Без обучения на рабочем месте, в процессе работы, обучение в области качества невозможно. (Ю.П. Адлер)

О процессном подходе


Михаил Шустер



1    МЕСТО ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1  В настоящее время, ХХХ в основном применяет нормативный подход, построенный на принципах единоначалия. Ключевым при этом является понятие "ответственность": руководитель должен выполнить предписанные ему обязанности, используя предоставленные полномочия и отвечать за результаты выполнения того, что ему предписано. Вопрос "КАК" выполнять эти обязанности решает он сам и его руководитель с учетом требований, установленных нормативными документами.

1.2  Процессный подход не противоречит нормативному, в принципиальных вопросах (ответственность, обязанности, полномочия) и является его развитием. Процессный подход позволяет более четко установить обязанности конкретного должностного лица и согласовать их с обязанностями других должностных лиц так, чтобы потери процесса (см 2.6) были минимальными. Обязательность требований НД при этом сохраняется, однако наряду с вопросами "ЧТО" должно делаться (нормативный подход) на первое место выходят вопросы "КАК" это должно быть сделано.

Пояснение. Близкая аналогия между нормативным и процессным подходам - промышленное производство товаров. При небольших объемах производства и несложной продукции, для изготовления детали рабочему достаточно выдать конструкторский документ (КД) - чертеж или эскиз и проверить соответствие изготовленной детали этому КД. При усложнении и укрупнении производства, применение одной только КД приводит к росту ошибок рабочих, неэффективному использованию оборудования, росту заделов, неритмичности производства и т.п. Эти проблемы устраняются применением технологической документации (ТД) и внедрением института технологов. Дальнейшее наращивание объемов и сложности продукции прямо зависит от качества ТД и работы технологов по ее сопровождению.

В организационных вопросах, аналогом КД является НД, а аналогом ТД - методики системы качества. В качестве "детали" рассматривается результат работы должностного лица (выход процесса), который, следуя требованиям ТД и указаниям технолога, обеспечивает соответствие КД. При этом, никакая ТД не заменит его компетентности, но позволит использовать ее наиболее полно и в общих интересах.

Любой руководитель в состоянии обеспечить "изготовить деталь" и без ТД. Несмотря на то, что работа будет выполнена, это может принести вред, поскольку нарушит ход техпроцесса предприятия в целом. К тому же "соответствие детали требованиям КД" не гарантируется и при ненадлежащем контроле она может попасть в "готовое изделие", приводя к его поломке.

Процессный подход представляет собой набор приемов и методов, позволяющих "проверить КД на технологичность", разработать качественную ТД на процесс и обеспечить должное "технологическое сопровождение" этому процессу.

1.3  Внедрение процессного подхода не означает отмены нормативного, однако вносит некоторые затруднения. "Чистый" нормативный подход хорошо работает в "чистой" линейной (бюрократической) структуре управления. "Чистый" процессный подход требует функциональной структуры. Поскольку "чистых" структур не существует (ОС ХХХ изначально является линейно-функциональной), внедрение процессного подхода означает усиление функциональной составляющей ОС за счет линейной.

1.4  На практике, внедрение процессного подхода означает некоторое усиление роли подразделений аппарата управления ХХХ и усложнение обязанностей лиц, выполняющих функции аппарата управления в линейных подразделениях, а также повышение ответственности аппарата управления за результаты деятельности. Проблему представляет "двойное подчинение", когда работник подчинен своему непосредственному руководителю (прямо), и одновременно-руководителю аппаратного подразделения (функционально). Руководители либо договариваются между собой о правилах выдачи заданий, либо действуют через вышестоящих руководителей и в конечном итоге проблема теряет остроту, а функциональное подчинение становится частью культуры организации.

1.5  В линейно-функциональной структуре, аппаратные подразделения устанавливают правила, а линейные руководители руководствуются этими правилами. Аппаратные подразделения также руководствуются правилами, установленными для них другими аппаратными подразделениями. Совокупность правил и методов по обеспечению их неукоснительного выполнения называется "Система менеджмента качества"

1.6  Ошибки при разработке правил неизбежны (особенно для организаций такого размера и сложности, как ХХХ) и могут ухудшить эффективность управления, вместо ее улучшения. Поэтому для их сокращения и минимизации последствий должны использоваться специальные методы.

1.7  Процессный подход является методологией, позволяющей снизить число и значимость ошибок при разработке и внедрении правил, нацеленных на повышение эффективности управления. Главная задача процессного подхода - обеспечить целостность представления предприятия, как сети взаимосвязанных процессов, чтобы развитие менее важных процессов не происходило за счет деградации более важных. В идеале, каждый процесс должен развиваться настолько, насколько его результаты важны для общих результатов предприятия.


