Для успешного руководства и управления организацией необходим систематический и наглядный менеджмент. (ISO9004:2000)

Анализ СМК

А нужен ли анализ.

Прежде всего, давайте разделим весь менеджмент компании на две существенные и, зачастую, противоречащие друг другу составляющие:

• оперативное управление,

• системное управление.

Оперативное управление основывается на текущем факте и предполагает быстрое (зачастую наиболее ресурсоемкое) решение. При этом не ожидается, что данное решение будет в перспективе воспроизводиться. И когда в следующий, в третий, в четвертый… раз организация сталкивается с той же ситуацией, то либо может быть принято другое оперативное решение, либо сохранено прежнее (но заранее не возможно спрогнозировать каким же будет это решение). По сути дела, такой менеджмент носит хаотический (случайный) характер, т.к. реализуется только в момент пиковых ситуаций.

Яркими примерами такого менеджмента являются:

• поймать первого попавшегося работника в коридоре и дать ему поручение,

• раздать задания на планерке, тем людям, которые в силу своих обязанностей должны были выполнять эти задания и без всяких планерок,

• не принимать вообще никаких решений пока не возник срыв, т.е. управлять от срыва к срыву.

Системное управление (его еще часто называют регулярным) требует сбора информации и всестороннего обдумывания решений, прежде всего потому, что решение это принимается на перспективу. Будучи принятым, решение может быть, конечно, отменено, но это будет уже следующее решение. От руководителя в этом случае ожидается, что его деятельность неразрывно связана с документами и базами данных, а решения принимаются после консультаций с исполнителями. При этом консультация нужна, прежде всего, для того чтобы найти наиболее удобное для всех участников и экономичное решение. Но во вторую очередь консультация требуется для получения одобрения исполнителем будущего решения (лояльность исполнителя).

Не нужно доказывать, что системное управление, в основе которого лежит провозглашенный стандартом системный подход, требуется реализовывать для обеспечения выполнения почти всех норм установленных стандартом.

Плюсы и минусы обоих методов менеджмента очевидны.

• При оперативном управлении скорость принятия решений велика, нет затягивания вопросов, но решения всегда будут восприниматься персоналом как "чужеродные", нервозная обстановка при этом передается от руководства всем исполнителям и создается впечатление, что компания находится в вечном кризисе.

• Системное управление наоборот не предполагает быстрых решение, здесь вообще управление следует рассматривать как ПРОЦЕСС принятия решений (т.е. решение принимается не за раз, а как результат некоторой аналитической работы). Как следствие само принятие решений затратно, я уж не говорю о сроках принятия решений. Но надо вспомнить, принимаем мы его не на один раз.

Так вот анализ системы - есть предельное выражение системного подхода в управлении.

Теперь рассмотрим типичную ситуацию "действующей" СМК. Существует менеджер по качеству, основная задача которого обеспечить успешное прохождение очередного надзорного аудита. Для этого он договаривается о проведении внутренних аудитов, проводит по ним корректирующие действия и как результат готовит отчет об анализе. Естественно, чем лучше будет в нем охарактеризована ситуация тем меньше проблем будет у этого менеджера как на надзорном аудите так и после надзорного аудита. Руководство, вспомнив о "качестве" как раз за пару недель до надзорного аудита, с интересом изучит отчет, узнает из отчета о том, что почти все в системе хорошо и снова будет заниматься решением неотложных вопросов оперативного управления. Так почему же анализ не востребован?

Может данные собраны не интересные? Увы, чаще всего данных вообще нет, а есть лишь формальная отписка на требования стандарта. Но почему же нет данных? Даже если их и можно собрать, что зачастую очень не просто сделать, нет потребности в этих данных, т.к. превалирует оперативное управление. Существует глубокая привычка к тому, что в нашей стране, и особенно в строительстве, ничего нельзя планировать и прогнозировать заранее. А если так, то на всех уровнях управления строительной организацией нет привычки анализировать состояние системы. Максимум что подвержено анализу, так это финансовая система. Но она не всегда может предоставить информацию о потенциальных производственных сбоях. Так и работаем от завала к завалу.

Между тем ценность анализа как раз в прогнозировании завалов на ранних стадиях, когда "звоночки" еще не такие громкие, когда можно не спешить с принятием решений, а спокойно обдумывать: кто и как будет делать работу и что для этого будет нужно.

