–ѓ –Њ—З–µ–љ—М –≤–µ—А—О –≤ —Г–і–∞—З—Г. –Ш —З–µ–Љ –љ–∞–њ—А—П–ґ–µ–љ–љ–µ–є —П —А–∞–±–Њ—В–∞—О, —В–µ–Љ —Г–і–∞—З–ї–Є–≤–µ–µ —Б—В–∞–љ–Њ–≤–ї—О—Б—М. (–°—В–Є–≤–µ–љ –Ы–Є–Ї–Њ–Ї)

ѕроцессный подход как ремесло


ћ.ћ. Ўустер

¬ мае 2005 г. нашей компании (ќќќ "ƒ -јтомконсалтинг",  иев) предложили подготовить к сертификации систему менеджмента качества (—ћ ) на соответствие требовани€м стандарта ISO 9001:2000 крупного (6 тыс. человек) предпри€ти€. —ертификат соответстви€ нужен руководству дл€ диалога с потребител€ми, но его получение рассматривалось не как самоцель, а как возможность дл€ проведени€ улучшений в системе управлени€ организацией.

ƒе€тельность предпри€ти€ традиционно находитс€ под надзором, —ћ  давно внедрена в практику и хорошо понимаетс€ персоналом. Ќекоторые проблемы имеютс€ с реализацией требований стандарта ISO 9001:2000, но в целом —ћ  работает стабильно. ѕроцессный подход можно было внедрить формально, но было решено, наоборот, поставить его во главу угла. ¬ результате освоени€ предполагалось, что будут устранены любые преп€тстви€ к сертификации. ќблегчала задачу привычность предпри€ти€ к проектному подходу, поэтому можно было назначить владельцев процессов и работать с ними как с руководител€ми проектов.

ѕоскольку мы имели дело с профессионалами, нам следовало предложить нечто прагматичное, что не вызовет их раздражени€, но достигнет цели. ¬ "раздражители" входит разработка документов, которых на предпри€тии €вный избыток. ѕоэтому было решено, что одной из целей освоени€ процессного подхода будет упор€дочение имеющихс€ документов и сокращение их числа.  роме того, необходимо было внедрить риск-анализ как об€зательное требование органа по сертификации.

ƒл€ начала мы определили, чего следует избегать при внедрении процессного подхода. Ёто создание ненужной документации и формальное назначение владельцев процессов (¬ѕ), что ведет к дискредитации процессного подхода. ѕоэтому мы поставили себ€ на место заказчика и задали вопрос: "„то реально может дать освоение процессного подхода?" ќтвет был следующим:

  • "увидеть" цели предпри€ти€. ¬ы€вить среди них "ненужные" (отвлекают ресурсы процессов) и "голые" (не обслуживаютс€ процессами);

  • закрепить за конкретными людьми ответственность за результаты, чтобы за каждое достижение и недостаток отвечал один сотрудник;

  • разработать механизм реализации и оценки этой ответственности.

¬ такой постановке сразу видна проблема: человеку невыгодно быть ¬ѕ, поскольку тогда он один отвечает за все и не может свалить что-либо на смежников. ƒруга€ проблема, выход€ща€ за рамки тематики статьи, - подмена пон€ти€ "цель". ¬ стандарте ISO 9001:2000 нет положени€ о "стратегическом планировании", поэтому политику предпри€ти€ замен€ет "«а€вление о политике", где цели не только не декомпозированы, но и толком не поставлены. ѕри аморфности цели, обслуживающий ее процесс также становитс€ аморфным, и внедрение процессного подхода тер€ет смысл.

«абега€ вперед, отмечу еще одну проблему. ¬ любом процессе есть элементы, требующие анализа, и таких элементов больше, чем людей, способных его проводить. ѕоэтому каналы "событие - решение - обратна€ св€зь" забиты информационным мусором и проходимы только под большим давлением. “аким образом, при дефиците аналитиков, нужно уменьшать потребность в анализе (например, за счет централизации и стандартизации).

ќтметим, что на данном предпри€тии существовали благопри€тные услови€ дл€ внедрени€ процессного подхода: простой доступ к ¬ѕ и уполномоченным любых подразделений; их высокий уровень, профессионализм и здравый смысл начальника отдела обеспечени€ качества; реальное вли€ние на проект сильного заместител€ главного директора по качеству; четка€ позици€ генерального директора; действенна€ помощь аппарата управлени€ и научно-технического центра компании.

