Требуя от сотрудников безоговорочного подчинения и пренебрегая обратной связью, вы рискуете не узнать во время о самом важном.

Размышления о процессном подходе


В. В. Ефимов



Еще в конце XIX в. произошла смена линейной структуры управления организацией на функциональную. За прошедшее время она выдержала натиск дивизиональной, линейно-штабной, матричной и других структур управления. Но, скорее всего, эту структуру могут вытеснить процессно-ориентированные системы управления, соответствующие требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000.

После выхода новой версии стандартов ИСО серии 9000 прошло почти четыре года, но до сих пор на страницах журналов и на конференциях идут дискуссии специалистов о своевременности и правильности перехода на процессно-ориентированный подход к управлению организацией. Вызваны эти дискуссии прежде всего тем, что практически отсутствует опыт применения этого подхода на российских предприятиях. Следует отметить, что в большинстве журнальных публикаций нововведение поддерживается без всяких комментариев, меньшая же часть обосновывает свою поддержку аргументированной критикой функциональной структуры управления. Рассмотрим эти аргументы.

В работе [1] ставится вопрос: что же представляет собой организация (компания) - совокупность отделов или совокупность процессов? Отвечая на этот вопрос, автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия, стало нецелесообразно держать в штате универсальных работников. Работа настолько усложнилась, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнении отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Эти отделы назвали функциональными, а структуру управления - функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система давала определенные преимущества:

-   сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

- вследствие централизации разных функций затраты организации снизились;

- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;

- стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Со временем рост специализации привел к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, привело к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функциональной структуры управления побудили компании, по мнению автора, к переориентации компаний на процессный подход. Аргументы в пользу такого решения следующие:

- создание ценности, воплощенной в конечной продукции, осуществляется в процессах;

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

- при управлении процессом, <пронизывающим> множество отделов, снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельца процесса удается избежать распределения ответственности по фрагментам,   что   часто   бывает   на   специализированных
предприятиях, и т. д.


В работе [2] неэффективность функциональной структуры управления объясняется таким образом:

- функционально  ориентированная  организация  не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку плоды их деятельности <оторваны> от результатов работы предприятия в целом. Сотрудники не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер;

- при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работников является их вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается угодить именно ему, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более клиенту;

- большая часть реальных рабочих процессов предприятия включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально     ориентированном     предприятии обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен;

- иерархическая   функциональная   структура   неизбежно обладает еще одним пороком  - нарастанием информационной энтропии. Управленческая информация передается с помощью естественного языка, обладающего информационной избыточностью, что служит причиной искажения сути сообщения, и т. д.

Итак, автор приходит к выводу, что система, являющаяся совокупностью функциональных отделов, не может быть продуктивной, и что производственная система, состоящая из группы взаимосвязанных процессов, должна более эффективно обеспечивать достижение стратегических целей организации.

Авторы работы [3] считают, что сертификация системы менеджмента качества (СМК) часто проводится формально, ради получения сертификата. При этом специалисты не проводят системный анализ деятельности собственного предприятия и механически используют опыт других компаний, что приводит к определенной оторванности системы от реальных процессов на предприятии.

Во многом это объясняется, по мнению авторов, тем, что до сих пор на российских предприятиях превалирует функциональный подход к организации и управлению, недостатками которого являются:

- разбиение технологий на отдельные, как правило, не  связанные  между собой  фрагменты,  реализуемые различными подразделениями предприятия;

- отсутствие цельного описания процессов и запаздывание   в   актуализации   соответствующей   документации;

отсутствие ответственного лица за конечный результат и контроля над процессом в целом; отсутствие ориентации на внешнего потребителя, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

- высокие  накладные расходы,  появляющиеся,  как правило, непонятно откуда;

- неэффективность     информационной     поддержки процессов жизненного цикла,  обусловленная наличием   <лоскутной>   автоматизации  деятельности подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

И как резюме: процессный подход позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.

Рассмотрим аргументы критиков процессного подхода. Их немного, но они есть. Критические замечания чаще всего направлены на <больное> место процессного подхода: <сквозные> процессы. Так, в работе [4] автор обращает внимание сторонников процессного подхода на отсутствие какой-либо стройной концепции системы управления <сквозными> процессами. Он отмечает, что они <нечетко представляют себе, что значит построить процессную систему управления, после того, как эти <сквозные> процессы выделены и описаны>.

На наш взгляд, можно согласиться с этой точкой зрения, так как пока в отечественной литературе почти все сторонники процессного подхода видят его преимущество именно в эффективной реализации кроссфункциональных процессов. Вместе с тем, нет рекомендаций по порядку взаимодействия при реализации <сквозных> процессов между владельцами процессов и руководством подразделений, не определены зоны ответственности участников основных процессов и работников вспомогательных процессов в подразделениях и пр. Можно также согласиться с автором, что <само по себе выделение и описание <сквозных> процессов не изменит в функциональной организации принципов Ф. Тейлора>.

