Каждая проблема - это блистательная скрытая возможность. (Джон Гарднер, Common Cause Co.)
Типовые проблемы при внедрении СУБП
В первой статье серии мы рассмотрели два понимания процессного подхода к управлению. В настоящей статье мы рассмотрим практический опыт внедрения систем управления бизнес-процессами (СУБП) в российских компаниях(1).
Прежде всего, хотелось бы предупредить читателя, что копирование представляемых ниже подходов при внедрении не всегда целесообразно. Дело в том, что для каждой организации должна быть построена своя, уникальная система управления. Поэтому руководителям следует применить у себя те лучшие решения, которые были опробованы в других компаниях. В то же время, занимаясь строительством процессной системы управления, на наш взгляд необходимо обеспечить выполнение всех базовых требований стандартов ИСО серии 9000:2000 года.
За последние несколько лет мы выполнили несколько проектов, связанных с внедрением процессного подхода к управлению, созданию системы менеджмента качества. С каждым новым проектом по внедрению процессного управления, наши представления о структуре создаваемой системы управления меняются. В настоящее время мы рассматриваем три необходимых элемента(2) системы управления, ориентированной на управление процессами (см. рисунок 1):
1. Подсистема стратегического управления (включается в процесс управления компанией, владельцем которого является руководитель);
2. Подсистема процессного управления (строится для сети процессов компании);
3. Подсистема мотивации, ориентированная на улучшение показателей процессов (интегрируется в процессы)
Рисунок 1. Структура построения системы управления, ориентированной на процессы.
В процессе управления руководитель обеспечивает выполнение стратегических целей предприятия, которые количественно выражены набором измеримых показателей и критериев их достижения.
Естественно, что для высшего менеджмента эти показатели должны быть в достаточной степени укрупненными. Пример схемы стратегических целей организации(3) представлен на следующем рисунке 2.
Рисунок 2. Пример стратегических целей компании.
Стратегические цели компании, представленные на рисунке 2, должны быть измерены при помощи количественных показателей. В свою очередь, для каждого показателя определяются целевые критерии достижения(4), как показано в таблице 1.
Таблица 1. Пример показателей и критериев достижения стратегических целей.
Далее. Важно, чтобы показатели достижения стратегических целей компании детализировались в привязке к конкретным процессам, которые охватывают всю (-подчеркнем!) деятельность компании.
Сеть процессов предприятия, определение и назначение которой подробно рассматривались в первой статье серии, служит именно для этих целей.
Достижение целевых значений показателей обеспечивает система управления бизнес-процессами, основанная на реализации циклов непрерывного улучшения (PDCA(5)). Эта система основана на рутинной, регламентированной работе владельцев процессов по улучшению деятельности, обеспечивающей достижение поставленных целей предприятия. Кроме того, руководитель предприятия должен осуществлять цикл PDCA применительно к организации в целом, обеспечивая достижение стратегических целей (см. рисунок 1 и таблицу 1)
Практический опыт показывает, что при отсутствии четких стратегических целей компании и показателей для их измерения, очень сложно разрабатывать показатели по каждому процессу в отдельности. Дело в том, что каждый владелец процесса в этом случае не имеет каких-либо ориентиров для определения показателей оценки своего процесса. Это приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели. В такой ситуации ни служба менеджмента качества, ни другие подразделения организации не могут реально обосновать выбор показателей оценки процессов, выгодных для организации в целом.
Работа по улучшению процессов должна мотивироваться при помощи соответствующей системы материальной мотивации, причем важно, что непосредственным источником финансовых ресурсов является экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов. Отсутствие системы мотивации приводит к тому, что улучшение процессов должно обеспечиваться жесткими административными мерами, что при данном подходе неприемлемо. Более того, мы рассматриваем лидерство руководителей и активное участие персонала в работе по анализу и улучшению процессов необходимыми составляющими успеха внедрения процессной системы управления (см. например [4]).
