом какие-либо опасности? ¬едь такое положение дел кажетс€ вполне естественным.

ќднако анализ конкретных ситуаций показывает, что кроме собственников и топ-менеджеров на выполнение прин€той стратегии, достижение прин€тых ими стратегических целей оказывают решающее вли€ние и другие группы людей. Ёто персонал компании, поставщики, конечно, потребители и клиенты, а также партнеры, государственные структуры и т. д. » если их интересы никак не представлены в стратегии и прин€тых цел€х, то обычно возникают проблемы с их реализацией. ƒругие заинтересованные стороны предпочитают действовать в соответствии со своими проигнорированными интересами, что часто вступает в противоречие с прин€той компанией стратегией.

ѕоэтому разработка стратегии с учетом интересов заинтересованных сторон Ц это возможный шаг к социальному компромиссу различных групп, заинтересованных в де€тельности компании, шаг и к успеху бизнеса, и к реализации его социальной ответственности [1_4].

јнализ практики лидирующих компаний показывает, что в современных услови€х учет интересов сторон, заинтересованных в де€тельности и результатах компании, оказывает решающее вли€ние на успех бизнеса. ≈сли это специально не учтено в стратегии, борьба за свои интересы различных групп "сводит на нет" все попытки топ-менеджеров реально вовлечь сотрудников в создание, укрепление и развитие устойчивых конкурентных преимуществ компании и повышение эффективности системы менеджмента. ѕереход от "борьбы за..." к "договору о..." может дать мощный толчок к тому, чтобы все заинтересованные стороны в необходимой степени вносили свой вклад в реализацию стратегии и были в состо€нии посто€нной вовлеченности. ”чет интересов любой заинтересованной стороны создает реальную основу и дл€ ответственности этой стороны перед бизнесом.

ќписываемый здесь подход, предложенный автором в [5], представл€ет собой попытку достижени€ баланса интересов всех сторон, заинтересованных в результатах бизнеса. »менно баланс интересов позвол€ет ожидать активной позиции в реализации стратегии всех тех, от кого это зависит. Ётот взгл€д на стратегию вынуждает провер€ть систему целей компании на сбалансированность с интересами тех, кто повли€ет на их достижение.

ƒанный подход достаточно технологичен и состоит из последовательности следующих шагов.

  1. ќпределите заинтересованные стороны (стейк-холдеры). —тратегически важные стейкхолдеры, интересы которых компани€ собираетс€ удовлетвор€ть разрабатываемой стратегией, определ€ютс€ исход€ из видени€ и миссии компании.

  2. ќпределите стратегические интересы сторон.  омпани€ составл€ет перечень интересов стейкхолдеров, после чего примен€ютс€ процедуры устранени€ противоречий в интересах и группирование зависимых и св€занных интересов. ѕри необходимости внесите коррективы в результаты предыдущего шага.

3. ”становите стратегические цели. —балансируйте цели с интересами заинтересованных сторон. ѕри необходимости улучшени€ баланса внесите коррективы в результаты предыдущих шагов.

  1. ”становите стратегические направлени€ развити€. «десь стоит отметить, что следует прин€ть также и политики де€тельности по каждому направлению.

  2. –азработайте стратегические инициативы по каждому направлению с учетом выработанных политик. —балансируйте эти инициативы с предложенными цел€ми. Ќа основании бюджетов инициатив сформируйте бюджет стратегии компании. ѕри необходимости улучшени€ баланса внесите коррективы в результаты предыдущих шагов.

Ўаг 1. ¬ыбор заинтересованных сторон. ¬се было бы намного проще, если бы владельцы компании были единственными людьми, заинтересованными в ее существовании и результатах ее де€тельности. Ќапример, владельцы семейных фирм, которые не используют наемный труд, сами выполн€ют все виды необходимых работ, включа€ менеджмент, ориентиру€сь на разницу между доходом и расходом. ќднако даже здесь по€вл€етс€, по меньшей мере, еще одна сторона со своими интересами Ц общество, например, в лице государства, желающее получать налоги, а иногда еще и забот€щеес€ об охране окружающей среды.

