Лучшее руководство - минимум руководства. (Джек Уэлч)

Баланс интересов заинтересованных сторон

Проведенный анализ стратегий ряда российских компаний однозначно показывает, что цели этих стратегий обладают одним очевидным сходством – они направлены на удовлетворение интересов, как правило, только собственников и топ-менеджеров, которые непосредственно их разрабатывали или принимали. Если это так, то есть ли в этом какие-либо опасности? Ведь такое положение дел кажется вполне естественным.

Однако анализ конкретных ситуаций показывает, что кроме собственников и топ-менеджеров на выполнение принятой стратегии, достижение принятых ими стратегических целей оказывают решающее влияние и другие группы людей. Это персонал компании, поставщики, конечно, потребители и клиенты, а также партнеры, государственные структуры и т. д. И если их интересы никак не представлены в стратегии и принятых целях, то обычно возникают проблемы с их реализацией. Другие заинтересованные стороны предпочитают действовать в соответствии со своими проигнорированными интересами, что часто вступает в противоречие с принятой компанией стратегией.

Поэтому разработка стратегии с учетом интересов заинтересованных сторон – это возможный шаг к социальному компромиссу различных групп, заинтересованных в деятельности компании, шаг и к успеху бизнеса, и к реализации его социальной ответственности [1_4].

Анализ практики лидирующих компаний показывает, что в современных условиях учет интересов сторон, заинтересованных в деятельности и результатах компании, оказывает решающее влияние на успех бизнеса. Если это специально не учтено в стратегии, борьба за свои интересы различных групп "сводит на нет" все попытки топ-менеджеров реально вовлечь сотрудников в создание, укрепление и развитие устойчивых конкурентных преимуществ компании и повышение эффективности системы менеджмента. Переход от "борьбы за..." к "договору о..." может дать мощный толчок к тому, чтобы все заинтересованные стороны в необходимой степени вносили свой вклад в реализацию стратегии и были в состоянии постоянной вовлеченности. Учет интересов любой заинтересованной стороны создает реальную основу и для ответственности этой стороны перед бизнесом.

Описываемый здесь подход, предложенный автором в [5], представляет собой попытку достижения баланса интересов всех сторон, заинтересованных в результатах бизнеса. Именно баланс интересов позволяет ожидать активной позиции в реализации стратегии всех тех, от кого это зависит. Этот взгляд на стратегию вынуждает проверять систему целей компании на сбалансированность с интересами тех, кто повлияет на их достижение.

Данный подход достаточно технологичен и состоит из последовательности следующих шагов.

  1. Определите заинтересованные стороны (стейк-холдеры). Стратегически важные стейкхолдеры, интересы которых компания собирается удовлетворять разрабатываемой стратегией, определяются исходя из видения и миссии компании.

  2. Определите стратегические интересы сторон. Компания составляет перечень интересов стейкхолдеров, после чего применяются процедуры устранения противоречий в интересах и группирование зависимых и связанных интересов. При необходимости внесите коррективы в результаты предыдущего шага.

3. Установите стратегические цели. Сбалансируйте цели с интересами заинтересованных сторон. При необходимости улучшения баланса внесите коррективы в результаты предыдущих шагов.

  1. Установите стратегические направления развития. Здесь стоит отметить, что следует принять также и политики деятельности по каждому направлению.

  2. Разработайте стратегические инициативы по каждому направлению с учетом выработанных политик. Сбалансируйте эти инициативы с предложенными целями. На основании бюджетов инициатив сформируйте бюджет стратегии компании. При необходимости улучшения баланса внесите коррективы в результаты предыдущих шагов.

Шаг 1. Выбор заинтересованных сторон. Все было бы намного проще, если бы владельцы компании были единственными людьми, заинтересованными в ее существовании и результатах ее деятельности. Например, владельцы семейных фирм, которые не используют наемный труд, сами выполняют все виды необходимых работ, включая менеджмент, ориентируясь на разницу между доходом и расходом. Однако даже здесь появляется, по меньшей мере, еще одна сторона со своими интересами – общество, например, в лице государства, желающее получать налоги, а иногда еще и заботящееся об охране окружающей среды.

Категория "заинтересованные стороны" широко распространилась с развитием моделей TQM, в частности, вошла в модели различных национальных наград и премий по качеству: модель делового совершенства EFQM, модель стандартов ISO серии 9000 последних версий.

Традиционно к заинтересованным сторонам конкретной компании относят:

- собственников (учредителей, участников, акционеров);

- потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);

- сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов-инженеров, рабочих);

- общество (местное сообщество, государство в лице его органов);

- поставщиков.

Дополнительно, не ограничиваясь этим списком, в ряде случаев можно рассматривать также инвесторов, кредиторов, дилеров и дистрибьюторов, материнскую или, наоборот, дочернюю компанию, филиалы и представительства, общественные и политические организации. Может показаться, что перечень заинтересованных сторон и их интересов будет одинаков практически у всех компаний. В реальности это не совсем так. Определенные отличия все же существуют. Таким образом, даже при наличии типового перечня заинтересованных сторон его установление для конкретной компании – важная и непростая задача. Главным здесь является наличие, различие, противоречивость, зависимость и совпадение интересов и степень их влияния на деятельность компании.

Шаг 2. Установление стратегических интересов. Важно, чтобы выбранные интересы заинтересованных сторон представляли действительную ценность для развития компании. Эти интересы впоследствии должны не только включаться в процесс принятия решений компании для определения стратегических ориентиров, но и формировать нравственное основание самой корпоративной стратегии.

