Будьте энергичны сами и возбуждайте энергию в других; сосредоточивайтесь на скорости как на факторе конкурентной борьбы, дающем колоссальное преимущество. (Джек Уэлч)

Стандарт или панацея качества?




ERP-внедрения, комплексная автоматизация предприятия, трансформационное обучение, переход на новый бухгалтерский стандарт, организация менеджмента качества, реорганизация компании, ее слияние, поглощение, антикризисное управление... Что объединяет столь разнородные проявления корпоративной жизни и смерти? Пожалуй, то, что все эти события являются примерами процесса перемен. И подходить к их изучению и решению возникающих проблем необходимо с позиций управления переменами (если мы, конечно, хотим ими управлять).

В этой статье мы расскажем о типичных процессах изменений, характерных для современного бизнеса. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, но на каком-то варианте все равно нужно остановиться, если вы собираетесь внедрить у себя современную систему управления предприятием. В следующих материалах на эту тему мы последовательно разберем все основные звенья цепи (в том числе касающиеся автоматизации и информационных систем), связывающей намерения оптимизировать деятельность фирмы и конечный результат.

Начиная разговор о переменах, отметим для примера, что революция и внедрение ERP - несравненно более близкие друг к другу явления, чем, скажем, внедрение системы и обновление компьютерного парка, хотя на первый взгляд вторая пара представляется более традиционной.

Раз уж мы провели такую смелую параллель, упомянув о революции, естественно, напрашиваются вечные вопросы перемен:

  1. нужны ли революционные изменения или достаточно просто изменений;

  2. если нужны, то где и когда;

  3. не выйдут ли они из под контроля;

  4. нельзя ли обойтись без ломки?

Выделяют, как правило, пять основных проблем управления переменами:

  1. трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть;

  2. неясно, сколько времени потребуется, чтобы преодолеть трудности и убедить людей в необходимости изменений;

  3. у участников процесса (работников) нередко отсутствует стремление к новому;

  4. влияние новых кризисов заставляет вновь изменить направление;

  5. необходимо время.

На самом деле проблем гораздо больше. Подчас не всегда можно объективно обосновать необходимость перемен и уж совсем трудно смоделировать "будущее в прошлом": что было бы, если бы процесс не был начат или был организован иначе. Мы, россияне, знаем об этом не понаслышке.

Исторический пример грандиозной управленческой ломки представляет собой эпоха Петра I. Если описать ее современным специализированным языком, то картина получается следующая. Царя не устраивали уровень русского менеджмента и принимавшиеся управленческие решения. Он решился на глобальный реинжиниринг. В первую очередь Петр отказался от каких-либо попыток повысить эффективность функционирования существующей системы. У него была четко выраженная миссия, цель - сделать Россию конкурентоспособной экономической и военной державой. Характерно, что по большому счету никому в России это не было нужно - ни мужикам, ни боярам.

Кроме ремесел и наук Петр усердно изучал бизнес-процессы, применявшиеся в ту пору в Европе, и почти без адаптации переносил их в Россию. Пользуясь в основном методом кнута, он оставлял подданным, служивому люду фактически один конструктивный выход - активно участвовать в перестройке, осваивать европейский опыт. Выписывал массу иностранных консультантов и специалистов. Создавал новый класс людей государевых, предоставив всем, в том числе и представителям низов общества, уникальную, невиданную до тех пор возможность карьерного роста. Неудивительно, что у простых людей появилась гигантская мотивация, а у Петра - когорта верных помощников.

Находки Петра I можно перечислять долго. Многое из того, что он применил и опробовал в то далекое и смутное время, используется и теперь в управлении изменениями, а его деяния можно назвать опытом первого "реинжиниринга" в мире. Правда, последствия, эффективность и целесообразность упомянутого реинжиниринга - вопрос особый.

С одной стороны, несомненный экономический подъем и громкие военные победы, с другой - расслоение общества, появление внутреннего напряжения и антагонизма, своего рода социальной бомбы замедленного действия.