2    ВЛАДЕЛЬЦЫ ПРОЦЕССОВ

2.1  Владелец процесса - это в первую очередь руководитель подразделения, обязанности которого определены должностной инструкцией. В том числе, в ДИ включены обязанности выполнять требования [ООК] по закрепленному процессу

2.2  Владельцем всех процессов является Генеральный директор, который и отвечает за их результаты перед вышестоящим руководством и потребителями. Соответственно, он же и является виновным во всех недостатках всех процессов. Однако, Генеральный директор не в состоянии заниматься каждым процессом и это не его работа, поэтому процессы распределены между представителями высшего руководства ХХХ, которые отвечают за них перед Генеральным директором. Высших руководителей АЭС можно рассматривать, как Владельцев процессов, однако они также не в состоянии заниматься процессами лично и это не их работа.

2.3  Руководитель вынужден лично выполнять работу:

  •            которую никому не поручил;

  •            с которой не справляются подчиненные, поскольку не могут

  •            которую не делают подчиненные, поскольку не хотят

  •            которую может выполнить только он один в силу своей власти, информированности, компетентности, ресурсов и полномочий;

2.4  При идеальной организации, руководитель выполняет только последнее. Однако, чтобы достичь такого состояния, требуется приложить достаточно усилий по налаживанию организации, для чего требуется время, ресурсы и компетентность.

2.5  Владелец процесса (ВП) - это руководитель, которому поручено лично организовать процесс таким образом, чтобы максимально приблизить его к идеальной организации и обеспечить минимум потерь (см. 2.6). То есть, назначение ВП - это делегирование ему полномочий высшего руководителя, необходимых для организации процесса в целом, вместе с обязанностями по налаживанию такой организации.

Например, в ХХХ нет института ВП, которые отвечают за процесс "Мониторинг удовлетворенности" по каждому потребителю. Поэтому считается, что всей информацией, связанной с потребителями (переписка, договоренности и др) владеет Генеральный директор, который и несет всю ответственность в случае негативных ситуаций. На самом деле, Генеральный директор не в состоянии помнить всю информацию, осуществлять ее накопление, систематизацию, мониторинг и анализ, что неизбежно ведет к ошибкам. Кроме того, часть информации неизбежно проходит мимо директора по объективным и субъективным причинам. Отсутствие ВП, как "центров сбора и обработки" такой информации означает, что Генеральный директор и дальше будет сталкиваться с недовольством потребителей (в т.ч. опасным или приводящим к массовой сверхсрочной работе множества людей), которое могло бы быть предупреждено, если бы за нее отвечали конкретные руководители и процесс предупреждения был нормально организован.

Следует заметить, что организация такого процесса не представляет сложности. Основной постулат процессного подхода: "Один процесс - один владелец". Если за одним потребителем закреплено два ВП, значит не закреплено ни одного и при всех проблемах "крайним" остается Генеральный директор.

2.6  Ответственность за процесс сохраняется за руководителем, который далее будет называться "Куратор процесса" (КП). Поскольку при ненадлежащих результатах ВП, ответственность КП неизбежна, он лично устанавливает степень своего контроля за деятельностью ВП и направляет ее так, чтобы быть уверенным в результативности. Недостатки в работе ВП, КП в полной мере ощущает как через негативные результаты процесса, так и по количеству работы, которую он вынужден выполнять лично.

2.7  Владельцем процесса может быть только руководитель подразделения, имеющий собственный штат работников. Куратор процесса не может быть владельцем процесса, т.к. организация и мониторинг процесса требует затрат времени, превышающих его возможности (и не соответствующих его роли в системе управления).

2.8  Таким образом, внедрение процессного подхода - это выделение из общей массы отдельных областей, именуемых процессами, и поручение работы по улучшению организации этих областей конкретным должностным лицам. Методы процессного подхода предоставляют этим лицам инструмент, позволяющий добиваться поставленных перед ними задач по организации.

2.9  В ответственность ВП входит как разработка хорошо продуманного процесса, так и обеспечение (с помощью КП) того, чтобы процесс исполнялся так, как задуман и достигал требуемых результатов. При определении ответственных за срыв процесса, ВП является "крайним" среди соисполнителей, поскольку располагает всем необходимым для предотвращения такого срыва. КП и соисполнители разделяют эту ответственность в меру допущенных промахов, но в первую очередь претензии предъявляются к ВП.

2.10 Чтобы нести ответственность за процесс, ВП имеет обязанности\полномочия:

  •            Планировать деятельность по процессу;

  •            Устанавливать требования, обязательные для участников процесса и добиваться, чтобы эти требования в точности исполнялись;

  •            Устанавливать контрольные точки, позволяющие ему иметь полную информацию о ходе и проблемах процесса;

  •            Готовить решения руководства по ключевым проблемам для их предупреждения или ослабления последствий и контролировать их выполнение

2.11 Для непосредственного выполнения работы по организации процесса, ВП назначает Уполномоченного по качеству и передает ему часть своих обязанностей и полномочий, оставляя за собой те, что выполняет лично. От правильности выбора Уполномоченного и определения его обязанностей зависит результативность ВП и ответственность, которую он понесет в случае неэффективной работы процесса.