ћы задали вопрос, что может помешать работе, и ответ был очевиден: при таком объеме наибольший риск заключаетс€ в неправильном выборе главных направлений и "распылении" сил на второстепенное. Ќеобходимы следующие ограничени€:

  • правильный выбор процессов и уровн€ их детализации;

  • число участников, их компетентность и загруженность;

  • степень cложности подготовки, выполнени€ и обработки заданий;

  • число аудитов, объем их работ;

  • врем€ консультанта, критичное дл€ обеспечени€ работой сотрудников таким образом, чтобы им не приходилось тратить врем€ на ожидани€ заданий или методической поддержки;

  • потребность в уникальном анализе1.

¬се эти ограничени€ следовало заложить в методологию. ѕредполагалось, что при неограниченной сложности методов, их применение должно быть предельно простым. ѕроцессный подход должен быть ремеслом, а не искусством. ѕроведение анализа относитс€ к наиболее сложным задачам. „ем сложнее анализ - тем труднее найти сотрудника, который был бы способен провести его качественно. ѕоэтому работу нужно строить так, чтобы сложность анализа не превышала возможностей обычных сотрудников. ”никальный анализ, требующий специальных знаний и навыков, должен проводить консультант.

¬ыделение процессов и их владельцев

Ќа крупном предпри€тии процессов так много, что невозможно сказать, сколько их на самом деле. –оссийские коллеги выдел€ют примерно 200, наши консультанты - пока 10 и больше 20 не будет. Ћюбой процесс иерархичен, содержит под- и надпроцеcсы, их нужно не считать, а последовательно выдел€ть из общей массы. ѕричем, прежде всего, следует определ€ть ключевые процессы.

10 процессов мы еле "выт€нули" за 10 мес€цев и пришли к выводу, что нужно было ограничитьс€ меньшим числом.  роме того, чересчур укрупнили процесс "”лучшени€ на основе анализа руководства", в состав которого входили процессы "”довлетворенность потребител€", " орректирующие меры", "ѕредупреждающие меры", "јнализ данных", "јнализ руководства", "ѕланирование и информирование".

ѕри выборе процессов существует простое правило: за каждым процессом должен быть закреплен ¬ѕ, с которым взаимодействуют владельцы подпроцессов. ≈сли владельцев подпроцессов больше семи, ¬ѕ с ними не справитьс€.

 огда идет обучение, никто не чувствует опасности и к услышанному относитс€ ло€льно.  огда же работа развернута, то нередко можно услышать за€влени€ типа: "Ёто не мой процесс!" ”дивительно, сколько "ничьих" процессов обнаруживаетс€ на стабильном и хорошо управл€емом предпри€тии. «десь важна четка€ позици€ руководства, так как дополнительную ответственность на себ€ никто добровольно не возьмет, а без решени€ этого вопроса дальнейшие разговоры о процессах бессмысленны. Ќе все вопросы можно решить, поэтому нужно быть готовым к тому, что часть подпроцессов останетс€ без владельцев до следующей итерации, и это нормально.

Ѕыло решено, что ¬ѕ может быть только руководитель подразделени€, а не заместители директора, которые считаютс€ кураторами процессов. »сходили из того, что в функции лица, принимающего решение, не входит сбор данных, подготовка, организаци€, координаци€ и мониторинг выполнени€ решений. Ёто совсем друга€ работа, и ею должен заниматьс€ специальный персонал, которого нет в распор€жении лица, принимающего решени€.  роме того, оценивать де€тельность руководител€ может только руководитель не ниже рангом, а это нереально. ѕоэтому куратор процесса отвечает за внедрение процессного подхода, пока ¬ѕ не определен. “ака€ ситуаци€ побуждает его переложить ответственность на ¬ѕ. “о же делает ¬ѕ, назнача€ уполномоченного из своих подчиненных.

Ќачало работы

Ќе верьте консультантам, которые точно знают, как выполнить всю работу. ‘ормально можно сделать что угодно и за любой срок - но только за счет качества. „тобы получить нечто сто€щее, нужно вдаватьс€ в детали, а их невозможно знать заранее. ќбычно люба€ работа представл€етс€ только в общих чертах, и главное здесь - предвидеть ситуацию на один-два шага, чтобы ставить четкое задание, как только будет выполнено предыдущее.

Ќедопустимо считать, что работу можно развернуть путем глобального обучени€ сотрудников, а дальше они сделают все сами, следу€ плану. Ћюдьми управл€ет не знание и план, а задание и неотвратимость его выполнени€. «адание должно быть подготовлено, разъ€снено и выполнимо без сверхусилий. ¬ажно при постановке задани€ учитывать свои возможности по проверке и обработке результатов. ј главное, выдава€ задание, нужно четко знать, чего ожидать от его выполнени€.