Возвращаясь к сегодняшнему дню, отметим: в общем случае нельзя утверждать, что мы спим и видим, как бы внедрить те или иные изменения. Модные лозунги, девизы и призывы типа "Веет ветер перемен, реинжиниринг нужен всем!" или "Скорей внедряйте ERP - другого нет у вас пути!" как раз не всем по вкусу и далеко не всегда верны.

Автор был свидетелем печальной картины, когда один небольшой завод, принадлежащий обществу инвалидов, пал жертвой "ERP-терапии". На предприятии функционировало несколько автоматизированных рабочих мест, ПО для которых написал штатный программист. Затем он уволился, но на коммерческих началах продолжал поддерживать систему. Руководство завода забеспокоилось: "Как так, завод в руках программера? А вдруг заболеет, а вдруг выдвинет грабительские условия, а вдруг пропадет, а вдруг, не дай бог..." В общем, решили подстраховаться и новую систему "по уму" ставить: чтобы от разработчика не зависела и все что надо делала. Конечно, ERP, что же еще: "Мы других не хуже".

Обратились в первую попавшуюся консалтинговую компанию. "Да, вы, безусловно, делаете правильный выбор - в пользу будущего. Конечно, мы вам поможем. Ведь это наша работа", - важно заявил маститый консультант. И помогли. Да так, что за год все старые программы "упали", а новые даже в бухгалтерии работать не начали. Основной ошибкой (а ошибок в этом проекте хватало) было то, что за 17 тыс. долларов, которые завод был готов оторвать от "сердца" и своего бюджета, ERP не поставить. И второе: работники завода, к сожалению, оказались не готовы к серьезному личностному росту и обучению, которых требует внедрение такого рода программных продуктов.

Стоило видеть одну из финальных сцен данного ERP-спектакля: через одни "ворота" руководство завода, посыпая себе голову пеплом, буквально на руках вносило отставного программера, в то время как через другие, чуть ли не под свист и улюлюканье работников, спешно ретировались консультанты.

На предприятии после этого появилось новое ругательное слово: "ERP".

В этой статье мы приведем наиболее глобальные и распространенные процессы изменений, характерные для современного бизнеса. Каждый из них имеет свои достоинства, свою область действия и свои опасности. Иногда эти процессы используются совместно (например, реинжиниринг и ERP-внедрение), иногда они антагонистичны по своей концепции (скажем, TQM и реинжиниринг).

Несомненно одно: любая, самая передовая промышленная идеология в конечном счете замыкается на человеке. Об опасности недооценки человеческого фактора напоминают крушение замечательных социальных теорий, которые при их "внедрении" обернулись, с одной стороны, заорганизованностью и тоталитаризмом, а с другой - хаосом. Решение технических проблем - дело техники, решение человеческих - это уже искусство. Поэтому так важно уделять пристальное внимание психологическим вопросам, так называемым трансформационным технологиям, целевым бизнес-тренингам, мотивационным тренингам и различным психологическим исследованиям в коллективе. При этом необходимо использовать психологические методики, подобранные не только по видам внедряемых технологий, но и по национальному менталитету, по особенностям региона. Возможно, тогда изменения на уровне микроэкономики отразятся на макроуровне всей страны.

Из множества фундаментальных процессов изменений выберем наиболее близкие нашей теме:

  1. комплексная автоматизация предприятия и ERP (разница между ними);

  2. реинжиниринг;

  3. управление качеством или качество управления? (менеджмент качества, TQM);

  4. переход на ISO 9000.

Обычно, когда говорят "комплексная автоматизация", подразумевают внедрение ERP-системы. И наоборот. Но для людей, не являющихся специалистами в области ИТ, это совсем не очевидно.

Чаще всего термин "комплексная автоматизация" понимается буквально, как автоматизация предприятия в комплексе. Имеется в виду, что в каждом целевом отделе должно функционировать автоматизированное рабочее место (АРМ), поддерживающее тот или иной рабочий процесс. Например: "Главный бухгалтер (Баланс)", "Основные средства", "Банк", "Касса", "Дебиторы-кредиторы", "Кладовщик", "Сбыт" и т. д.

Один наш знакомый бухгалтер долгое время не мог понять, является комплексная конфигурация "1С:Предприятия" ERP-продуктом или нет. А если нет, то почему. Надо заметить, этим вопросом задаются многие бухгалтеры, непосредственные и потенциальные пользователи. Остановимся на нем подробнее.