3    ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ХХХ В ВИДЕ СЕТИ ПРОЦЕССОВ

3.1  Полный состав и иерархию процессов ХХХ установить невозможно. Такие попытки предпринимались при разработке "Классификатора функций" НАЭК "Энергоатом" (функция является аналогом процесса), который с каждой попыткой увеличения глубины декомпозиции функций становился все более противоречивым и потому до настоящего времени носит статус "проект" и применяется как справочные материалы. Чтобы повторять подобных ошибок, ХХХ применяет ограничения:

  •            Не ставится целью сразу представить организацию в виде сети процессов вследствие разработки документа, охватывающего все возможные процессы.

  •            На начальном этапе, процессный подход внедряют в направлениях деятельности, где его применимость очевидна

  •            По мере освоения процессного подхода, для его распространения выбирают следующие направления деятельности

  •            Перечень и иерархию процессов уточняют по мере освоения подхода

  •            Не исключено, что какая-то часть деятельности ХХХ никогда не будет представлена в виде процесса ввиду несоизмеримости между требуемыми усилиями и потенциальными результатами

3.2  Процесс следует выделять из направлений деятельности, включенных в Положение об Эксплуатирующей организации. Принятая в НАЭК "Энергоатом" классификация по 6-ти направлениям деятельности недостаточна, чтобы использоваться ее для определения процесса без анализа функций, включенных в эти направления. При анализе следует также применять "Классификатор функций" и руководства МАГАТЭ при эксплуатации (50-С-SG), содержащие подробные перечни и описание функций.

Примеры: очевидной является возможность представить в виде процесса направление деятельности "Ремонт". При этом "Снабжение", "Реконструкция", "Управление персоналом" могут рассматриваться как самостоятельные процессы, обеспечивающие процесс ремонта наряду с другими процессами. Процесс "Реконструкция" является самостоятельным, однако имеет с процессом "Ремонт" общие подпроцессы, которые рассматриваются в одном из них.

Неочевидна возможность представить в виде процесса направление деятельности "Обеспечение безопасности". Меры по обеспечению безопасности являются частью процессов "Ремонт", "Оперативное управление", "Реконструкция" и др.

Неприемлемо выделение в процессы некоторых элементов ISO9001 (например, "Управление несоответствиями"), которые применяются в каждом процессе управления и всегда специфично (несоответствия при проверке документов, входном контроле, ремонте, оперативном управлении эксплуатацией, выполнении планов и др.)

3.3  Глубина декомпозиции процесса неограничена, причем недостатки процесса (и возможности их устранения) выявляются тем больше, чем больше ее глубина. При этом, переход на каждый следующий уровень иерархии процесса увеличивает сложность работы и трудозатраты на порядок. Кроме того, резко возрастает объем задач по улучшению, который невозможно выполнить в обозримые сроки

Чтобы получить реальный выход от разработки каждого процесса, ХХХ применяет ограничения:

  •            Не ставится целью сразу же, по результатам одного исследования, выявить и устранить все недостатки процесса, которые теоретически возможны

  •            При первом исследовании процесса, проводят декомпозицию на 3-4 уровня и определяют подпроцессы, требующие улучшений

  •            Очевидные недостатки подпроцессов и меры по их устранению документируют в "Перспективном плане улучшения СМК", который используют для планирования в установленном порядке с учетом вклада недостатков в общий результат

  •            Дальнейшую декомпозицию проводят по процессам, требующим улучшений в процессе аудита согласно план-графику аудита

3.4  При декомпозиции часто выявляется, что деятельность, изначально представленная как один процесс, на самом деле представляет собой более сложную и неоднозначную структуру. В этом случае необходимо разложить эту деятельность на самостоятельные процессы и провести декомпозицию по каждому из них.

Примечания.

Признаком неправильного выбора процесса является очевидная невозможность определить владельца этого процесса (хотя это может быть также существенным недостатком организации)

Другой признак - невозможность выстроить четкую логику процесса в виде последовательностей и вложенностей. Схема процесса должен быть простой. Если процесс невозможно изобразить как на рисунке (требуются перекрестные ссылки и дополнительные стрелки), значит определен неправильно. Скорее всего, он не является самостоятельным процессом, а принадлежит нескольким процессам, где применяется с различиями (хотя может иметь место и отсутствие навыков у разработчика).

3.5  Конструирование процессов (особенно на начальном этапе) является новой, творческой и сложной задачей. Минимизация ошибок возможна только за счет хорошо организованных обсуждений и заинтересованности лиц, проводящих декомпозицию.







Также на сайте:
Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ISO 9001:2000
Необходимость стандартов ИСО для предприятия

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?