Выделим и обобщим отмеченные недостатки функционального подхода:

- обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений;

- разрушительный для  организации  характер  взаимодействия подразделений друг с другом  вместо сотрудничества в интересах организации;

- высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом;

- подмена    целевых    ориентиров    организации    на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо
оптимизации деятельности предприятия;

- критерием     результативности     функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса;

- увеличение  информационной  энтропии с ростом числа иерархических   уровней управления организацией;

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя;

- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.

Прежде чем утверждать, что функциональный подход для предприятия неприемлем, необходимо определить, на какую экономику этот подход был нацелен изначально.

Расцвет функционального управления предприятием приходится на советские времена. Централизованная государственная система планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск определенного вида продукции с гарантированным спросом в условиях товарного дефицита. Система производства потребительской продукции была рассчитана на массовый выпуск однородной продукции, так как всякое расширение ассортимента приводило (в условиях фиксированных цен) к увеличению затрат. Планирование по объемам выпуска не оставляло места для борьбы за экономию средств и уменьшение стоимости продукции. На предприятиях действовала плановая <толкающая> система от поставщика к потребителю, где четко определены объемы каждого периода. Для страховки от риска срыва плана были предусмотрены громадные складские запасы как товарной продукции, так и комплектующих изделий, что приводило к омертвлению капитала. Специализация производства не требовала высокой квалификации работ и удовлетворяла требованиям по установленной доле оплаты труда в структуре себестоимости.

Что изменилось за последние 14 лет? Почти все, кроме структуры управления предприятиями. В рыночной экономике нет товарного дефицита, здесь главный заказчик - потребитель. А перестроились ли структуры управления на новую экономику? Нет, потому что <толкающая> система управления не перешла в <вытягивающую>, при которой продукцию должен <вытягивать> потребитель. Надо изготовлять столько продукции, сколько <проглотит> спрос. А как его спрогнозировать? При равномерном выпуске продукции возникают периоды затоваривания, когда продукция лежит на складах, а работники - в административных отпусках, или периоды повышенного спроса, когда либо продается затоваренная продукция, либо производственный процесс <лихорадит> при авральной работе с пониженными требованиями к качеству. И в первом, и во втором случаях происходят потери финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Каким образом, например, сегодня на российском автозаводе можно перейти на процессный подход, когда там не перешли на снабжение по системе <точно вовремя>; когда изделия выпускаются не для конкретных заказчиков, а <выбрасываются> на рынок (авось купят); когда происходит затоваривание, омертвление оборотного капитала; когда перепроверяется качество продукции    нескольких   сотен   поставщиков;    когда структура предприятия перегружена производственными подразделениями, работу которых давно надо было отдать специализированным предприятиям, не имеющим громадных накладных расходов, и т. д.?

Допустим, что специалисты предприятия опишут процессы, определят их владельцев, установят границы процессов, усилят их информационную поддержку. Можно ли считать, что на предприятии внедряется процессный подход? На наш взгляд, нет, так как это не главное. Процессный подход - это когда результат процесса <вытягивается> потребителем (внешним или внутренним), т. е. не тогда, когда на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результаты этого процесса.

Сегодняшнему мелкосерийному или единичному производству принципы процессного подхода очень близки: практически весь процесс выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством одного лица, нет проблем с взаимодействием при управлении процессами, легко очертить границы процесса, его входы и выходы имеют четкую обратную связь и т. д. И самое главное - при малой серийности легче перейти на заказную систему.

На кого же тогда были рассчитаны новые стандарты качества, которые безапелляционно требуют процессно-ориентированного управления не только системой качества, но и всей организацией? Нет сомнения, что в основу этих стандартов положен опыт ведущих мировых фирм, компаний и корпораций.

За рубежом сегодня активно осваивается концепция <Бережливое производство> (Lean Production), зачинателем которой была японская компания <Тоёта> еще в середине 80-х годов прошлого столетия. Эта концепция не только направлена на максимальное сокращение непроизводительных затрат, но и на постоянную реструктуризацию компании с целью сокращения расходов на единицу продукции. Все это сопровождается повышением качества и степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить именно тот товар, который им нужен, и тогда, когда они этого хотят. <Бережливое производство>, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства [5].

В то же время уже более 30 лет ведущие японские фирмы работают по системе <канбан>, <вытягивая> всю цепочку процессов под конкретный заказ. Они давно применяют процессный подход. То же можно сказать о ведущих американских корпорациях, которые, подобно фирме <Моторола>, активно внедряют концепцию <Шесть сигм>, позволяющую гарантировать потребителю бездефектную продукцию.