В конце 1970-х годов в Америке появился новый по тем временам, прогрессивный стандарт MRP (Materials Requirements Planning, или планирование материальных ресурсов). Его возникновение и массовое использование стало ответом на хлынувший в Штаты поток дешевых японских автомобилей и угрозу знаменитому американскому автомобилестроению. Внедрение новой концепции позволило значительно повысить эффективность производства и уменьшить себестоимость выпускаемой продукции.

Суть MRP упрощенно заключается в следующем. В систему вводятся заказы на продукцию предприятия. На их основании она определяет, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции, затем - время и количество материальных ресурсов (МР), необходимых для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP-системы является программный комплекс, который производит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, а также на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс предоставляет набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Прошло время, и стандарт MRP был дополнен и расширен. Появились MRPII и затем ERP (Enterprise Resource Planning, т. е. планирование ресурсов предприятия). Возможности ERP-систем - тема для отдельного разговора. В двух словах скажем: помимо планирования материальных ресурсов ERP-система охватывает и другие, например человеческие ресурсы, производственные мощности и функции, ориентированные на работу с клиентами.

Главная задача ERP - добиться оптимизации всех включенных в стандарт процессов. ERP-система предназначена прежде всего не для учета, а для управления и принятия решений. Часто совокупность задач ERP реализуется не одной интегрированной информационной системой, а некоторым комплексом программных средств и управляющих технологий.

Хотя ERP-стандарт и автоматизирующее его программное обеспечение (ПО) создавались для производственных нужд, он оказался весьма полезен и для других видов бизнеса, например таких как торговля, и на Западе давно стал "стандартом де-факто".

Почему в России, да и не только в ней, внедрение ERP-системы является синонимом комплексной автоматизации предприятия? Для эффективной деятельности любого среднего или крупного предприятия необходимо реализовать функции планирования.

Автоматизация предприятия без учета этих потребностей - либо профанация, либо чья-то роковая ошибка. Малым же фирмам, как правило, напротив, не очень нужны внедрения сложных схем планирования с обратной связью, а тем более расширенные возможности оптимизации. Поэтому полноценное внедрение комплексной конфигурации "1С:Предприятия" для небольших предприятий в каких-то случаях можно назвать комплексной автоматизацией, хотя продукт, безусловно, не является ERP-системой.

Разговор о возможностях разработки на базе платформы "1С:Предприятия" полноценных ERP-конфигураций - тема актуальная и животрепещущая для многих, учитывая огромную популярность у нас в стране этого программного продукта. Десятки тысяч компаний, использующих программы "1С", растут, и перед ними обязательно встанет вопрос о переходе на ERP-систему. Будет это решение от "1С" или другое, во многом зависит от разработчиков.

Сразу оговоримся: в дальнейшем, когда вопрос будет касаться комплексной автоматизации, мы будем понимать под этим комплекс ERP, так как основной набор проблем и их решений в полном объеме присущ именно средним и крупным предприятиям (хотя в том или ином виде они также встречаются и при автоматизации небольших фирм).

Руководству компании необходимо четко осознать, для чего они хотят внедрять ERP-систему: каковы стратегические цели предприятия, его миссия, в чем заключаются критические факторы успеха, в каких цифровых показателях это выражается.

Убедительное доказательство готовности руководителя это когда на обсуждении он активно интересуется деталями проекта и сроками, сообщая: У меня такой-то план, при этом себестоимость продукции должна быть не выше такой-то, тогда поставки изменятся так-то; если план увеличим на столько, то А если же он говорит нечто вроде: Значит так! Слушай сюда. У меня должно быть все по высшему разряду. Понятно? И чтоб порядок был, а то людишки воруют , это скорее всего начало конца для любого проекта, не говоря уже про ERP.

Если руководитель не понимает, чего хочет, или, еще хуже, не хочет понимать, то ситуация будет подозрительно напоминать мартышку и дорогостоящие очки или иллюстрировать известный анекдот: ERP-система, а ERP-система, руководитель кушать хочет .