От редактора
Несколько упрощенный подход. Вопрос материального стимулирования достаточно сложен. Отчасти потому, что в нашем обществе сохранились некоторые "артефакты мышления", доставшиеся в наследство от Союза. Отечественные наемные работники привыкли считать своим доходом только то, что получают на руки. При этом, любые затраты нанимателя на обеспечение дополнительного комфорта - вполне материальные затраты, следубет напомнить - подавлающее большинство наших работиков материальным стимулированием не считают. Например, аренда микроавтобуса для доставки сотрудников на работу и с работы влетает нанимателю ещемесячно в круглую сумму. Сотрудники при этом реально экономят на проезде. Но ни один из них, будучи спрошенным, не причислит эту экономию к своему доходу!
На основе опыта выполненных проектов, мы рекомендуем использовать комплексный подход к разработке системы управления компаний, ориентированной на процессы. В рамках данного подхода, на наш взгляд, должны быть выполнены следующие шаги:
1. Определена сеть процессов, включающая всю деятельность предприятия.
2. Для каждого процесса должен быть назначен владелец процесса(6);
3. Должна быть создана документация, регламентирующая процессы (при этом степень детализации процессов и соответствующих документов определяется принципом управленческой целесообразности(7) );
4. Определены стратегические цели компании, показатели и критерии их достижения; на основе этих показателей верхнего уровня определены показатели процессов;
5. Каждый процесс должен управляться на основе требований процессного подхода (т.е. должна быть внедрена система управления процессами на основе цикла PDCA);
6. Процесс управления предприятием должен быть детально разработан, задокументирован и обязательно включать в себя функции по стратегическому планированию и управлению на основе системы показателей и проч.
Дополнительно к шагам 1-6, указанным выше, после достаточно длительного периода работы (не менее 6 месяцев) должна быть создана система мотивации, ориентированная на улучшение процессов.
Рассмотрим несколько подробнее вопрос документирования процессов при создании сети процессов предприятия. Когда мы выполняли один из последних проектов, сеть процессов предприятия определялась путем привязки к организационной структуре. Как правило, в каждом крупном структурном подразделении выделялось до 4-х процессов. Дальнейшая детализация процессов проводилась очень осторожно на основе принципа управленческой целесообразности. Ту деятельность, которую мы рассматривали в качестве процессов, регламентировали при помощи документа "Регламент выполнения процесса. Деятельность более низкого уровня описывали либо в виде положений о подразделениях либо в виде должностных/рабочих инструкций.
Типовая структура(8) "Регламента выполнения процесса" представлена ниже:
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
2. ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
В этом разделе указываются нормативные документы, на которые есть ссылки в данном документе.
3. СПИСОК ТЕРМИНОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЙ
4. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
4.1. Владелец бизнес-процесса
Приводится описание владельца бизнес-процесса, его ответственность, полномочия. Приводятся ссылки на документ, регламентирующие деятельность Владельца - Должностная инструкция, Приказы, Распоряжения и т.д.
4.2. Описание клиентов и выходов бизнес-процесса
Приводится табличное описание клиентов и выходов бизнес-процесса. Приводятся ссылки на спецификации по каждому выходу бизнес-процесса.
4.3. Описание входов и поставщиков бизнес-процесса
Приводится табличное описание поставщиков и входов бизнес-процесса. Приводятся ссылки на спецификации по каждому входу бизнес-процесса.
4.4. Описание ресурсов бизнес-процесса
Приводится табличное описание ресурсов бизнес-процесса. Приводятся ссылки на спецификации ресурсов бизнес-процесса.
4.5. Технология выполнения бизнес-процесса
Приводятся графические схемы и текстовое описание бизнес-процесса.
4.6. Матрица ответственности за выполнение операций, входящих в состав бизнес-процесса
Форма матрицы ответственности по бизнес-процессу
О - ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы,
У - участвует в проведении работы,
И - получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.
Список должностных лиц по штатному расписанию
1 - должность 1;
2 - должность 2;
3 - должность 3.
