Любые попытки двигаться вперед, не располагая соответствующими процессами, означают отступление. (Дж. Харрингтон)

Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ISO 9001:2000



  Егоров В.С., Леляков В.Ф., Резниченко В.Г., Юрченко Г.А.

Как известно, одним из ключевых требований новой версии стандартов ИСО 9000:2000 является применение процессного подхода к организации менеджмента  качества на предприятии. Состав этих требований аккумулирован в п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2000 [1] (см. прим.1):

Требования ИСО 9001:2000

Организация должна:
- выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;
- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
- определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантировать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;
- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых, чтобы поддерживать функционирование и мониторинг этих процессов;
- вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также
- предпринимать необходимые действия с целью достичь запланированных результатов и непрерывного совершенствования этих процессов.

Организация должна управлять указанными процессами в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

Примечание. Необходимые для системы менеджмента качества процессы, упомянутые выше, должны включать процессы в области управленческих работ, обеспечения ресурсами, создания продукции и измерений.

Перед предприятием, внедряющим Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ИСО 9001:2000 (а эта участь, как известно, уготована всем предприятиям, как уже имеющим сертифицированную по ИСО 9000:94 Систему качества, так и создающим ее впервые), при реализации этих требований неизбежно встанут вопросы:
а) каким образом идентифицировать процессы, существующие на предприятии;
б) каким образом их описать, проанализировать;
в) как обеспечить соответствие структуры (состава и содержания отдельных шагов) процессов требованиям Системы менеджмента качества;
г) как сформулировать требования к ресурсам;
д) как установить критерии, по которым будут оцениваться процессы.

Примечание 1. Статья базируется на переводе ИСО 9001:2000 НТК "Трек", как более адекватном, с нашей точки зрения, английской версии стандарта, чем официальный перевод, выполненный ВНИИС.

Следует отметить, что какого-либо методического пособия (в том числе, в классических источниках по менеджменту типа [2] и др.- см. прим. 2), позволяющего получить отчетливые ответы на данные вопросы, нам обнаружить не удалось.Определенную ясность в понимание сущности процессного подхода внесли материалы шведской фирмы Recomate AB [3], а также очень полезная и своевременная статья о практическом опыте внедрения ориентированной на процессы Системы менеджмента качества PIQS в 22 выпуске серии "Все о качестве" [4]. Но даже в ней практиками констатировался дефицит методик в решении данной задачи.

В этих условиях нами была предпринята попытка разработать методику, которая позволяла бы персоналу предприятий реализовать процессный подход при создании Системы менеджмента качества на уровне сертификационных требований. В настоящее время методика [5] находится в стадии апробации и применяется при разработке Систем менеджмента качества на предприятиях-клиентах. Основные положения методики выглядят следующим образом.

Прежде, чем перейти к основным положениям методики, приведем определения используемых в ней терминов.

Основные термины, применяемые при реализации процессного подхода

Процесс – последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в требуемые выходящие. (Основа – "European Quality" №2, том 6, 1999 г., стр. 24-25).

Система менеджмента качества - совокупность процессов, организационной структуры и ресурсов, необходимых для достижения целей организации в области качества.

Процесс СМК - процесс, необходимый для Системы менеджмента качества.

Основные процессы - процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для потребителя и которые создают прямую ценность для потребителя (Recomate AB).

Поддерживающие процессы - процессы, которые необходимы для функционирования других процессов и которые создают косвенную ценность для потребителя (Recomate AB).

Субпроцесс - процесс, являющийся составной частью процесса более высокого уровня.

Шаг процесса - термин для обозначения какого-либо действия (работы, этапа, субпроцесса) в рамках процесса.

"Владелец" процесса - должностное лицо, несущее ответственность за разработку, организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса.

Модель процесса - описание процесса, которое отражает с необходимой степенью приближения действительный процесс.

Структура процесса - состав шагов процесса, их последовательность и взаимодействие между собой и другими процессами.

Определение процесса - установление состава процессов Системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:
- структуру процессов;
- ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования процессов;
- индикаторы для оценки эффективности и результативности процессов в рамках СМК;
- методы измерения индикаторов, их анализа и применения в целях управления.

Ресурсы - материальные и нематериальные компоненты, необходимые для достижения целей процессов. (Ресурсы не подлежат преобразованию в ходе процесса).

Прежде всего, о самом термине "процесс". Методика базируется на терминологии "European Quality", на основе которой процесс определен как "последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в выходящие". Оно не противоречит определению в словаре ИСО 9000:2000, но в отличие от него более четко отражает состав деятельности – последовательность действий, – требование к результатам деятельности – создавать дополнительные ценности – и, за счет чего входящие элементы превращаются в выходящие – с помощью ресурсов.