Теперь о финансовой стороне вопроса. Увы, ERP-системы стоят недешево. Минимальная цена находится на уровне 40 70 тыс. долл., верхний предел фактически не ограничен. Надо четко представлять количество будущих рабочих мест, так как сумма внедрения равна удвоенной стоимости лицензии, умноженной на это число.

Для примера: ориентировочная стоимость лицензии на одно рабочее место для системы Галактика составляет 1 тыс. долларов, системы R/3 5 тыс. Внедрить треть или половину системы, конечно, можно (в России большинство проектов этим и заканчивается), но тогда вместо инструмента анализа, управления и поддержки принятия решений организация получает набор золотых АРМов .

Третья проблема: всем участникам ERP-проекта придется так или иначе меняться. Высшему руководству компании предстоит научиться мыслить и планировать в категориях ERP, членам коллектива работать и взаимодействовать в новой среде, перестраивать многие привычные бизнес-процессы. ERP это надолго, если ни навсегда .

Мы привели далеко не полный список аспектов, которые нужно учитывать на пути подготовки к внедрению. Есть и другие, не менее важные, соображения, но остановимся на упомянутых выше.

Реинжиниринг

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) начиная с 1990 г. вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение многими ведущими компаниями мира.

Признанные основоположники концепции реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют его как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах".

Приведем некоторые базовые принципы, лежащие в основе построения новых бизнес-процессов компаний.

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну, что называется "горизонтальным сжатием" процессов. По некоторым оценкам, горизонтальное сжатие позволяет ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие" процессов.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя "распараллеливать" процессы во всех возможных местах.

4. Работа выполняется там, где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

5. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

6. Минимизируется количество согласований.

7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход
и т. д.

Исследование функционирующих на предприятии процессов не является задачей реинжиниринга. Идея метода состоит в формализации целей предприятия и в перестройке ее процессов в соответствии с новыми, эффективными принципами, положенными в основу концепции.

Из статьи в статью по реинжинирингу кочует поучительный пример о том, как некий крупный американский производитель решил провести перепроектирование процессов создания деталей и сборки. Целью было резкое снижение сложности, затрат и длительности цикла разработки деталей. После нескольких встреч члены команды пришли к выводу, что не понимают сущности многих производственных процессов из-за их разделения между разными структурными подразделениями предприятия.

Несмотря на протесты консультантов, инженеры в течение шести недель занимались исследованием и формализацией процессов. Титанический труд закончился созданием 10-метровой потоковой диаграммы процессов, которую ликующие участники проекта торжественно водрузили на стену. Весьма скромный, если не сказать куцый список улучшений, сопровождавший это творение, в результате не привел к реальному экономическому эффекту.

Гора родила мышь. Основная ошибка заключалась в том, что инженеры свято верили в необходимость детально понять суть "старых" процессов, прежде чем определять новые.

Еще пример. BPR являлся важной составной частью программы CIO - "Корпоративное управление информацией", одобренной Пентагоном в январе 1991 г. (когда США вели воздушную войну в Персидском заливе). Ее цель - оптимизация деятельности служб Министерства обороны и использование преимуществ информационных технологий. Реализация программы затянулась и осталась незавершенной до сих пор, но BPR получил широкое распространение в практике управления изменениями.

Однако в реинжиниринге все же есть одно слабое место. Это человеческий фактор - люди, исполнители "новых" бизнес-процессов, совсем не склонные стремительно меняться в темпе реализации проекта. Это те самые инженеры в приведенном выше примере, которые не смогли перестроиться под новую концепцию. Это те исполнители, которые должны "принимать самостоятельные решения", "уменьшать число согласований" и т. д.

Немного фантазируя и утрируя, проиллюстрируем сказанное. Допустим, что идеи реинжиниринга необходимо перенести на футбольное поле . Мысленно поможем какой-нибудь российской команде стать суперклубом. Для этого проведем ее реинжиниринг. Построим идеальный бизнес-процесс . Цель процесса понятна всем, даже футболистам это забивать голы и становиться чемпионами.

Начнем с коротенького критического анализа текущего положения дел, который проведут приглашенные в команду консультанты.