Но если вдруг руководство решит собрать информацию, то:

• чтобы собрать аналитические данные, необходимо приложить неимоверные усилия (ведь никто этим в течение года не занимался, у всех своей оперативной работы хватает), как следствие, необходимо время, и много;

• откуда взять данные, любая строительная компания заведомо выстраивает политику сокрытия любой информации, как следствие официальные документы не объективны, а не официальные если и были, то благополучно уничтожены или хранятся в виде кипы писем, "служебок", эскизных набросков и пр., чтобы все это перебрать нужен опыт, всестороннее знание ситуации, а у руководителей на эту "ерунду" времени нет, рядовой же исполнитель физически не в состоянии в этом разобраться;

• функциональный подход, поощряемый не продуманной (читай оперативной, зависящей от настроения руководства) системой наказаний, порождает функциональную сплоченность (никакой "мусор" не может выйти за пределы отдела, мой отдел моя крепость), в результате менеджер, руководящий отделом, не стремится к решению существующих проблем взаимодействия с другими подразделениями или внешним миром (то есть как раз к решению системных проблем), а напротив, максимально способствует их замалчиванию, выгораживает своих подчиненных перед высшим руководством (кто знает, а то ведь еще и ему самому достанется);

• руководство привыкло решать быстро и наотмашь, и не желает возвращаться к ранее "решенным" вопросам, тем более нет нужды выслушивать возражения исполнителей, а это естественно приводит к тому, что анализ СМК не содержит основной своей составляющей - анализа решений;

• следствие предыдущего: предельная заинтересованность "аналитиков" в результатах анализа снижает объективность до нуля; кто обычно собирает данные? тот, кто отвечает перед руководством за удовлетворительный результат анализируемой деятельности,

• и, наконец, единственная служба, озабоченная сбором данных для анализа - служба качества, которая, как правило, просто не имеет доступа к этим самым собираемым данным.

А между тем руководство объективно нуждается в объективной же информации:

• о выполняемости решений руководства,

• о степени лояльности сотрудников к решениям руководства (и как следствие к готовности эти решения реализовывать),

• об эффективности или, напротив, затратности существующих или вновь примененных механизмов,

• о лояльности заказчика и всех тех, кто за ним стоит (инвесторы, эксплуатация, риэлтеры и пр.), более того о лояльности конкретных людей - представителей заказчика и др.

Что делать

Так что же сделать, чтобы обеспечить работоспособность процесса анализа СМК?

Прежде всего, следует рассматривать анализ СМК как продолжительную деятельность (процесс), а не одномоментное действо.

Данные и источники данных

Базой для проведения анализа являются данные. Но не следует путать данные и источники данных. Под источником данных следует понимать сущность, которая предоставляет информацию (но в частной ситуации может и не предоставить ее). Например: из журнала производства работ можно почерпнуть информацию о замечаниях технадзора (но ее может там и не быть). При этом журнал, как вы понимаете, является источником данных, а записи технадзора - данные.

Источником данных может быть документ-запись или другой носитель информации (например: сотрудник может предоставить информацию о степени соответствия производственной среды, о моральном климате в коллективе и др.)

Сами данные, т.е. аналитическая информация, - это то, что может быть получено после обработки источника информации.

Так вот прежде чем говорить об анализе СМК или анализе данных, надо определить: какие данные нам вообще нужны? В решении этого вопроса первую роль играет руководство компании! Если задача по сбору данных для анализа руководством не ставится вообще, то естественно сбора данных и не последует.

Тем не менее, службам качества, менеджерам по качеству и другим работникам, задействованным в формировании и развитии СМК организации, следует принять как аксиому, что интерес к данным у руководства должны подогревать именно они. А для руководства должно стать нормой, то что служба качества "сует свой нос" во все производственные и около производственные дела, иначе незачем вообще создавать аналитическую службу.

Для того чтобы у работников службы качества проявлялся интерес к такой "внутренней разведке" необходимо всячески поощрять попытки сбора данных. К сожалению, часто имеет место прямо противоположная деятельность руководства. Например, в одной строительной компании я был свидетелем как в ответ на заявление начальника отдела контроля качества о том, что их инспекторы стали фиксировать много отклонений по монолитным работам и надо бы выработать корректирующие действия, главный инженер заявил: раз надо, то и вырабатывайте.

Что же должны делать работники службы качества в рамках процесса анализа СМК? Необходимо постоянно анализировать сам анализ! Т.е. получили данные, обработали их, дали на стол директору и подумали, а нужно ли их в будущем собирать или лучше собирать другую более полезную информацию. Как пример: часто сталкиваешься на сертификационных аудитах с ситуацией, когда из года в год собираются одни и те же данные о том, например, сколько внутренних аудитов было проведено за прошедший период. А к этому прилагается информация, что по всем пяти несоответствиям, зафиксированным на этих аудитах, проведены корректирующие действия (жаль, не говорится в анализе, что все эти пять корректирующих действий из года в год тоже одинаковые!?). Такая ситуация говорит о некачественной работе самой службы качества: собираемая информация должна быть нужна руководству! А для этого надо постоянно придумывать, какие данные и в какой форме изложения предложить руководству для следующего анализа, да так чтобы они обеспечили объективность анализа.

