Дело подобно автомобилю, само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров)

Процессный подход как ремесло


М.М. Шустер

В мае 2005 г. нашей компании (ООО "ДК-Атомконсалтинг", Киев) предложили подготовить к сертификации систему менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 крупного (6 тыс. человек) предприятия. Сертификат соответствия нужен руководству для диалога с потребителями, но его получение рассматривалось не как самоцель, а как возможность для проведения улучшений в системе управления организацией.

Деятельность предприятия традиционно находится под надзором, СМК давно внедрена в практику и хорошо понимается персоналом. Некоторые проблемы имеются с реализацией требований стандарта ISO 9001:2000, но в целом СМК работает стабильно. Процессный подход можно было внедрить формально, но было решено, наоборот, поставить его во главу угла. В результате освоения предполагалось, что будут устранены любые препятствия к сертификации. Облегчала задачу привычность предприятия к проектному подходу, поэтому можно было назначить владельцев процессов и работать с ними как с руководителями проектов.

Поскольку мы имели дело с профессионалами, нам следовало предложить нечто прагматичное, что не вызовет их раздражения, но достигнет цели. В "раздражители" входит разработка документов, которых на предприятии явный избыток. Поэтому было решено, что одной из целей освоения процессного подхода будет упорядочение имеющихся документов и сокращение их числа. Кроме того, необходимо было внедрить риск-анализ как обязательное требование органа по сертификации.

Для начала мы определили, чего следует избегать при внедрении процессного подхода. Это создание ненужной документации и формальное назначение владельцев процессов (ВП), что ведет к дискредитации процессного подхода. Поэтому мы поставили себя на место заказчика и задали вопрос: "Что реально может дать освоение процессного подхода?" Ответ был следующим:

  • "увидеть" цели предприятия. Выявить среди них "ненужные" (отвлекают ресурсы процессов) и "голые" (не обслуживаются процессами);

  • закрепить за конкретными людьми ответственность за результаты, чтобы за каждое достижение и недостаток отвечал один сотрудник;

  • разработать механизм реализации и оценки этой ответственности.

В такой постановке сразу видна проблема: человеку невыгодно быть ВП, поскольку тогда он один отвечает за все и не может свалить что-либо на смежников. Другая проблема, выходящая за рамки тематики статьи, - подмена понятия "цель". В стандарте ISO 9001:2000 нет положения о "стратегическом планировании", поэтому политику предприятия заменяет "Заявление о политике", где цели не только не декомпозированы, но и толком не поставлены. При аморфности цели, обслуживающий ее процесс также становится аморфным, и внедрение процессного подхода теряет смысл.

Забегая вперед, отмечу еще одну проблему. В любом процессе есть элементы, требующие анализа, и таких элементов больше, чем людей, способных его проводить. Поэтому каналы "событие - решение - обратная связь" забиты информационным мусором и проходимы только под большим давлением. Таким образом, при дефиците аналитиков, нужно уменьшать потребность в анализе (например, за счет централизации и стандартизации).

Отметим, что на данном предприятии существовали благоприятные условия для внедрения процессного подхода: простой доступ к ВП и уполномоченным любых подразделений; их высокий уровень, профессионализм и здравый смысл начальника отдела обеспечения качества; реальное влияние на проект сильного заместителя главного директора по качеству; четкая позиция генерального директора; действенная помощь аппарата управления и научно-технического центра компании.

Мы задали вопрос, что может помешать работе, и ответ был очевиден: при таком объеме наибольший риск заключается в неправильном выборе главных направлений и "распылении" сил на второстепенное. Необходимы следующие ограничения:

  • правильный выбор процессов и уровня их детализации;

  • число участников, их компетентность и загруженность;

  • степень cложности подготовки, выполнения и обработки заданий;

  • число аудитов, объем их работ;

  • время консультанта, критичное для обеспечения работой сотрудников таким образом, чтобы им не приходилось тратить время на ожидания заданий или методической поддержки;

  • потребность в уникальном анализе1.

Все эти ограничения следовало заложить в методологию. Предполагалось, что при неограниченной сложности методов, их применение должно быть предельно простым. Процессный подход должен быть ремеслом, а не искусством. Проведение анализа относится к наиболее сложным задачам. Чем сложнее анализ - тем труднее найти сотрудника, который был бы способен провести его качественно. Поэтому работу нужно строить так, чтобы сложность анализа не превышала возможностей обычных сотрудников. Уникальный анализ, требующий специальных знаний и навыков, должен проводить консультант.

Выделение процессов и их владельцев

На крупном предприятии процессов так много, что невозможно сказать, сколько их на самом деле. Российские коллеги выделяют примерно 200, наши консультанты - пока 10 и больше 20 не будет. Любой процесс иерархичен, содержит под- и надпроцеcсы, их нужно не считать, а последовательно выделять из общей массы. Причем, прежде всего, следует определять ключевые процессы.