»з-за ошибок с задани€ми первые мес€цы были потер€ны. —начала задани€ были слишком сложны, плохо объ€снены, и люди не понимали, что €вл€етс€ результатом их выполнени€. ѕотом мы упростили задани€, но не смогли обработать результаты. «атем столкнулись с массовым браком результатов из-за неполноценной приемки. » только когда наладили цепочку "владелец подпроцесса - ¬ѕ - отдел обеспечени€ качества - консультант", работа пошла.

— помощью первых заданий мы хотели предварительно изучить процессы, получить входные данные, чтобы провести аудит лишь в сомнительных местах (сократить потребность в аудите). ƒл€ этого сотрудникам подразделени€ были выданы опросные листы. ¬опросы были конкретными, так как мы хорошо знали предметную область и узкие места. ¬ результате каждый (из 50!) цехов сдал по 10-30 листов бумаги, где все места были сомнительными.

  этому времени мы пришли к форме представлени€ процесса, котора€ нас устроила полнотой информации и нагл€дностью. Ќа схеме 1 показан пример оформлени€ процесса "”правление системой качества". ѕри использовании методологии IDEF потребовалось бы 20 листов, в виде блок-схем или органиграмм - объем еще больше. ѕо нашему же убеждению, чтобы процесс читалс€, он должен полностью помещатьс€ в поле зрени€.


img1


Ќа самом деле это лишь наша верси€ обычного иерархического "дерева". —хему быстро осваивают разработчики и легко читают пользователи. ƒальше будут показаны другие достоинства такой схемы. “ак получилось, что сначала были выданы опросные листы по процессу, а потом составлена его схема, котора€ проводилась в соответствии с полученными ответами, и проведен риск-анализ. ѕри этом ощущалось посто€нное противоречие схемы как с опросным листом, так и со здравым смыслом, и она "плыла" из-за новых деталей, показывающих ошибки в конструкции. ѕосле долгих попыток мы пришли все-таки к методологии, котора€ в силу своей простоты дала возможность увидеть конечный результат и перевести внедрение процессного подхода в процесс.

ќбща€ методологи€

÷ель методологии - минимизировать потребность в консультанте. ƒл€ этого были выделены элементы критической сложности, где работники не смогут выполнить работу самосто€тельно, но име€ готовый результат смогут ее продолжить. »ными словами, каждый процесс должен быть разработан консультантом до такой степени, когда его можно "подхватить" и довести до логического конца. ѕричем основную часть работы должны сделать ¬ѕ и владельцы подпроцессов, поскольку только так можно избежать формальных отписок и добитьс€ чего-то действительно сто€щего.

ƒл€ решени€ задачи необходимо было ответить на вопрос, что мы хотим знать о процессе. ¬ итоге были определены следующие параметры:

  1. схема процесса;

  2. названи€ и идентификаторы подпроцессов;

  3. цель процесса и каждого из подпроцессов;

  4. риски процесса и подпроцессов (как антитеза их цели);

  5. вопросы дл€ вы€влени€ рисков при аудите и измерении;

  6. владельцы подпроцессов;

  7. входы и выходы;

  8. регулирующие документы;

  9. краткое описание процесса (по результатам аудитов и расследований);

  10. недостатки (по результатам анализов и измерений).

ќбеспечением информацией по пп. 1-5 занимаетс€ консультант, остальные параметры определ€ют сотрудники предпри€ти€.

ќтветственность за обработку больших массивов информации нужно переложить с консультанта на ¬ѕ. ѕо результатам работы ¬ѕ консультант оценит, как они взаимодействовали с владельцами подпроцессов и представит руководству информацию дл€ соответствующей мотивации ¬ѕ.  огда ¬ѕ поймет, что за работу приходитс€ отвечать, он иначе будет спрашивать и со своих подчиненных, и с владельцев подпроцессов.

ѕри этом возникают проблемы. ¬о-первых, дл€ выполнени€ пп. 1-5 требуетс€ квалифицированный консультант, хорошо знающий отраслевую специфику, проблемы, процессы и их взаимосв€зи. Ќа незнакомом предпри€тии потребуетс€ два-три мес€ца на предварительное исследование. ¬о-вторых, информаци€ о процессе занимает большой формат (в лучшем случае - ј3), которым очень неудобно пользоватьс€. Ёту проблему решить несложно, оформив информацию как два или три документа, а еще лучше - применив программное обеспечение из серии e-book.