Первая задача, как следует из требований ИСО 9001:2000, – выявить (в нашей терминологии – "выделить" или "установить") процессы, необходимые для Системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.

На самом верхнем уровне (рис. 1) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов – стратегического менеджмента и создания продукции. Стратегический менеджмент – это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции. Под термином "создание продукции" понимается вся деятельность предприятия на протяжении жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга). Третий процесс, показанный пунктиром, – это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с потреблением продукции.

img03

Рисунок 1.

Далее процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов – процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов являются: маркетинг, проектирование продукции, разработка технологических процессов, работа с потребителями, закупки, производство, послепродажная поддержка (см. прим.3.). Особых проблем в представлении цепочки основных процессов не должно быть. Если такие проблемы возникают, надо просто обратиться к действующим процессам, четко, без пропусков отразить все то, что происходит в реальной жизни.

Примечание 2. Приводимое здесь выделение основных процессов не совпадает с классической цепочкой М. Портера [6], однако, с точки зрения определения процессов СМК это обстоятельство не имеет значения.
Примечание 3. Всего было проработано около двух десятков наиболее цитируемых источников по менеджменту организаций, моделированию и реинжинирингу бизнес-процессов, а также смежным вопросам и дисциплинам.

На рис. 2 показана обобщенная схема декомпозиции процесса "создание продукции" применительно к предприятию ОАО "Мособлпроммонтаж", специализирующемуся на производстве литейных сплавов для автомобильной промышленности из вторичного сырья.

img04

Рисунок 2.

Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы или производственного (административного) подразделения), который далее возглавляет всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса. Под определением процесса (см. термин на стр. 2) понимается установление состава процессов Системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:
- структуру процессов;
- ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования;
- индикаторы для оценки функционирования.

Под руководством владельца процесса проводятся последующие работы.

Первоначальная задача владельцев процессов – выделить субпроцессы и поддерживающие процессы, которые необходимы для функционирования руководимых ими процессов. Эта работа необходима, чтобы сформировать примерный состав процессов Системы менеджмента качества, назначить их владельцев и организовать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности.

Практика идентификации процессов персоналом предприятий свидетельствует о том, что установить весь состав процессов с первого раза удается редко. Как правило, первоначально формируется временный вариант перечня процессов, чтобы можно было начать работу по их определению. Затем, по мере осознания персоналом предприятия своей деятельности, этот перечень корректируется в направлении более полного отражения состава существующих процессов.

Определению структуры процесса – состава и содержания отдельных его шагов – способствует применение специально разработанных стандартных форм, а также карт процессов.

В стандартных формах (рис. 3) приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах). Заполнение стандартных форм рекомендуется производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов для процесса, реализуют процесс и используют его результаты. Карты процессов (рис. 4) – это графическое представление процесса в виде блок-схем, при которых шаги процесса изображаются в предопределенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов, по нашему мнению, должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением менеджеров и специалистов задействованных в них подразделений предприятия.

С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участниками процессов осуществляется идентификация собственной деятельности в рамках Системы менеджмента качества. Практика составления описаний процессов свидетельствует, что обычно требуется несколько попыток, прежде чем удастся получить удовлетворительное описание процесса.

Аналогичная работа проводится и по поддерживающим процессам. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.

img05

Рисунок 3.

img06

Рисунок 4.

Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям Системы менеджмента качества. Что это за требования? Во-первых, это требования ИСО 9001:2000. Во-вторых, требования самого предприятия. Реализуются они посредством включения в состав процесса соответствующих шагов, направленных на выполнение конкретных требований стандарта, например, идентификации и прослеживаемости, регистрации данных о качестве, корректирующих и предупреждающих действий и т.п. Так, в рамках процедуры предупреждающих действий должны быть идентифицированы внутренние и внешние риски процесса с точки зрения качества и оценено наличие в его составе шагов, направленных на избежание или снижение рисков.

Уместно подчеркнуть, что для того, чтобы действия по выполнению требований ИСО 9001:2000 были корректно интегрированы в процессы, необходимо, чтобы к моменту "обустройства" процесса все документированные процедуры по реализации требований ИСО 9001:2000 уже были разработаны.На данном этапе могут и должны быть использованы наработанные процедуры по соответствующим элементам Системы качества ИСО 9001:1994, поскольку значительная часть этих процедур в новой версии стандартов концептуальных изменений не претерпела. Очевидно, что применять следует те процедуры, ценность которых подтверждена практикой. Если процедуры и соответствующие им документы были адекватны целям и требованиям Системы качества, реально работали и доказали свою эффективность, то для них, скорее всего, потребуются незначительные доработки (см. прим 1). Если же процедуры носили формальный характер и предназначались в основном для представления в орган сертификации, то их лучше и легче разработать заново.