10 процессов мы еле "вытянули" за 10 месяцев и пришли к выводу, что нужно было ограничиться меньшим числом. Кроме того, чересчур укрупнили процесс "Улучшения на основе анализа руководства", в состав которого входили процессы "Удовлетворенность потребителя", "Корректирующие меры", "Предупреждающие меры", "Анализ данных", "Анализ руководства", "Планирование и информирование".

При выборе процессов существует простое правило: за каждым процессом должен быть закреплен ВП, с которым взаимодействуют владельцы подпроцессов. Если владельцев подпроцессов больше семи, ВП с ними не справиться.

Когда идет обучение, никто не чувствует опасности и к услышанному относится лояльно. Когда же работа развернута, то нередко можно услышать заявления типа: "Это не мой процесс!" Удивительно, сколько "ничьих" процессов обнаруживается на стабильном и хорошо управляемом предприятии. Здесь важна четкая позиция руководства, так как дополнительную ответственность на себя никто добровольно не возьмет, а без решения этого вопроса дальнейшие разговоры о процессах бессмысленны. Не все вопросы можно решить, поэтому нужно быть готовым к тому, что часть подпроцессов останется без владельцев до следующей итерации, и это нормально.

Было решено, что ВП может быть только руководитель подразделения, а не заместители директора, которые считаются кураторами процессов. Исходили из того, что в функции лица, принимающего решение, не входит сбор данных, подготовка, организация, координация и мониторинг выполнения решений. Это совсем другая работа, и ею должен заниматься специальный персонал, которого нет в распоряжении лица, принимающего решения. Кроме того, оценивать деятельность руководителя может только руководитель не ниже рангом, а это нереально. Поэтому куратор процесса отвечает за внедрение процессного подхода, пока ВП не определен. Такая ситуация побуждает его переложить ответственность на ВП. То же делает ВП, назначая уполномоченного из своих подчиненных.

Начало работы

Не верьте консультантам, которые точно знают, как выполнить всю работу. Формально можно сделать что угодно и за любой срок - но только за счет качества. Чтобы получить нечто стоящее, нужно вдаваться в детали, а их невозможно знать заранее. Обычно любая работа представляется только в общих чертах, и главное здесь - предвидеть ситуацию на один-два шага, чтобы ставить четкое задание, как только будет выполнено предыдущее.

Недопустимо считать, что работу можно развернуть путем глобального обучения сотрудников, а дальше они сделают все сами, следуя плану. Людьми управляет не знание и план, а задание и неотвратимость его выполнения. Задание должно быть подготовлено, разъяснено и выполнимо без сверхусилий. Важно при постановке задания учитывать свои возможности по проверке и обработке результатов. А главное, выдавая задание, нужно четко знать, чего ожидать от его выполнения.

Из-за ошибок с заданиями первые месяцы были потеряны. Сначала задания были слишком сложны, плохо объяснены, и люди не понимали, что является результатом их выполнения. Потом мы упростили задания, но не смогли обработать результаты. Затем столкнулись с массовым браком результатов из-за неполноценной приемки. И только когда наладили цепочку "владелец подпроцесса - ВП - отдел обеспечения качества - консультант", работа пошла.

С помощью первых заданий мы хотели предварительно изучить процессы, получить входные данные, чтобы провести аудит лишь в сомнительных местах (сократить потребность в аудите). Для этого сотрудникам подразделения были выданы опросные листы. Вопросы были конкретными, так как мы хорошо знали предметную область и узкие места. В результате каждый (из 50!) цехов сдал по 10-30 листов бумаги, где все места были сомнительными.

К этому времени мы пришли к форме представления процесса, которая нас устроила полнотой информации и наглядностью. На схеме 1 показан пример оформления процесса "Управление системой качества". При использовании методологии IDEF потребовалось бы 20 листов, в виде блок-схем или органиграмм - объем еще больше. По нашему же убеждению, чтобы процесс читался, он должен полностью помещаться в поле зрения.


img1


На самом деле это лишь наша версия обычного иерархического "дерева". Схему быстро осваивают разработчики и легко читают пользователи. Дальше будут показаны другие достоинства такой схемы. Так получилось, что сначала были выданы опросные листы по процессу, а потом составлена его схема, которая проводилась в соответствии с полученными ответами, и проведен риск-анализ. При этом ощущалось постоянное противоречие схемы как с опросным листом, так и со здравым смыслом, и она "плыла" из-за новых деталей, показывающих ошибки в конструкции. После долгих попыток мы пришли все-таки к методологии, которая в силу своей простоты дала возможность увидеть конечный результат и перевести внедрение процессного подхода в процесс.