—уть методологии

ƒл€ выполнени€ пп. 1-5 необходимо знание предметной области. ќднако предложим несколько простых советов.

  1. ѕредставьте процесс в предложенной выше форме. ≈сли вы не смогли это сделать за день, значит, вы чего-то не знаете и больше времени потер€ете на переделку. ≈сли вам нужны какие-то еще линии и стрелки, значит, конструкци€ процесса неудачна, налицо сбой логики.

  2. ѕеренесите номера и названи€ всех подпроцессов в таблицу и кратко опишите цель каждого. ¬ј∆Ќќ: описание процесса должно €вл€тьс€ кратким резюме его подпроцессов, и это правило действует на каждом уровне иерархии. „исло уровней неограниченно, но с добавлением каждого уровн€ сложность возрастает на пор€док. „ем глубже декомпозици€ - тем лучше видны возможности улучшений. ћы пока ограничились четырьм€ уровн€ми и вр€д ли когда-нибудь дойдем до шести.

  3. ≈сли описание процесса не получаетс€ представить в табличной форме, значит, схема неудачна и ее нужно мен€ть. »зменени€ схемы неизбежны как в процессе ее разработки, так и при получении информации по результатам работ ¬ѕ.

  4. —формулируйте риски по каждому процессу и подпроцессу исход€ из того, что риск €вл€етс€ антитезой их целей. Ќапример, если цель процесса - получение знаний персоналом, то риск - их неполучение. ¬ыполн€йте правила шагов 2 и 3.

ѕолезность возникает при иерархической декомпозиции процесса на подпроцессы, и соответствующей декомпозиции рисков. »стина - в детал€х, образующих причинно-следственные св€зи. ћетодами поиска таких св€зей занималс€, например, »сикава ("задайте 5 раз вопрос "ѕочему") и свою диаграмму придумал именно дл€ этого.

  1. —формулируйте вопросы по каждому риску в подпроцессах последнего уровн€, ответив на которые, можно пон€ть, срабатывает ли предполагаемый риск. Ёто похоже на работу следовател€, выдвигающего версии, чтобы их подтвердить или опровергнуть.

 ак правило, риск-анализ сложнее разработки вопросов, так как версии заложены в нем, а задавать вопросы - ближе к ремеслу, чем к искусству.
ѕоставьте себ€ на место отвечающего, вы€вите и устраните спорные вопросы. ¬ таблице представлен пример описани€ процесса.


Ќомер процесса ѕроцесс ÷ель –иски ¬опросы
2.2.1 ¬ходной контроль ѕроверка качества продукции ѕродукци€ может попасть в производство непроверенной «адают
только на последнем уровне
2.2.1.1 ќрганизаци€ входного контрол€ —оздание организационных условий дл€ проведени€ входного контрол€  омисси€ не собрана или не компетентна
ѕродукци€ не подготовлена к приемке
Ќарушаетс€ технологи€ входного контрол€
а)  то отвечает за сбор комиссии по приемке? ¬ каком документе установлен ее состав?  то, как и чем уведомл€ет членов комиссии?
б) ¬ каких документах установлены требовани€ к подготовке?  то за них отвечает?
в)  ому докладывают, что комисси€ не собралась? „то из этого следует?
2.2.1.2 ѕодготовка входного контрол€ —оздание технических условий дл€ проведени€ входного контрол€  ритерии приемки не установлены или некачественные
Ќе обеспечены полные и надежные измерени€
ѕродукци€ не может быть осмотрена и измерена
а) “ребовани€ и критерии приемки документально установлены дл€  ј∆ƒќ√ќ вида покупной продукции?
б) ¬ключает ли программа входного контрол€ требовани€ к измерительному инструменту?  то отвечает за его подготовку и проверку?
в) ¬ключает ли программа входного контрол€ требовани€ по выкладке и подготовке продукции к контролю (кантовка, очистка и др.)?
2.2.1.3 —татус продукции по результатам контрол€ Ќедопущение выдачи непроверенной или несоответствующей продукции Ќесоответствующа€ продукци€ прин€та в производство из-за ошибок при получении

Ќа складах скапливаетс€ продукци€, годность которой неизвестна
а) ѕримен€ютс€ ли бирки или маркировка дл€ обозначени€ непроверенной, несоответствующей продукции или ожидающей прин€ти€ решений?
б)  аким образом цех-получатель убеждаетс€, что продукци€ успешно прошла входной контроль?