Следует отметить, что описанный процесс подвергается анализу с точки зрения требований Системы менеджмента качества. Для того чтобы процесс отвечал требованиям Системы менеджмента предприятия, он должен по аналогичной схеме анализироваться всеми заинтересованными службами: производственной, технологической, финансовой, охраны труда, охраны окружающей среды и т.п. В идеале такой анализ должен предшествовать анализу с точки зрения качества. Это создает определенные гарантии того, что в конечной структуре процессов СМК не будет содержаться, по крайней мере, упущенных шагов, необоснованных шагов и усложнений.

По результатам этой работы отрабатывается структура процесса, адекватная требованиям Системы менеджмента качества. После анализа и приведения в соответствие с требованиями Системы менеджмента качества структуры процессов, разрабатываются их расширенные блок-схемы (рис. 5). От карт процесса они отличаются большей нагруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой выполнения предусмотренных в его рамках работ, а также с должностными лицами-исполнителями работ.

Следующим этапом является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.

Примечание 1. Наша практика убедительно свидетельствует, что грамотно и добротно спроектированные процедуры не имеют срока давности.

img07

Рисунок 5.

В качестве обязательных компонент ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ИСО 9001:2000 обозначены человеческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда. Однако, для обеспечения надлежащего функционирования процесса с позиций качества документального определения только этих видов ресурсов недостаточно. Если понимать под ресурсами (см. термин на стр.3) все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, без которых желаемое протекание процесса невозможно или неэффективно, то в состав ресурсов необходимо включить, как минимум, информацию, метод выполнения работ и время. А всего, с учетом ИСО 9004:2000 и здравого смысла, можно рекомендовать учитывать двенадцать видов ресурсов, в том числе логистику, поставщиков и партнеров, страховые ресурсы, финансы и даже такой их экзотический вид как "интеллектуальные ресурсы". Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки.

На заключительном этапе устанавливаются индикаторы процессов (рис. 6). Чтобы установить индикаторы каждому процессу, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали корпоративным целям в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало достижение корпоративных целей.

img08

Рисунок 6.

На основе целей процессов устанавливаются индикаторы. Индикаторы устанавливаются таким образом, чтобы по ним можно было измерить степень достижения цели. Проиллюстрировать это можно примером из практики нашего клиента – моторного завода, решавшего задачу установить критерии для оценки с позиций качества заводских служб в частности, коммерческой службы (рис. 7).

Строго говоря, цели и индикаторы процессов следует начинать формулировать  раньше – еще на этапе анализа структуры процессов. Потому как анализ структуры процессов базируется, в первую очередь, на оценке соответствия структуры процессов их целям. На заключительном же этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.

Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также в установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер.

Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений.

img09

Рисунок 7.

Последний вопрос, в какой форме отразить результаты проделанной работы? Мы рекомендуем делать это в форме стандарта предприятия. Такие документы мы именуем стандартами на процессы.

Вместе с тем, в виду трудности, а зачастую и невозможности поддержания  целостности бумажной спецификации в условиях постоянных изменений полагаем целесообразным уделить самое пристальное внимание электронным средствам моделирования бизнес-процессов: ARIS ToolSet, BpWin, Design IDEF, IDEF0/EMTool, Workflow Modeller, и т. п. В настоящее время мы отрабатываем технологию моделирования процессов СМК. Цель первого этапа этой работы – предоставить нашим клиентам возможность создания целостной спецификации Системы менеджмента качества, позволяющей согласованно поддерживать все изменения организационной структуры и самих процессов.

Итак, сущность процессного подхода кратко можно охарактеризовать, как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса - реализация процесса - контроль процесса - анализ результатов и совершенствование процесса.

На рис. 8 сущность процессного подхода проиллюстрирована на примере процесса достижения превосходства в бизнесе модели европейской премии качества (пример Recomate AB).

img10
Рисунок 8.

Заключая изложение наших методических подходов, хотелось бы отметить ряд обстоятельств.

Во-первых, тонкостей в данном вопросе довольно много, и не все они отражены в статье. Во-вторых, не на все имеющиеся вопросы сегодня найдены удовлетворяющие нас ответы. Поэтому мы ведем постоянную работу, в том числе исследовательскую, по развитию методики и ее совершенствованию. Суммируя наши впечатления от первого опыта применения данного подхода при создании Систем менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000, можно сделать следующие выводы:

1. Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ISO 9001:2000 обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Оно позволяет:
- развертывать корпоративные цели по всем процессам и субпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;
- взаимно увязывать и согласовывать все процессы, исключая потерю интерфейсов;строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;
- четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;
- реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;
- получить сертификат соответствия ИСО 9001:2000.