Но увы, объявить то, что нужно собрать для анализа это только первый шаг, т.к. данные эти сокрыты от аналитиков в разных, зачастую в труднодоступных для анализа источниках. И если в лоб попытаться решить проблему сбора, то даже точно зная эти источники, будет невозможно собрать информацию, или, вернее, это будет чрезвычайно трудоемкий процесс (по сути окажется, что вся организация только и будет работать на сбор данных, не правда ли нелепо). Такую ситуацию можно смоделировать, если в среднестатистической строительной организации задаться целью определить, сколько срывов сроков имело место быть на всех 15 объектах, на которых проходили работы в текущем году. Сразу появятся дополнительные уточнения, что считать срывом срока, где заказчик одобрил перенос, а где одобрил, потому что у него не было возможности не одобрить (все равно других подрядчиков нет, да и сам он, заказчик, безбожно задолжал за уже выполненные работы). А потом встанет вопрос, что есть срыв срока, и как его оценить, если в графике одной строкой "забито" выполнение монолитных работ на всех 20 этажах здания, и пр. и пр. И как результат, чтобы собрать сведения, надо перелопатить груду графиков, писем, протоколов и все равно результат не гарантирует объективность.

Отсюда вывод: необходимо после принятия решения о сборе той или иной информации для анализа, определить источники данных и внедрить процедуры сбора данных, которые бы обеспечивали регулярный приток информации. Нельзя отодвигать начало сбора данных на момент, когда нужно проводить анализ, данные должны накапливаться в уже обработанном виде. Например, если все письма, содержащие замечания заказчика, автоматически передаются в службу качества, сотрудник которой в рабочем порядке уточняет у исполнителя, действительно ли имело местно нарушение или это не оправданная претензия, то, наверное, в конце года подвести итог сбора данных о замечаниях заказчика будет проще.

При этом надо понимать, что каждый источник данных уникален и подходы к промежуточному сбору информации должны быть специфическими.

Подведем промежуточный итог. Для того чтобы анализ состоялся необходимо:

• определить какие данные для анализа нам надо собирать,

• выявить источники этих данных (документы-записи и персонал, которые бы могли предоставить данные для анализа).

• определить каким образом (какой процедурой) обеспечить сбор и обобщение (или структурированное хранение) данных для последующего их анализа,

• в ходе выполнения работ реализовывать процедуры сбора и обобщения данных.

Без сомнения последнее - самое сложное (ведь оно предполагает постоянное рутинное соблюдение установленных правил). У нас вообще всегда самое сложное

• это соблюдать установленные правила.

При этом повторюсь, необходимо всякий раз анализировать потребности в изменении состава собираемых данных.

Но определить все это - еще не значит реализовать. Нужен инициирующий момент - тот, что запускает процесс анализа. В стандарте инициирование определено формулой, обеспечивающей периодичность анализа: "через запланированные интервалы времени".

Планирование анализа

Запланировать "интервалы времени" можно по-разному:

• в привязке к годичному циклу (год, квартал, месяц),

• как результат реализации некоторого проекта (окончание объекта строительства, окончание этапа работы),

• в комбинированном виде (часть данных собирается в привязке ко времени, а часть в привязке к окончанию этапа работ).

Добротный анализ, конечно же, предполагает последний комбинированный вариант, но на этапе развития системы можно упростить процедуру анализа.

Выбор метода планирования анализа сильно зависит от продукции организации.

Очевидно, если компания всеми силами строит один единственный объект, то анализ уместно связывать с этапами этого строительства. И наоборот, когда в организации реализуются сотни небольших проектов (например, монтаж систем пожаротушения, или теплоогнещазита систем вентиляции и кондиционирования с использованием специальных материалов, таких как Вайред Мат 80, на разных небольших объектах), а длительность их мала (один-два месяца), то говорить о привязки анализа системы к объекту не уместно.

Вообще, можно разделить организации на два типа:

• "проектного" типа (реализуют целиком или частично объемные инвестиционные проекты, например: проектирование гидроэлектростанции, ее строительство и/или монтаж на ней оборудования),

• конвейерного (поточного) типа (к таким организациям можно отнести даже проектировщиков, если они выпускают простые проекты, например проекты привязки зданий).

Для организации "проектного" типа акцент анализа системы должен быть на проекте (потому что вся система направлена на этот проект). Более того, в предельном варианте может совпасть анализ системы и анализ проекта (если проект один).

Для конвейера невозможно вычленить конкретный проект (продукт) из огромного количества одновременно реализуемых, поэтому и анализ нельзя привязать к конкретной реализации проекта (изготовлению конкретного заказа). Здесь анализ является обобщенной оценкой по всем реализуемым работам, а привязка его уместна к определенным датам.