Общая методология

Цель методологии - минимизировать потребность в консультанте. Для этого были выделены элементы критической сложности, где работники не смогут выполнить работу самостоятельно, но имея готовый результат смогут ее продолжить. Иными словами, каждый процесс должен быть разработан консультантом до такой степени, когда его можно "подхватить" и довести до логического конца. Причем основную часть работы должны сделать ВП и владельцы подпроцессов, поскольку только так можно избежать формальных отписок и добиться чего-то действительно стоящего.

Для решения задачи необходимо было ответить на вопрос, что мы хотим знать о процессе. В итоге были определены следующие параметры:

  1. схема процесса;

  2. названия и идентификаторы подпроцессов;

  3. цель процесса и каждого из подпроцессов;

  4. риски процесса и подпроцессов (как антитеза их цели);

  5. вопросы для выявления рисков при аудите и измерении;

  6. владельцы подпроцессов;

  7. входы и выходы;

  8. регулирующие документы;

  9. краткое описание процесса (по результатам аудитов и расследований);

  10. недостатки (по результатам анализов и измерений).

Обеспечением информацией по пп. 1-5 занимается консультант, остальные параметры определяют сотрудники предприятия.

Ответственность за обработку больших массивов информации нужно переложить с консультанта на ВП. По результатам работы ВП консультант оценит, как они взаимодействовали с владельцами подпроцессов и представит руководству информацию для соответствующей мотивации ВП. Когда ВП поймет, что за работу приходится отвечать, он иначе будет спрашивать и со своих подчиненных, и с владельцев подпроцессов.

При этом возникают проблемы. Во-первых, для выполнения пп. 1-5 требуется квалифицированный консультант, хорошо знающий отраслевую специфику, проблемы, процессы и их взаимосвязи. На незнакомом предприятии потребуется два-три месяца на предварительное исследование. Во-вторых, информация о процессе занимает большой формат (в лучшем случае - А3), которым очень неудобно пользоваться. Эту проблему решить несложно, оформив информацию как два или три документа, а еще лучше - применив программное обеспечение из серии e-book.

Суть методологии

Для выполнения пп. 1-5 необходимо знание предметной области. Однако предложим несколько простых советов.

  1. Представьте процесс в предложенной выше форме. Если вы не смогли это сделать за день, значит, вы чего-то не знаете и больше времени потеряете на переделку. Если вам нужны какие-то еще линии и стрелки, значит, конструкция процесса неудачна, налицо сбой логики.

  2. Перенесите номера и названия всех подпроцессов в таблицу и кратко опишите цель каждого. ВАЖНО: описание процесса должно являться кратким резюме его подпроцессов, и это правило действует на каждом уровне иерархии. Число уровней неограниченно, но с добавлением каждого уровня сложность возрастает на порядок. Чем глубже декомпозиция - тем лучше видны возможности улучшений. Мы пока ограничились четырьмя уровнями и вряд ли когда-нибудь дойдем до шести.

  3. Если описание процесса не получается представить в табличной форме, значит, схема неудачна и ее нужно менять. Изменения схемы неизбежны как в процессе ее разработки, так и при получении информации по результатам работ ВП.

  4. Сформулируйте риски по каждому процессу и подпроцессу исходя из того, что риск является антитезой их целей. Например, если цель процесса - получение знаний персоналом, то риск - их неполучение. Выполняйте правила шагов 2 и 3.

Полезность возникает при иерархической декомпозиции процесса на подпроцессы, и соответствующей декомпозиции рисков. Истина - в деталях, образующих причинно-следственные связи. Методами поиска таких связей занимался, например, Исикава ("задайте 5 раз вопрос "Почему") и свою диаграмму придумал именно для этого.

  1. Сформулируйте вопросы по каждому риску в подпроцессах последнего уровня, ответив на которые, можно понять, срабатывает ли предполагаемый риск. Это похоже на работу следователя, выдвигающего версии, чтобы их подтвердить или опровергнуть.

Как правило, риск-анализ сложнее разработки вопросов, так как версии заложены в нем, а задавать вопросы - ближе к ремеслу, чем к искусству.
Поставьте себя на место отвечающего, выявите и устраните спорные вопросы. В таблице представлен пример описания процесса.