 атегори€ "заинтересованные стороны" широко распространилась с развитием моделей TQM, в частности, вошла в модели различных национальных наград и премий по качеству: модель делового совершенства EFQM, модель стандартов ISO серии 9000 последних версий.

“радиционно к заинтересованным сторонам конкретной компании относ€т:

- собственников (учредителей, участников, акционеров);

- потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);

- сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов-инженеров, рабочих);

- общество (местное сообщество, государство в лице его органов);

- поставщиков.

ƒополнительно, не ограничива€сь этим списком, в р€де случаев можно рассматривать также инвесторов, кредиторов, дилеров и дистрибьюторов, материнскую или, наоборот, дочернюю компанию, филиалы и представительства, общественные и политические организации. ћожет показатьс€, что перечень заинтересованных сторон и их интересов будет одинаков практически у всех компаний. ¬ реальности это не совсем так. ќпределенные отличи€ все же существуют. “аким образом, даже при наличии типового перечн€ заинтересованных сторон его установление дл€ конкретной компании Ц важна€ и непроста€ задача. √лавным здесь €вл€етс€ наличие, различие, противоречивость, зависимость и совпадение интересов и степень их вли€ни€ на де€тельность компании.

Ўаг 2. ”становление стратегических интересов. ¬ажно, чтобы выбранные интересы заинтересованных сторон представл€ли действительную ценность дл€ развити€ компании. Ёти интересы впоследствии должны не только включатьс€ в процесс прин€ти€ решений компании дл€ определени€ стратегических ориентиров, но и формировать нравственное основание самой корпоративной стратегии.

¬от неполный перечень вопросов, ответы на которые помогут определить первоначальный список интересов заинтересованных сторон:

  • каковы типичные интересы выделенных заинтересованных сторон в отношении таких компаний, как наша;

  • каковы истинные "человеческие" интересы людей к планам, де€тельности и результатам нашей компании;

  • можем ли мы проверить (и если "да", то как) наличие или отсутствие этих интересов;

  • можем ли мы повли€ть на те или иные интересы, изменить их;

  • есть ли сугубо групповые интересы, каковы эти групповые интересы;

  • есть ли интересы, удовлетворение которых может изменить их;

  • действительно ли выделенные интересы истинны;

  • есть ли св€занные или зависимые интересы;

  • есть ли противоречивые или конфликтующие интересы;

  • можно ли объединить или сгруппировать некоторые интересы?

“аким образом, в результате выполнени€ шагов 1 и 2 получим списки заинтересованных сторон и их интересов.

 ак правило, интересы заинтересованных сторон бывают очень разнообразными и многочисленными.


«начит ли это, что собственники или руководители компании должны стремитьс€ удовлетворить все эти интересы?  онечно, нет. ѕосле создани€ перечн€ интересов следует оставить из них только те, на удовлетворение которых будет направлена разрабатываема€ стратеги€. ќднако удаление того или иного интереса из перечн€ должно быть осознанным, с пониманием всех возможных рисков и последствий. ќсновна€ цель выделени€ стратегически важных интересов стейкхолдеров дл€ компании состоит в том, чтобы четко представить себе аргументы в пользу взаимодействи€ с теми или иными заинтересованными сторонами с точки зрени€ долгосрочной эффективности.

Ўаг 3. Ѕаланс стратегических целей и интересов. „асто собственники компании, если они не €вл€ютс€ еще и высшими менеджерами, устанавливают непосредственно цели дл€ последних обычно на год, иногда на более продолжительный срок. “ак, например, рост объемов продаж вр€д ли €вл€етс€ непосредственным интересом какой-либо заинтересованной стороны. ќднако достижение поставленной цели по росту объемов продаж позитивно повли€ет на удовлетворение сразу нескольких интересов разных сторон: рост объемов выплат дивидендов дл€ акционеров, рост премиальных и удовлетворение амбиций топ-менеджеров, стабильность рабочих мест дл€ персонала, увеличение закупок у поставщиков, рост налоговых выплат дл€ государства и т. д.