Что же это у вас, товарищи, за странные схемы в команде реализованы? Подолгу с мячом возитесь, пасуете куда ни попадя, поперек поля бегаете, передачи не тем кому надо делаете. Ударов по воротам (кроме своих) практически нет, а те что есть вообще ни в какие ворота, никто не берет на себя ответственность завершить атаку. А вас послушать, так во всем судья или противник виноваты. Непорядок. И разбираться даже не желаем во всей этой вашей чехарде. А теперь внимание! Предлагаемый нами процесс будет совершенно иным: передачи делаем только своим (отличать можно по форме), в естественном порядке к воротам соперника (а не, как обычно, к своим), несколько передач объединяем в одну длинную, но точную, каждый футболист в нужный момент находится на своем месте, берет ответственность и противника на себя, уменьшаем время обработки мяча, доводя количество касаний до одного, максимум двух (управляющие воздействия и техника) и т. д. В результате получаем эффективнейшую схему: дальний филигранный пас, точный сильный удар гол, пас, удар гол. Ура, мы чемпионы!

Консультанты уходят. Тренер чешет репу . Да, как все просто. Прогрессивные схемы это, конечно, замечательно. Только вот беда: кто сделает этот филигранный пас, кто сможет обработать мяч в одно касание и забьет гол, кто возьмет на себя ответственность? Тренироваться негде, школы футбольного резерва давно позакрывали. Молодежь только пришла, а ей уже форму подавай, бутсы (пусть сначала в чем пришли поработают), тренажеры. Исполнительных и работоспособных игроков кот наплакал, у большинства техника и психологическая подготовка на нуле, понимания о футболе как о единой команде никакого, зато гонора и самомнения больше, чем у бразильских звезд. Перспективных игроков сразу переманивают состоятельные клубы. С кем же претворять-то красивые теории? Я не Моисей, чтобы 40 лет в ожидании перемен водить их по пустыне. Боюсь, ничего у нас пока не получится .

Но, вернемся от фантазий к действительности. Где применение реинжиниринга однозначно рекомендуется, так это в антикризисном управлении, то есть когда пациент скорее мертв, чем жив. В такой ситуации альтернативы реинжинирингу нет.

В остальных случаях BPR уместно применять взвешенно и локально. В важных, критических, тонких местах функционирования предприятия. Как критический аргумент в конкурентной борьбе, когда другие, традиционные средства уже исчерпаны.

Грамотное применение реинжиниринга может повысить производительность и эффективность процессов в десятки, а то и в сотни раз. А вот чем заканчиваются огульно-бумажная перестройка и ускорение в особо крупных масштабах в рамках одной, отдельно взятой страны, вы и сами хорошо знаете. Если что и ускоряется, так это, пожалуй, размножение бюрократии и ее аппетитов...

Япония после Второй мировой войны. 1950 год. Экономика разрушена. Японцы обращаются за помощью к американскому специалисту в области управления У. Эдвардсу Демингу. Он предлагает внедрить на предприятиях схему всеобъемлющего управления качеством - TQM (Total Quality Management).

В результате реализации программ TQM в начале 1960-х годов в Японии возникает совершенно новое явление - объединения (группы) качества (quality circles). Идея состоит в том, что работники фирмы (подразделений, участков) время от времени собираются вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 г. в стране насчитывалось уже более 100 тыс. таких "объединений качества".

Когда по сравнению с Японией позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике - мистере Деминге. "Если японцы могут, почему не сможем мы?" - подумали они.

В 1986 г. Деминг сформулировал 14 шагов, которые должен предпринять каждый менеджер для внедрения TQM. Вот некоторые из них:

- прекращение практики снабжения производства с ориентацией только на ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству;
- постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг. Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности;
- обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

Основное отличие TQM от реинжиниринга заключается в том, что TQM принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить (непрерывное улучшение), тогда как реинжиниринг революционно заменяет существующие на новые.

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM в общем-то очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. Сильные стороны TQM (богатство основной теории, конечная ориентация на человека) - это одновременно и его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM, как правило, представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий несколько лет для своего завершения.

Проблемы внедрения TQM обычно решаются в плоскости психологии. Скептическое отношение к TQM и сопротивление ему напрямую связано с различиями психологических типов, что обусловливает широкое использование MBTI (методики взаимодействия, основанные на типологии).