2. Процессный подход универсален. Чтобы убедиться в этом, достаточно заменить в изложенной схеме "менеджмент качества" на "менеджмент окружающей среды", "менеджмент охраны труда", "менеджмент финансов", "менеджмент производительности". То есть с помощью данного подхода можно отлаживать менеджмент не только качества, но и бизнеса в целом.

Замечание. В связи с этим обстоятельством нельзя не отметить определенную эволюцию наших заказчиков в части побудительных мотивов к сертификации. Если раньше основным мотивом внедрения ИСО 9000 было получение международного сертификата, то с принятием ИСО 9001:2000 мы имеем уже целую плеяду клиентов, которых, наряду с получением сертификата ИСО 9000, не менее, а в ряде случаев и более, интересует отладка в рамках подготовки к сертификации их бизнес-процессов. Как правило, это связано со стремлением владельцев и топ-менеджеров компаний к повышению прозрачности бизнеса для самих себя и внешнего инвестора, улучшению управляемости и снижению издержек.

3. Применимость процессного подхода для различных областей менеджмента предприятия может быть эффективно использована для построения интегрированных систем менеджмента применительно к близким по идеологии областям и направлениям деятельности. К таким областям, в частности, можно отнести "менеджмент качества", "менеджмент окружающей среды" и "менеджмент охраны труда". Подобные интегрированные системы в настоящее время успешно осваиваются зарубежными предприятиями. Внедряя стандарты ISO 9001:2000, отечественным предприятиям с самого начала работ по созданию Систем менеджмента качества следует не только присматриваться к данному опыту, но и предусматривать в своей стратегии шаги по созданию процессно-интегрированных систем менеджмента качества, экологии и охраны труда.

4. Сами процессы менеджмента (применительно не только к качеству, но и к любой другой области) могут являться объектом применения процессного подхода.

5. Хотя процессный подход подлежит применению всеми предприятиями, внедряющими ИСО 9001:2000, принять его во внимание и внедрять рекомендуется, в первую очередь, тем предприятиям, которые работают на внешний рынок, где законы конкурентной борьбы требуют наивысшей эффективности процессов предприятия и безукоризненного менеджмента качества.

6. Чтобы разобраться со своими процессами предприятию, даже небольшому, требуется немало времени. И, чем крупнее предприятие, чем сложнее его структура, тем этот процесс будет длительнее. Поэтому, чем раньше начать эту работу и чем рациональнее выстроить стратегию ее проведения, тем больше шансов, что к моменту сертификации она даст ощутимые результаты.

7. Применительно к производственным процессам разработка в рамках СМК их организационной составляющей во многих случаях должна быть поддержана также и совершенствованием технической (технологической) составляющей процессов. Такая увязка необходима потому, что обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции и эффективности производства многим предприятиям удается только с колоссальными издержками, связанными с внутрипроизводственным браком, а удержаться в данной ситуации в рамках окупаемости – только за счет низкой стоимости рабочей силы.

8. Стандарт ИСО 9001:2000 предоставляет предприятиям значительную свободу в выделении процессов СМК, а также в разработке их спецификаций, позволяющих, фактически, задавать качество процессов. Это обстоятельство порождает значительное разнообразие возможных моделей построения СМК, различающихся масштабами и глубиной охвата различных сторон деятельности предприятия, а также влиянием на эффективность бизнеса.

Из этого следует, что внедрение стандартов ИСО 9000:2000 предоставляет предприятиям, которые не удовлетворены своим местом в бизнесе, уникальную возможность в рамках работ по созданию либо модификации имеющейся СМК одновременно экономичным образом ставить и решать задачи совершенствования менеджмента и бизнеса.


Литература.

1. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. Пер. с англ. М: НТК "Трек", 2001 г. – 33 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с.

3. Методические материалы Recomate AB в рамках пилотной программы российско-шведского проекта "Премия Правительства РФ в области качества".

4. PIQS – система качества, интегрированная в процесс.// Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 22, М.: НТК "Трек" стр. 5-14.

5. Методика определения процессов Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000. НПП "ПИРС-КОНСАЛТ", 2001 г. – 110 с.

6. М. Портер. Конкуренция. М.: Издательский дом "Вильямс", 2001. – 495 с.

7. Егоров В.С., Резниченко В.Г. и др. "Применение процессного подхода для анализа эффективности и совершенствования Систем менеджмента качества и экологии на экспортоориентированных предприятиях автомобильной промышленности". (Доклад на VI международной конференции "Развитие через качество. Теория и практика", г. Тольятти, 2001 г.).





Также на сайте:
Необходимость стандартов ИСО для предприятия
Рождение управления документами

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?