Итак, нам надо определить правило инициирования анализа. При этом для разных данных период анализа может быть тоже разным. Но в этом случае и решения по результатам анализа совсем не обязательно привязывать к конкретной дате. Т.е. изучили полученные материалы и тут же приняли решения.

Решения анализа

В чем же могут выражаться решения? Прежде всего, стоит помнить, речь идет о решениях по результатам анализа системы (или ее части), как следствие нас интересуют системные решения. Здесь не идет речь об оперативных решениях (именно такие обычно принимаются на планерках всех уровней). Системное решение связано с воздействием на систему, посредством:

• перераспределения ресурсов (или изменения их состава),

• изменения методов (процедур, правил) выполнения работ (процессов, деятельностей и пр.),

• воздействия на внешнюю среду (выход на новых инвесторов, смена поставщиков, внедрение новых продуктов и пр. глобальные преобразования).

Когда мы говорим о решениях, являющихся следствием анализа СМК, необходимо понимать, что решения эти принимаются не только на основе данных, родившихся в недрах системы менеджмента качества. Для того чтобы решения были рациональны, данные должны дополняться информацией из других систем.

Очевидно, не допустимо, чтобы решения "принимались" в службе качества (типичная ситуация в большинстве организаций), ибо категория решений имеет уровень преобразований в организации. Конечно, в отдельных организациях системой качества управляет сотрудник, наделенный полномочиями для реформирования производства (но это встречается крайне редко, чаще такие полномочия генеральный директор вообще никому не передает). Поэтому, плох тот анализ, по результатам которого никаких решений не было принято ЛИЧНО генеральным директором.

При этом решений может быть очень даже много:

• установление целей (в области качества)

• распоряжения об изменении установленных правил выполнения процессов

• кадровые решения

• программы технического перевооружения

• бюджетные программы

• решения о направлениях совершенствования продукции

• изменения в политике предприятия.

Не следует забывать, что решения анализа могут представлять собой также и корректирующие или предупреждающие действия, порядок регистрации которых должен соответствовать процедуре их проведения.

Решения по результатам анализа могут быть:

• разовыми или "текущими" (назначения сотрудников, пересмотр политики),

•  продолжительной реализации или "отложенными", т.е. "хотим сейчас, но пока возможностей нет" (цели в области качества, бюджеты).

И запись этих решений может быть произведена различными методами:

• приказы и распоряжения,

• бюджеты,

• графики,

• изменения в документах.

И конечно, как уже отмечалось, решения могут быть приняты не одномоментно, а по ходу анализа получаемых данных. Собрали сведения. Выяснили, что у нас с кирпичной кладкой регулярные проблемы. Не зачем ждать конца года, сразу же приняли решение: набрать более опытных работников, сменить бригадиров, отказаться от кирпичной кладки (отдать это "субчикам") или др. А может быть и другое решение

• провести сбор дополнительных данных (ведь может оказаться, что с кладкой-то у нас более менее хорошо, а вот с монолитом совсем плохо, просто методика сбора данных не позволяет это оценить).

Аудит анализа СМК

Вот тут вот как раз и проясняется ценность другого механизма, внедрение которого требует стандарт: необходимо проводить регулярные внутренние аудиты анализа СМК. Когда анализ распределен во времени и обозначена только лишь граница цикла, за который все действия в рамках анализа должны быть произведены. (Например, один раз в год провести анализ всех необходимых (и требуемых стандартом) данных и принять все необходимые решения). То в этой ситуации механизм внутреннего аудита позволит обеспечить, что в течение установленного цикла действительно все данные были собраны и проанализированы хотя бы раз и все решения были приняты.

Таким образом, аудит анализа будет заключаться в проверке того, действительно ли мы не забыли собрать и проанализировать данные из всех ранее определенных источников и действительно ли принятые решения приводят к изменениям в системе, процессах и продукции или что-то мы забыли. И главное, внутренний аудит должен оценить: запланированы ли на все эти решения хоть какие-то средства.

Итак, анализ не одномоментное действие, это процесс, причем процесс непрерывный, состоящий из этапов:

• планирование анализа,

• определение данных и источников данных,

• определение процедур сбора данных,

• реализация процедур сбора данных и обобщение полученных результатов,

• принятие решений (и как одно из направлений сбора данных и следующего анализа системы

• оценка выполнения принятых решений), а дальше…

• реализация решений и параллельно:

• планирование анализа,

• определение данных и источников данных, и так до бесконечности…

Ну и конечно, все то, что было рассмотрено в статье, не более чем теория, которая должна быть подтверждена практикой построения систем анализа на конкретном предприятии, а то, что все предприятия очень разные, я полагаю понятно. Как следствие и системы анализа на всех предприятиях будут разные.


Калабушкин Д.А.




Также на сайте:
Интегрированные системы – Система менеджмента организации
Сравнение подходов к процессному управлению


О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?