Вот неполный перечень вопросов, ответы на которые помогут определить первоначальный список интересов заинтересованных сторон:

  • каковы типичные интересы выделенных заинтересованных сторон в отношении таких компаний, как наша;

  • каковы истинные "человеческие" интересы людей к планам, деятельности и результатам нашей компании;

  • можем ли мы проверить (и если "да", то как) наличие или отсутствие этих интересов;

  • можем ли мы повлиять на те или иные интересы, изменить их;

  • есть ли сугубо групповые интересы, каковы эти групповые интересы;

  • есть ли интересы, удовлетворение которых может изменить их;

  • действительно ли выделенные интересы истинны;

  • есть ли связанные или зависимые интересы;

  • есть ли противоречивые или конфликтующие интересы;

  • можно ли объединить или сгруппировать некоторые интересы?

Таким образом, в результате выполнения шагов 1 и 2 получим списки заинтересованных сторон и их интересов.

Как правило, интересы заинтересованных сторон бывают очень разнообразными и многочисленными.


Значит ли это, что собственники или руководители компании должны стремиться удовлетворить все эти интересы? Конечно, нет. После создания перечня интересов следует оставить из них только те, на удовлетворение которых будет направлена разрабатываемая стратегия. Однако удаление того или иного интереса из перечня должно быть осознанным, с пониманием всех возможных рисков и последствий. Основная цель выделения стратегически важных интересов стейкхолдеров для компании состоит в том, чтобы четко представить себе аргументы в пользу взаимодействия с теми или иными заинтересованными сторонами с точки зрения долгосрочной эффективности.

Шаг 3. Баланс стратегических целей и интересов. Часто собственники компании, если они не являются еще и высшими менеджерами, устанавливают непосредственно цели для последних обычно на год, иногда на более продолжительный срок. Так, например, рост объемов продаж вряд ли является непосредственным интересом какой-либо заинтересованной стороны. Однако достижение поставленной цели по росту объемов продаж позитивно повлияет на удовлетворение сразу нескольких интересов разных сторон: рост объемов выплат дивидендов для акционеров, рост премиальных и удовлетворение амбиций топ-менеджеров, стабильность рабочих мест для персонала, увеличение закупок у поставщиков, рост налоговых выплат для государства и т. д.

Интересы заинтересованных сторон вряд ли подходят на роль непосредственно целей компании. Однако цели при их установлении не возникают сами по себе. Реальные цели обычно отражают желание удовлетворить чьи-либо очень конкретные интересы. Таким образом, у интересов и целей разное предназначение в организациях. Интересы важны для заинтересованных сторон, а цели – для менеджеров. Важно не просто составить перечень стратегических целей, как это часто делается во многих компаниях, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон. Удовлетворение интересов заинтересованных сторон обеспечивается достижением менеджерами сбалансированных с интересами целей. Теперь баланс целей и интересов можно измерить. В таблице приведен упрощенный условный пример для оценки баланса целей и интересов.

Сбалансировать цели с интересами сторон – это значит:

- определить степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных интересов (значение в каждой клетке матрицы);

- подсчитать степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов (сумма баллов по столбцам);

подсчитать степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);

- подсчитать кумулятивный баланс целей и интересов (сумма сумм по строкам или столбцам);

- оценить уровень баланса (отношение кумулятивного баланса к максимальному значению в процентах, в данном примере 34/(5-13)100%=52%);

- улучшить уровень баланса. При необходимости внести изменения в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. Проделать такие итерации до достижения приемлемого уровня.

Опыт показывает, что список стратегических целей, получаемый при таком подходе, будет совершенно иным, чем при традиционных подходах. Это связано с тем, что здесь не только оценивается вклад каждой цели в удовлетворение интересов, но и выстраивается причинно-следственная связь между ними.

Что компания получает в итоге? Выделены группы лиц, удовлетворение интересов которых является сутью стратегии, разработанной для бизнеса на планируемом временном этапе. Бизнес-цели не просто определены, но сбалансированы с этими интересами стейкхолдеров. Однако самый важный вопрос состоит в том, чтобы те, кто обычно принимает стратегии (совет директоров, генеральный директор или представитель собственников), признали важность интересов других заинтересованных сторон и важность их удовлетворения в бизнесе. Иначе не будет гармонии производственных отношений и, в определенном смысле, социального мира в бизнесе. Иначе борьба между заинтересованными сторонами за свои интересы, а не реализация стратегии, будет занимать большую часть рабочего времени и применения интеллекта, что мы часто, к сожалению, наблюдаем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Abrams F. Management Responsibilities in a Complex World // Т.Н. Carroll, Business Education for Competence and Responsibility, University of North Carolina Press, Chapel Hill, N.C., 1954).

  2. Cyert R.M. and March. G.A. Behavioural Theory of the Firm. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1963. - p. 26.

  3. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами / Т. Крик, М. Форстейтер, Ф. Монаган и др.: Пер. с англ. – www.StakeholderResearch.com.

  4. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития (Серия "Практический менеджмент") / Под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона: Пер. с англ. А. Раскина. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2005. – С. 13–34.

5 Глазунов А.В. Стратегическое планирование на принципах качества. В кн.: "Созвездие качества 2004". Сборник тезисов докладов. – Киев: Украинская ассоциация качества. МЦК "ПРИРОСТ", 2004. - С. 30-41.


Александр Викторович Глазунов,

генеральный директор ООО СМЦ "Приоритет" (Нижний Новгород)


Опубликовано в "Методы менеджмента качества"




Также на сайте:
Менеджмент качества для чайников. Отчет для анализа со стороны руководства, или ревю для аудитора.
Некоторые проблемы управления человеческими ресурсами в менеджменте качества. Студенческий взгляд


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?