Номер процесса Процесс Цель Риски Вопросы
2.2.1 Входной контроль Проверка качества продукции Продукция может попасть в производство непроверенной Задают
только на последнем уровне
2.2.1.1 Организация входного контроля Создание организационных условий для проведения входного контроля Комиссия не собрана или не компетентна
Продукция не подготовлена к приемке
Нарушается технология входного контроля
а) Кто отвечает за сбор комиссии по приемке? В каком документе установлен ее состав? Кто, как и чем уведомляет членов комиссии?
б) В каких документах установлены требования к подготовке? Кто за них отвечает?
в) Кому докладывают, что комиссия не собралась? Что из этого следует?
2.2.1.2 Подготовка входного контроля Создание технических условий для проведения входного контроля Критерии приемки не установлены или некачественные
Не обеспечены полные и надежные измерения
Продукция не может быть осмотрена и измерена
а) Требования и критерии приемки документально установлены для КАЖДОГО вида покупной продукции?
б) Включает ли программа входного контроля требования к измерительному инструменту? Кто отвечает за его подготовку и проверку?
в) Включает ли программа входного контроля требования по выкладке и подготовке продукции к контролю (кантовка, очистка и др.)?
2.2.1.3 Статус продукции по результатам контроля Недопущение выдачи непроверенной или несоответствующей продукции Несоответствующая продукция принята в производство из-за ошибок при получении

На складах скапливается продукция, годность которой неизвестна
а) Применяются ли бирки или маркировка для обозначения непроверенной, несоответствующей продукции или ожидающей принятия решений?
б) Каким образом цех-получатель убеждается, что продукция успешно прошла входной контроль?

Процессный подход как ремесло

С помощью представленных схемы и таблицы ВП могут улучшать процесс. Мы выпустили Руководство для ВП, где определили следующие его основные функции, подкрепленные соответствующими методиками:

  • документально оформлять процесс, установив контрольные точки;

  • проводить аудит и добиваться исполнения процесса согласно записям в документах;

  • измерять, анализировать и совершенствовать процесс.

Как и ожидалось, проблема документирования была решена. ВП провели анализ и аудиты, после чего были заполнены графы "Вход", "Выход" (записи) и "Методика СМК" (документы). В результате из общей массы документов были выделены только те, которыми действительно следует пользоваться. Кроме того, были выявлены пробелы в регламентации (для планирования развития СМК).

Но это далеко не все. Нельзя говорить о процессе и забывать об измерениях. При измерении процессов предлагалось использовать имеющиеся данные, избегать сложностей и применить мини-BSC (Balanced ScoreCard - сбалансированная система показателей).

Реализация этих идей вылилась в создание системы стратегического планирования, разработку методик и программного инструмента ее поддержания. В рамках контракта был разработан СТО "Политика, цели и задачи", содержащий "дерево" целей. В его развитие вместе с ВП и владельцами подпроцессов был разработан документ "Цели, процессы, потребители, результаты" - для каждого основного подразделения и годовой план улучшений для каждого ВП. Цели были разделены на два класса: цели результативности и цели эффективности. Первый класс - это достижение коммерческих и технических показателей, выраженное объемами продаж, сроками и денежными средствами. Второй - собственно функционирование СМК, которая способствует или препятствует достижению целей первого класса, и измерять ее нужно иначе. У нас получилась "Карта измерения процесса", где каждому подпроцессу по результатам аудита присваивается балл от 1 до 3 (схема 2). Оценка рисков проводится комиссией и сопровождается протоколом, в котором даны комментарии по подпроцессу со средним и высоким уровнями риска. Неотъемлемой частью протокола является раздел "Задачи улучшений", где записано, в каких облас тях нужно провести улучшения, и указаны приоритеты. Это позволяет наглядно сравнивать измерения разных лет и оценивать работу ВП в динамике. Результаты измерения используются при составлении плана улучшений и чек-листов аудитов. Хорошо видны направления для концентрации усилий.


img2


Не будем лукавить. Если бы в комиссии не было консультанта, то большему числу процессов был бы присвоен балл 3, так как при высоком уровне риска подразумеваются работа, контроль и неприятности. Этот вопрос решаемый, нужно только желание. Главное - метод позволяет вполне объективно измерять эффективность на уровне ремесла, а не искусства. Для этого нужно только провести анализ рисков, маркируя узкие места.

Последняя находка, о которой стоит рассказать в рамках статьи, - мониторинг процесса по качественным показателям. Каждый ВП ведет журнал анализа процесса в виде файла с таблицей, о которой шла речь выше. В журнале маркированы сработавшие риски (по результатам аудитов, исследований и по данным оперативной информации), а в графах "Недостатки" и "Комментарии" приведены записи о необходимых действиях. Это позволяет контролировать динамику изменения процесса, планировать его аудит и развитие. Кроме того, ведение журнала анализа процесса придает деятельности ВП "прозрачность" для отдела качества, который через анализ записей (даже без аудита) легко отличит выполняемую работу от ее имитации.

Конечно же, проект не шел безмятежно и с всеобщим энтузиазмом (это несвойственно природе проектов). Просто к каждой проблеме и задержке мы относились как к вызову, на который нужно найти самый правильный и простой ответ.

В итоге, в конце марта этого года (т. е. через 10 месяцев после начала проекта) СМК предприятия была успешно сертифицирована органом по сертификации TUV CERT технадзорного общества TUV Nord.

Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества"





Также на сайте:
Во врезку (справка)
Руководство по качеству

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?