»нтересы заинтересованных сторон вр€д ли подход€т на роль непосредственно целей компании. ќднако цели при их установлении не возникают сами по себе. –еальные цели обычно отражают желание удовлетворить чьи-либо очень конкретные интересы. “аким образом, у интересов и целей разное предназначение в организаци€х. »нтересы важны дл€ заинтересованных сторон, а цели Ц дл€ менеджеров. ¬ажно не просто составить перечень стратегических целей, как это часто делаетс€ во многих компани€х, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. ”довлетворение интересов заинтересованных сторон обеспечиваетс€ достижением менеджерами сбалансированных с интересами целей. “еперь баланс целей и интересов можно измерить. ¬ таблице приведен упрощенный условный пример дл€ оценки баланса целей и интересов.

—балансировать цели с интересами сторон Ц это значит:

- определить степень вли€ни€ достижени€ каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных интересов (значение в каждой клетке матрицы);

- подсчитать степень вли€ни€ каждой цели на удовлетворение всего перечн€ интересов (сумма баллов по столбцам);

подсчитать степень вли€ни€ всего перечн€ целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);

- подсчитать кумул€тивный баланс целей и интересов (сумма сумм по строкам или столбцам);

- оценить уровень баланса (отношение кумул€тивного баланса к максимальному значению в процентах, в данном примере 34/(5-13)100%=52%);

- улучшить уровень баланса. ѕри необходимости внести изменени€ в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. ѕроделать такие итерации до достижени€ приемлемого уровн€.

ќпыт показывает, что список стратегических целей, получаемый при таком подходе, будет совершенно иным, чем при традиционных подходах. Ёто св€зано с тем, что здесь не только оцениваетс€ вклад каждой цели в удовлетворение интересов, но и выстраиваетс€ причинно-следственна€ св€зь между ними.

„то компани€ получает в итоге? ¬ыделены группы лиц, удовлетворение интересов которых €вл€етс€ сутью стратегии, разработанной дл€ бизнеса на планируемом временном этапе. Ѕизнес-цели не просто определены, но сбалансированы с этими интересами стейкхолдеров. ќднако самый важный вопрос состоит в том, чтобы те, кто обычно принимает стратегии (совет директоров, генеральный директор или представитель собственников), признали важность интересов других заинтересованных сторон и важность их удовлетворени€ в бизнесе. »наче не будет гармонии производственных отношений и, в определенном смысле, социального мира в бизнесе. »наче борьба между заинтересованными сторонами за свои интересы, а не реализаци€ стратегии, будет занимать большую часть рабочего времени и применени€ интеллекта, что мы часто, к сожалению, наблюдаем.

—ѕ»—ќ  »—ѕќЋ№«ќ¬јЌЌќ… Ћ»“≈–ј“”–џ

  1. Abrams F. Management Responsibilities in a Complex World // “.Ќ. Carroll, Business Education for Competence and Responsibility, University of North Carolina Press, Chapel Hill, N.C., 1954).

  2. Cyert R.M. and March. G.A. Behavioural Theory of the Firm. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1963. - p. 26.

  3. ќт слов к делу. ¬заимодействие с заинтересованными сторонами: ѕрактическое руководство по организации взаимодействи€ со стейкхолдерами / “.  рик, ћ. ‘орстейтер, ‘. ћонаган и др.: ѕер. с англ. Ц www.StakeholderResearch.com.

  4.  ачество в XXI веке. –оль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развити€ (—ери€ "ѕрактический менеджмент") / ѕод ред. “.  онти, ≈.  ондо, √. ¬атсона: ѕер. с англ. ј. –аскина. Ц ћ.: –»ј "—тандарты и качество", 2005. Ц —. 13Ц34.

5 √лазунов ј.¬. —тратегическое планирование на принципах качества. ¬ кн.: "—озвездие качества 2004". —борник тезисов докладов. Ц  иев: ”краинска€ ассоциаци€ качества. ћ÷  "ѕ–»–ќ—“", 2004. - —. 30-41.


јлександр ¬икторович √лазунов,

генеральный директор ќќќ —ћ÷ "ѕриоритет" (Ќижний Ќовгород)


ќпубликовано в "ћетоды менеджмента качества"




“акже на сайте:
ћенеджмент качества дл€ чайников. ќтчет дл€ анализа со стороны руководства, или ревю дл€ аудитора.
Ќекоторые проблемы управлени€ человеческими ресурсами в менеджменте качества. —туденческий взгл€д


ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?