Но, правда, не все зарубежные фирмы, работающие в системе процессно-ориентированного управления, оценивают свою деятельность на <отлично>. Интересные результаты исследований (за 2000 г.) по эффективности применения бизнес-процессной ориентации на более чем 100 компаниях США и стран Европы были приведены в работе [6]. Результаты оценивались в виде коэффициента корреляции между ориентацией на бизнес-процессы и четырьмя факторами: снижением уровня конфликтности в подразделениях; улучшением взаимодействия; улучшением общих показателей деятельности фирмы; степенью приверженности своей фирме. Соответственно получены следующие коэффициенты корреляции: 0,38; 0,36; 0,28; 0,50. Итог: для первых трех факторов - слабая корреляция, для последнего фактора - средняя. Примерно такие же результаты получены в компаниях, освоивших процессный подход, при оценке удовлетворенности по менеджменту процессов и измерению процессов (в среднем 35% удовлетворены).

Учитывая, что ведущие мировые компании уже давно работают по принципам процессного подхода, то с большой долей уверенности можно сказать, что требования новых стандартов качества рассчитаны на <подтягивание> средних зарубежных фирм к передовым, а для российских предприятий - на перспективу.

Что же сегодня мы хотим от российских предприятий? Если потребитель готов приобретать массовый автомобиль, массовый холодильник и т. д., то зачем внедрять процессный подход, когда функциональная система управления с этим справляется достаточно эффективно (по российским меркам)?

Другое дело - бороться с недостатками функциональной структуры управления, которые мешают выпускать более качественную продукцию. Например, надо уходить от обособленности функциональных подразделений, которая не способствует улучшению качества процессов и конструкций, увеличивает время отработки изделий, снижает потребительскую ценность продукции.

Введение процессно-ориентированного управления требует мощного информационного обеспечения. Несмотря на бурный рост в России исследований и разработок в области информационных технологий, применение их в производстве, особенно как важного инструмента реализации процессов менеджмента, очень ограничено. Российские предприятия непрерывно сталкиваются с проблемами, связанными с внедрением систем информационной поддержки изделия (ИПИ, или CALS-технологий).

На наш взгляд, сегодня процессно-ориентированное управление может принести наибольшую пользу предприятиям с малой серийностью производства. Необходимо найти методы убеждения руководителей этих предприятий в эффективности применения процессного подхода, разработать региональные программы обучения руководителей современным инструментам качества. Конечно, это должно сопровождаться обучением всего персонала и беспощадной борьбой с браком и непроизводительными затратами.

Вступление в ВТО несомненно ускорит процесс разработки систем менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов с ориентацией на процессный подход. Не надо насильно внедрять прогрессивные методы на предприятиях, структурно и психологически не готовых к быстрому изменению, особенно, если эти предприятия выпускают массовую продукцию. Ущерб от скороспелых и неподготовленных новаций может быть чрезвычайно велик.

К сожалению, сертификация СМК на предприятиях производится часто не с целью улучшения качества и управляемости процессов, а в угоду моде или для отчета перед региональными руководителями, или потому, что этого требует потребитель. Для последнего, конечно, важно не столько то, имеет ли поставщик сертификат соответствия своей СМК требованиям стандарта ISO 9001, сколько качество поступающих от него комплектующих.

Пора спокойно и взвешенно подходить к внедрению процессного подхода и относиться к нему не как к панацее от всех бед в области качества (чудес не бывает). Очень хотелось бы иметь методологию постепенного перехода от функционального управления к процессно-ориентированному, в которой были бы определены необходимые условия, критерии, наличие соответствующих мощностей и квалифицированного персонала, принципы идеологического обеспечения и т. д. Мы все за введение прогрессивных новаций, но не надорваться бы (экономически).


1.   Андерсен Бьёрн.  Бизнес-процессы.  Инструменты совершенствования.  -  М.:  РИА "Стандарты и качество", 2003. - 272 с.

2.   Голосков И.Н. Проблема выбора, или Как мы ответим на вызов // Методы менеджмента качества - 2002. - № 2. - С. 15-21.

3.   Безъязычный Б.Ф., Киселев Э.В.  Возможности использования процессного подхода при системе управления качеством // Качество. Инновации. Образование. - 2003. - № 2. - С. 23-27.

4.   Репин В.В. "Сквозные" процессы в системе управления: миф или реальность? // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 6. - С. 4-8.

5.   Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

6.   Маккормик Кевин. Ориентация на бизнес-процессы: есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 86-88.

  

Опубликовано в Методы менеджмента качества





Также на сайте:
Опыт реализации процессного подхода при создании систем управления качеством
УЛУЧШЕНИЯ

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?