Внедрение TQM - на данный момент явление в России относительно редкое. TQM не является обязательным стандартом, и его постановка - это работа "на себя", вложения в свою корпоративную культуру.

Первые стандарты системы качества, носившие название BS-5750, были разработаны Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 г. Впоследствии именно эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) за основу первой версии стандартов ISO серии 9000, утвержденной в 1987 г. Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена ISO в 1994 г. и действует до сих пор.

До того как были приняты общие стандарты качества при заключении сделок более чем на 1000 долларов, заказчик обычно лично выезжал к поставщику и на месте разбирался, не "гонит ли он халтуру". И поставщику, и заказчику это было одинаково неудобно. Одни постоянно "сдавали экзамен", другие без устали разъезжали и проверяли. Для упрощения предконтактных отношений были разработаны стандарты, содержащие минимальные требования к поставщику и к его продукции. Так появились первые стандарты качества.

Пожалуй, самым распространенным сейчас стандартом качества является ISO 9000. На данный момент в мире по нему сертифицированы более 300 тыс. предприятий.

У стандарта существует довольно много противников и оппонентов. Сравнительно полный список критических замечаний и возражений перечислить в рамках этой статьи нет никакой возможности, поэтому приведем наиболее концептуальные.

Критическая позиция оппонентов заключается в следующем. К самой организации и ее контрагентам добавляется третий игрок - орган сертификации. Его интересы состоят не в том, чтобы помочь организации получить преимущества в конкурентной борьбе, а в том, чтобы получать как можно более подробную стандартизованную отчетность, построенную на регламентированных бизнес-процессах. Почти аналог наших министерств в застойные годы. Таким образом, если возникает выбор - упростить, оптимизировать бизнес-процесс под клиента или построить его более громоздко, но в соответствии с инструкциями, - сертифицированная организация выберет второе, что, несомненно, нанесет вред отношениям с клиентами.

По мнению оппонентов, стандарт ISO 9000 убивает мотивацию сотрудников, не способствуют обучению, не одобряет разномыслия менеджеров, поощряет организацию действовать во вред своим клиентам и в конечном счете наносит непоправимый вред бизнесу компании.

Джон Седдон, многолетний оппонент стандарта ISO 9000, привел на эту тему показательный пример. Он размещал свои заказы в одной из крупнейших типографий в Великобритании. Обычно делал свой заказ по телефону, но однажды на просьбу разместить очередной заказ услышал решительное: "Нет, сэр, мы теперь сертифицированы по стандарту ISO 9000, а это означает, что между нами должен быть обмен на бумаге".

В результате этого нововведения даже с использованием факса среднее время заказа стало занимать не менее четырех дней. Джона, это, конечно, не устроило, и он стал работать с другой типографией. И только через несколько лет, когда жертва сертификации потеряла свои позиции на рынке, ее руководители провели маркетинговое исследование и с ужасом поняли, что именно отсутствие гибкости и оперативности в обслуживании клиентов привело к столь катастрофическим последствиям.

Защитники стандарта в ответ на подобные примеры и нападки утверждают, что в этих случаях суть инструкций была извращена. Однако нельзя не согласиться и с тем, что как-то уж слишком многие компании не смогли правильно понять и оценить суть столь замечательного стандарта.

Конечно, стандарты качества, в том числе ISO 9000, являются неотъемлемым атрибутом цивилизованного общества. Для многих компаний сертификация жизненно необходима, тем более в свете вступления нашей страны во Всемирную торговую организацию. Однако не следует забывать, что автоматический, бездумный перенос на нашу почву, в нашу среду инородных "премудростей" и поспешное "внедрение" их силами внешних консультантов в организации, в которой слыхом не слыхивали про какие-либо концепции качества, - это верный способ создать там бо-о-ольшие проблемы в области как собственно качества, так и управления и отношений с контрагентами.

Во всех благих начинаниях важны не формальные и прямолинейные силовые подходы, а гибкое проникновение в их глубины и истинную суть, следование их "духу", а не "букве". Вот тогда нас ждет успех.






Также на сайте:
Как написать Руководство по качеству
Продолжая начатую тему

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?