Фундаментальная ошибка атрибуции: Обычно мы любой успех воспринимаем как наш собственный, а любую неудачу как следствие системы. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

От процесса к результату, или Как сварить "правильный" кофе?


Управление производством № 1 2008


Пора понять, что пропасть нельзя перепрыгнуть на 98%. 98% выполненной работы - всего лишь процесс. Система менеджмента качества - это еще и новое понимание результата как выполнения запланированной работы на 100%. Только оно может стать настоящим мостом через пропасть.

На 80% неудачи обусловлены человеческим фактором и среди них на 70-80% - недостаточным участием "первого лица" в этом процессе. Заказчиком такого проекта может выступать только глава компании. Иначе проект будут воспринимать как обузу.



Инна Майсей

заместитель директора по качеству

СП ООО "Софтформ"


Предположим, мы каждый день выпиваем в одном и том же кафе чашку кофе, который нам очень нравится. Однажды владелец заведения решает изменить рецептуру напитка, или технологию его приготовления, или сменить поставщика. Продукт становится другим, возможно даже лучшим, чем прежде. Но нет гарантии, что "обновленный" напиток будет по-прежнему нам нравиться. И тогда кафе может потерять завсегдатая.

Итак, вопрос сохранения посетителей сводится к тому, чтобы сварить не только хороший, но и правильный кофе. Показатель удовлетворенности клиентов справедливо является ключевым для системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.


Через тернии к плюсам

Наверное, все руководители знают о пользе системы менеджмента качества (СМК). СМК позволяет эффективно развиваться любому предприятию: как производственному, так и оказывающему услуги. Каждое предприятие вправе выстраивать собственную СМК, самостоятельно выбирая идеологическую платформу. Принимая решение создать систему менеджмента качества на базе международного стандарта ISO 9001:2000 (далее - стандарт), руководитель, в первую очередь, соглашается с ее идеологией, основанной на процессном управлении. Перед предприятием открывается ряд новых возможностей.  

Так, применение стандарта позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Это обеспечивает уверенность соучредителей в том, что существующая в организации система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов всех, вовлеченных в процесс производства продукта, сторон.

Важно учитывать и основу процессного подхода к управлению - принятие решений, базирующееся на фактах. Здесь большое значение имеет правильная организация информационной системы. Для регулярного эффективного управления руководитель предприятия должен владеть объективной информацией.

Также процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной и управленческой цепочки. Такой подход гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Итак, плюсы очевидны. Но чтобы придти к ним, предприятию предстоит проделать долгий путь.


Первым шагом к внедрению процессного подхода является описание и регламентация бизнес-процессов. При этом последовательность действий предприятия может быть следующей.

Сначала необходимо распределить ответственность за результаты работ, входящих в состав процессов. Затем - определить систему взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями. Далее - согласовать перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики и т.д.).  

Следующий этап связан с установлением показателей деятельности процессов, способов и форм сбора информации, а также порядка отчетности перед руководителями. Здесь же определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов. Среди отслеживаемых параметров стоит выделить:

  • показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

  • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

  • показатели продуктов, производимых процессами организации;

  • показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.  

После того, как показатели определены, устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.  


Из практики

На нашем предприятии, специализирующемся на производстве корпусной мебели, система менеджмента качества была внедрена в 2006 году. Сейчас мы осуществляем тотальное управление качеством (Total Quality Management). Изучая и применяя новые методы и технологии, мы стремимся к улучшению качества работы на всех уровнях. "Делай все правильно с самого начала" - вот главный принцип тотального управления качеством.  

Для повышения качества мы применяем шесть основных операций. Сначала фиксируем, что выполняется неправильно, собираем относящиеся к делу факты и анализируем их. Находим причину, которая привела к возникновению несоответствия. Далее разрабатываются и реализовываются корректирующие действия. В последующем их эффективность проверяется на фактах.  


Операция "Координация"

Несомненно, для руководителя самым важным элементом управления является координация деятельности. Вкратце рассмотрим пять механизмов координации: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска продукции и стандартизация навыков и знаний (квалификации).  

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками.

Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия - навыки (и знания) выполняющих ее людей - можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, тогда мы говорим о стандартизации выпуска.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.  


Ложка дегтя

Однако зачастую, формальное исполнение этих правил не дает желаемого результата. Кажется, что в четкую и хорошо отлаженную программу закралась ошибка. В каком месте стоит начать искать ее? В чем причины неудач проектов по внедрению процессного подхода? На мой взгляд, на 80% неудачи обусловлены человеческим фактором и среди них на 70-80% - недостаточным участием "первого лица" в этом процессе. Дело в том, что заказчиком такого проекта может выступать только глава компании. Иначе сначала топ-менеджеры, а затем и руководители среднего уровня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его.

Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строится в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководителями подразделений и может зависеть от их персональных возможностей. Реальное, а не "классическое" распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генеральный директор, да и то лишь в случае, если он является не номинальным заказчиком описания и регламентации процессов.

Вторая важнейшая проблема - некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управлению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо человеческих ресурсов, либо заинтересованности руководства. Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объемом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реально использовать.

Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации утвержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Это приводит к тому, что ситуация выходит из-под контроля. Большинство организаций испытывают значительные трудности именно на том этапе, когда необходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организаций сворачивает работы по проекту.

Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (например, из-за отсутствия обучения) или не хотят (из-за отсутствия мотивации) читать формируемые специалистом по СМК схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учиться и осваивать новые технологии.


Глоток хорошего кофе

Но вернемся к нашему кофе. Почему после того, как напиток изменился (и, может быть, даже к лучшему) кафе теряет постоянных клиентов? Именно здесь стоит вспомнить о стандарте.

В современном толковом словаре русского языка под стандартом подразумевается "типовой образец, которому должны удовлетворять вещи, предметы, явления по размерам, форме, качеству". Также стандартом называется "единая типовая форма организации, осуществления чего-либо".

Все стандартные вещи, стандартные приемы и элементы позволяют нам отличить одну компанию от другой. Использование стандартных вещей приводит к возникновению согласия между компанией и клиентом. Бизнес состоит из большого количества маленьких, прописанных, успешных мелочей - стандартов, которые необходимы для расширения бизнеса.

Одним из главных качеств руководителя является умение замечать момент, приведший к успеху. Иногда мелочь может помешать сварить кофе, которого ждет постоянный клиент. Нужно найти эту мелочь, не упустить ее из виду. То есть "первому лицу" должно быть известно, что работает, а что не работает, что приводит к успеху, а чего делать нельзя ни в коем случае.

Наличие стандартов позволяет контролировать деятельность предприятия, делает ее более предсказуемой. Когда стандарты в компании прописаны и уже понятно, какие из них действительно работают, людей необходимо научить "жить" с этими стандартами.

В стандарте предприятия должна быть прописана и технология управления бизнес-процессом (обычно выделяется пять-семь бизнес-процессов). Контроль результативности и эффективности каждого бизнес-процесса осуществляется с помощью предоставления отчетности высшему руководству. Периодичность предоставления информации зависит от специфики деятельности бизнес-процесса.

Здесь стоит упомянуть о концепции Balanced Scorecard (BSC), которая позволяет предприятию функционировать как системе.

Заместитель директора по экономике, заместитель директора по продажам, заместитель директора по производству, заместитель директора по логистике - каждый из этих менеджеров управляет своей сложной "дисциплиной". Но, находясь на самой вершине своих функций, они недостаточно знают о других "предметах". Если компания разрабатывает свою стратегию с помощью концепции BSC, все менеджеры получают возможность узнать подробно о работе смежных отделов. Когда возникает общее понимание и видение предприятия как системы, эффективность работы менеджеров значительно повышается.


Мост через пропасть

Эффективный менеджмент тесно связан с понятием ответственности. В толковом словаре ответственность определяется как "необходимость, обязанность давать отчет в своих действиях, поступках, отвечать за их последствия". Если сотрудник действительно берет на себя ответственность за какую-то область бизнеса (область в пределах разумного, чтобы не надорваться), он обязан добиться в ней порядка и успеха.

Эффективная СМК ставит во главу угла результат. Она хорошо отличает понятия "делать" и "сделать" и потому автоматически выбрасывает из системы непродуктивных людей.  

Пора понять, что пропасть нельзя перепрыгнуть на 98%. 98% выполненной работы - всего лишь процесс. СМК - это еще и новое понимание результата как выполнения запланированной работы на 100%. Только оно может стать настоящим мостом через пропасть.


Как по команде

Как бы профессиональны не были отдельные сотрудники, результат компании приносят не одиночки, а команда - группа людей, объединенных общей целью. Члены команды заботятся друг о друге, знают, чего хотят другие члены группы. Они готовы помогать друг другу и при необходимости исправлять действия других членов команды. Они знают, почему находятся в этой группе и чего пытаются достичь, работая вместе. Создание команды - одна из основных и наиболее трудных задач при управлении СМК.

На мой взгляд, при создании команды нужно учитывать несколько принципиальных моментов. Во-первых, любой команде, нужен лидер - позитивно настроенный человек, готовый взять на себя роль вдохновителя. Быть воодушевленным самому, не бояться трудностей и поддерживать командный дух в группе - его прямая обязанность.

Во-вторых, нужно сохранять высокую скорость работы. Ведь настоящие командные игроки любят все делать быстро. Высокая скорость работы позволяет быстрее выявить проблемы и без промедления их устранить. Работа в команде должна быть организована таким образом, чтобы все были заняты 100% рабочего времени.

Есть еще один ключевой момент - всегда вознаграждайте высокие результаты и никогда не поощряйте низкие! Для того чтобы создать команду, нужны победы и празднование этих побед.


И еще чашечку, пожалуйста

Так как же продавать кофе, не теряя постоянных клиентов? Ответ прост. Важно не просто предложить посетителю кафе новый напиток, но и наладить с ним обратную связь, научиться быстро реагировать на рекламации.

Нужно регулярно измерять удовлетворенность клиентов. Как минимум раз в год проводить их анкетирование. И можно не сомневаться: они всегда заглянут к вам на чашечку действительно хорошего кофе.






Также на сайте:
Методология ABC-ABB-ABM
Определение себестоимости методом Activity based costing

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Тут
  • Продажа инструмента и оборудования
  • fti-optronic.com


Как сюда попасть?