4.7.Перечень показателей бизнес-процесса
Приводится перечень целевых показателей по трем группам:
1) показатели бизнес-процесса;
2) показатели выходов (продуктов) бизнес-процесса;
3) показатели удовлетворенности клиентов бизнес-процесса.
4.8. Регламент анализа со стороны Владельца бизнес-процесса
Приводятся порядок действий Владельца бизнес-процесса по:
а) оценке соответствия бизнес-процесса поставленным целям;
б) принятию корректирующих действий по установленным отклонениям;
в) принятию предупреждающих действий по предвидимым отклонениям;
г) установлению целевых показателей бизнес-процесса на следующий период.
4.9. Регламент отчетности Владельца бизнес-процесса
Приводится порядок отчетности Владельца бизнес-процесса перед вышестоящим руководителем, перечень показателей для отчетности, формы отчетности.
4.10. Регламент анализа со стороны Руководителя
Приводится порядок анализа бизнес-процесса и принятия решений со стороны вышестоящего руководителя.
5. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ
Указывается место и срок хранения контрольного экземпляра документа во время его действия и после аннулирования.
6. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Указывается периодичность пересмотра настоящего документа. Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ.
7. ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Форма листа регистрации изменений документа и его копий.
Как видно из структуры регламента, для каждого процесса определялся владелец процесса. Фактически владельцами процессов назначались руководители соответствующих структурных подразделений. Для каждого владельца разрабатывалась должностная инструкция.
В документацию, регламентирующую процессы, закладывались требования, обеспечивающие создание на предприятии механизмов PDCA, например:
- требования по определению плановых значений показателей процессов на следующий период;
- требования по анализу владельцем процесса отклонений от нормального хода процесса и документированию этих отклонений;
- требования по анализу результативности корректирующих мероприятий;
- требования по формированию отчетности по процессу для вышестоящего руководителя;
- прочее.
Важнейшим элементом системы управления процессами явились показатели оценки, которые включали три группы (в соответствии с требованиями ISO):
1. Показатели процесса;
2. Показатели продукта процесса;
3. Показатели удовлетворенности клиентов процесса.
Автор статьи предложил использовать матрицу следующего вида для определения показателей по указанным выше трем группам. (Для примера таблица 2 заполнена некоторыми показателями).
Таблица 2. Пример матрицы показателей.
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служила в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы.
В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.
Как показал опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требования, которым они должны удовлетворять:
- однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
- "прозрачность" для руководителей организации;
- удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
- понятность персоналу, выполняющему процесс;
- измеримость.
Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
После того, как была создана регламентирующая процессы документация (включающая показатели по каждому процессу), система управления бизнес-процессами эксплуатировалась в штатном режиме. Естественно, что не все механизмы системы управления удалось запустить сразу. Проект занял достаточно длительное время. В период "обкатки" системы управления мы столкнулись с некоторыми проблемами, причины которых, на наш взгляд, являются типичными для многих российских предприятий.
Внедрение процессной системы управления, как правило, не проходит гладко. Обычно после того, как запускаются основные элементы системы, мы проводим аудит процессов. На диаграмме 1 показаны типовые проблемы(9), с которыми мы сталкивались при внедрении СУБП. Представленные проблемы, на наш взгляд, характерны для начального периода эксплуатации СУБП, когда созданные механизмы процессного управления только начинают осваиваться руководителями организации.
Диаграмма 1. Проблемы при внедрении СУБП на предприятии.
Проблемы, представленные на диаграмме 1, объясняются следующими причинами.
1. Руководство не является потребителем системы управления
Анализ деятельности руководителей по подготовке и использованию информации о ходе процессов, результатов анализа процессов и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процессов, но не выполняют регламенты анализа и принятия решения по отклонениям (т.е. цикл PDCA). Руководители не проводят анализ процессов, не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия. Внедряемая на предприятии СУБП во многом является для руководителей средством решения личных проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство предприятия никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должна служить существующая СУБП. Это напрямую связано с отсутствием на предприятии системы стратегических целей и показателей их достижения, увязанных с показателями оценки процессов.
2. Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор
Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований СУБП в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей. Работа, в основном, ведется по привычной схеме: <найти виновного и наказать его>. Любая работа по СУБП, воспринимается сотрудниками как <дополнительная>, добавленная к "основной" деятельности. Сотрудники не хотят активно работать с СУБП, так как с одной стороны боятся допустить ошибки, за которые понесут наказания в соответствии с существующей схемой управления, а с другой стороны - не понимают, как правильно использовать средства, представляемые СУБП. Одной из скрытых причин сопротивления изменениям является фактор материальной мотивации и устрашения. Фактически, в организации параллельно начинают существовать две системы управления: неформальная традиционная, основанная на устрашении, и формальная процессная. Постепенно процессная система должна заменять собой устаревшую систему управления.
3. Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений
Отсутствие (невыполнение) в СУБП механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описания процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), исполнять принятые решения. На предприятии складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом, из-за старого менталитета руководителей претензии владельцев процессов к друг другу не формулируются, информация о нестыковках на границах процессов не доводится до руководителей верхнего уровня. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: <нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня>.
4. Отсутствие в документах временных регламентов
Часто оказывается, что в документах СУБП временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим, руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям, а так же выполнению других работ по взаимодействию между процессами.
5. Отсутствие мотивации
Как правило, на предприятии нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности СУБП. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны на предприятии, как правило, нет активной поддержки руководства по работе персонала с СУБП по выявлению и устранению отклонений в процессах. С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.
6. Несоответствие документов реальной деятельности
Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к своей обязанности документирования процессов и поддержания этой документации в актуальном виде.
Завершая статью, подчеркнем, что для построения эффективной системы управления процессами на предприятии, на наш взгляд, необходимы:
- решение и лидерство руководства предприятия;
- координация работ основных участников преобразований (службы развития, службы качества и IT службы предприятия);
- обучение всего персонала, включая руководство;
- командная работа всех подразделений предприятия;
- составление и соблюдение плана разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами;
- создание системы показателей, адекватно отражающих ход и результат деятельности процессов;
- создание четко действующего механизма управления по обратным связям, включая контроль за исполнением и эффективностью принятых решений на всех уровнях управления предприятием.
Примечания:
1 - В статье № 1 этот подход рассматривался первым;2 - Все три элемента были в той или иной степени использованы в последних проектах внедрения системы управления бизнес-процессами.
3 - Схема стратегических целей организации, соединенных стрелками, отображающими отношения причинно-следственной связи, называется картой стратегии. Данный формат представления был предложен Р.Капланом и Д.Нортоном в концепции Balanced Scorecard (см. [3]).
4 - В данном примере показатели и критерии их достижения не проверялись на непротиворечивость при помощи финансово-экономической модели; на практике такой анализ обязательно должен быть выполнен.
5 - Plan-Do-Check-Act - т.н. цикл профессора Э. Деминга; в настоящее время включен в стандарты ИСО серии 9000:2000.
6 - В нашем понимании руководитель структурного подразделения становится владельцем одного или нескольких процессов.
7 - Создание какой-либо документации, регламентирующей процесс, выполняется в том случае, если это необходимо для создания цикла PDCA по улучшению процесса.
8 - Структура несколько отличается от использованной в проекте вследствие некоторых, целесообразных на наш взгляд, обобщений.
9 - Диаграмма представляет собой результаты обработки данных аудита процессов, выполненных по авторской методике В.В. Репина и В.Г. Елиферова, основанной на требованиях стандартов ИСО серии 9000:2000.
В.В.Репин, к.т.н.,
руководитель отдела консалтинга "TENGRY Group",
менеджер проекта www.finexpert.ru
Литература
1. ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь.
2. ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества - Требования.
3. "Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", by Robert S. Kaplan and David P. Norton (Harvard Business School Press, 1996).
4. Японский менеджмент. Уроки для нас. В. Пшенников. ЗАО Япония сегодня, Москва, 200 г., 335 стр.
Также на сайте:
О процессном подходе
Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ISO 9001:2000
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"