ѕроцессный подход как ремесло

— помощью представленных схемы и таблицы ¬ѕ могут улучшать процесс. ћы выпустили –уководство дл€ ¬ѕ, где определили следующие его основные функции, подкрепленные соответствующими методиками:

  • документально оформл€ть процесс, установив контрольные точки;

  • проводить аудит и добиватьс€ исполнени€ процесса согласно запис€м в документах;

  • измер€ть, анализировать и совершенствовать процесс.

 ак и ожидалось, проблема документировани€ была решена. ¬ѕ провели анализ и аудиты, после чего были заполнены графы "¬ход", "¬ыход" (записи) и "ћетодика —ћ " (документы). ¬ результате из общей массы документов были выделены только те, которыми действительно следует пользоватьс€.  роме того, были вы€влены пробелы в регламентации (дл€ планировани€ развити€ —ћ ).

Ќо это далеко не все. Ќельз€ говорить о процессе и забывать об измерени€х. ѕри измерении процессов предлагалось использовать имеющиес€ данные, избегать сложностей и применить мини-BSC (Balanced ScoreCard - сбалансированна€ система показателей).

–еализаци€ этих идей вылилась в создание системы стратегического планировани€, разработку методик и программного инструмента ее поддержани€. ¬ рамках контракта был разработан —“ќ "ѕолитика, цели и задачи", содержащий "дерево" целей. ¬ его развитие вместе с ¬ѕ и владельцами подпроцессов был разработан документ "÷ели, процессы, потребители, результаты" - дл€ каждого основного подразделени€ и годовой план улучшений дл€ каждого ¬ѕ. ÷ели были разделены на два класса: цели результативности и цели эффективности. ѕервый класс - это достижение коммерческих и технических показателей, выраженное объемами продаж, сроками и денежными средствами. ¬торой - собственно функционирование —ћ , котора€ способствует или преп€тствует достижению целей первого класса, и измер€ть ее нужно иначе. ” нас получилась " арта измерени€ процесса", где каждому подпроцессу по результатам аудита присваиваетс€ балл от 1 до 3 (схема 2). ќценка рисков проводитс€ комиссией и сопровождаетс€ протоколом, в котором даны комментарии по подпроцессу со средним и высоким уровн€ми риска. Ќеотъемлемой частью протокола €вл€етс€ раздел "«адачи улучшений", где записано, в каких облас т€х нужно провести улучшени€, и указаны приоритеты. Ёто позвол€ет нагл€дно сравнивать измерени€ разных лет и оценивать работу ¬ѕ в динамике. –езультаты измерени€ используютс€ при составлении плана улучшений и чек-листов аудитов. ’орошо видны направлени€ дл€ концентрации усилий.


img2


Ќе будем лукавить. ≈сли бы в комиссии не было консультанта, то большему числу процессов был бы присвоен балл 3, так как при высоком уровне риска подразумеваютс€ работа, контроль и непри€тности. Ётот вопрос решаемый, нужно только желание. √лавное - метод позвол€ет вполне объективно измер€ть эффективность на уровне ремесла, а не искусства. ƒл€ этого нужно только провести анализ рисков, маркиру€ узкие места.

ѕоследн€€ находка, о которой стоит рассказать в рамках статьи, - мониторинг процесса по качественным показател€м.  аждый ¬ѕ ведет журнал анализа процесса в виде файла с таблицей, о которой шла речь выше. ¬ журнале маркированы сработавшие риски (по результатам аудитов, исследований и по данным оперативной информации), а в графах "Ќедостатки" и " омментарии" приведены записи о необходимых действи€х. Ёто позвол€ет контролировать динамику изменени€ процесса, планировать его аудит и развитие.  роме того, ведение журнала анализа процесса придает де€тельности ¬ѕ "прозрачность" дл€ отдела качества, который через анализ записей (даже без аудита) легко отличит выполн€емую работу от ее имитации.

 онечно же, проект не шел безм€тежно и с всеобщим энтузиазмом (это несвойственно природе проектов). ѕросто к каждой проблеме и задержке мы относились как к вызову, на который нужно найти самый правильный и простой ответ.

¬ итоге, в конце марта этого года (т. е. через 10 мес€цев после начала проекта) —ћ  предпри€ти€ была успешно сертифицирована органом по сертификации TUV CERT технадзорного общества TUV Nord.

ќпубликовано в журнале "ћетоды менеджмента качества"





“акже на сайте:
¬о врезку (справка)
–уководство по качеству

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?