Способность менять и совершенствовать процессы фактически сходит на нет, если участникам не известны основные стандарты операций. (Майкл Коленсо)

Процессный подход к управлению организацией


Андрей Дворников,
Директор консалтинговой
компании "БИТЕК-Кузбас"

На сегодняшний день понятия "процессный подход", "процессное управление" используется в нашем лексиконе достаточно часто, однако, к сожалению, общего понимания этих терминов пока не сформировалось. Причиной этого, на мой взгляд, является достаточно аморфное определение этого термина в стандарте ISO .

Откроем международный стандарт ISO 9000:2000 Основные положения и словарь, найдем п. 2. 4 "Процессный подход" и прочитаем: "Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс".

Несколько проясняет ситуацию иное определение бизнес-процесса: "совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя" (М. Хаммер, Д. Чампи).

Однако, ни определение стандарта ISO, ни определение Хаммера и Чампи не представляется исчерпывающе точным и четким. Возможно, это связано и с языковым барьером. Для более простого понимания термина "процесс" предлагаю использовать следующее определение: "Процесс - это поток работ, протекающий внутри каждой организации от одного исполнителя к другому, результатом которого мы имеем продукт, представляющий ценность для потребителя".

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

  1. Бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно.

  2. Бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры).

  3. Не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (Бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов (в том числе и финансовых)).

  4. Недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы.

  5. Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации)

В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.

В такой ситуации, руководители организации, при внедрении процессного подхода, ожидают решения следующих проблем:

  1. Повышение управляемости организации (улучшение системы отчетности, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений)

  2. Снижение влияния человеческого фактора при управлении организацией и выполнении отдельных операций внутри бизнес-процессов.

  3. Снижение затрат.

Рассмотрим некоторые способы решения этих проблем при внедрении процессного подхода.

I. Повышение управляемости организации при внедрении процессного подхода.

Итак, с одной стороны, каждый процесс внутри организации должен иметь:

- Процедуру или установленный способ выполнения процесса (документацию, описывающую технологию работы).

- Владельца (хозяина) процесса - должностное лицо, имеющего в своем распоряжении ресурсы, обладающего определенными полномочиями и ответственностью за результативность и эффективность процесса.

- Систему показателей процесса - статистические данные об эффективности и результативности процесса и оценке удовлетворенности потребителей процесса.

- Ресурсы: персонал, производственную среду и инфраструктуру (в соответствии с ISO 9001:2000 Системы Менеджмента Качества. Требования.), информацию, поставщиков и партнеров, финансы (в соответствии с ISO 9004:2000 Системы Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности.).

С другой стороны, все процессы организации подразделяются на 4 вида: процессы управления, основные процессы (процессы жизненного цикла), процессы обеспечения ресурсами и процессы измерения, анализа и улучшения.

Поэтапно, действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:

Первым шагом должно быть определение сети процессов организации и отражение сети процессов в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.

Вторым шагом является ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.

Третьим шагом будет документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.

После учета всех составляющих процесса, разрабатывается модель бизнес-процесса (наиболее часто для этих целей применяются методологии IDEF0 или ARIS, обзор методологий процессного моделирования будет рассмотрен в следующей статье).

После того, как модель разработана и разработчик точно уверен в том, что модель полностью отражает сущность процесса и отвечает на все вопросы участников и владельца, относительно различных ситуаций и вариантов работы, определяются показатели эффективности и результативности.

Далее технологии и показатели документируется, обсуждаются менеджерами, которые являются хозяевами смежных бизнес-процессов и утверждаются руководителем организации, в соответствии с планом описания процессов организации до тех пор, пока процессы организации не будут полностью описаны.

В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате "как есть".

Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и "узкие" места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и "белые пятна" в карте процессов организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате "как надо", которая проводится в той же последовательности.

Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.

При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.

Хозяева (владельцы) процессов получают, во-первых, единую технологию выполнения работ, во-вторых, полномочия и доступ к ресурсам, в-третьих, систему координат для собственной оценки.

II. Снижение влияния человеческого фактора

Итак, организация имеет документированные технологии работы процессов. Процессы, сами по себе состоят из нескольких уровней декомпозиций - разбиваются на операции, операции на действия, действия на функции.

В рамках процессов, операций, действий, функций работают механизмы процесса: персонал, оборудование, программное обеспечение.

До внедрения процессного подхода, работа каждого сотрудника регламентировалась, в лучшем случае, должностной инструкцией, в худшем - сотрудник работал, зачастую самостоятельно определяя, чем он должен заниматься и каким образом он должен работать на своем рабочем месте. При этом эффективность такого сотрудника напрямую зависела от его личных знаний, умений и навыков работать с иными механизмами процессов.

При таком подходе, с одной стороны сотрудник не был заинтересован в распространении своего опыта, передаче своих знаний, умений и навыков другим сотрудникам, так как это снижало его индивидуальную незаменимость.

С другой стороны, организация не имела документации по выполнению отдельных видов операций, так как должностная инструкция отвечает, в первую очередь, на вопрос: что делает сотрудник в организации и совершенно не учитывает, как и каким образом сотрудник выполняет свою работу.

Смена сотрудника, изменения в программном обеспечении и оборудовании зачастую приводила к сбою в работе процесса, увеличивало адаптационный период.

При подборе нового сотрудника, организация разрабатывала требования к сотруднику, более похожие на описание Бэтмена, чем на описание заурядной должности.

Ситуация по снижению человеческого фактора при внедрении процессного подхода развивается следующим образом:

Во - первых, на каждую операцию внутри процесса разрабатывается рабочая инструкция, которая подробно и доступным языком описывает, каким образом осуществляются работы внутри операции, как используется оборудование и программное обеспечение. При разработке рабочих инструкций широко применяются рисунки, комиксы, фотографии, скриншоты.

Во - вторых, определяются минимальные требования к сотруднику, который сможет выполнять данную работу, исходя из информации рабочих инструкций

В - третьих, разрабатывается единая, стандартизованная процедура адаптации сотрудника на рабочем месте.

В - четвертых, разрабатывается внутриорганизационный план повышения квалификации по должности, учитывающий только развитие тех знаний, умений и навыков, которые необходимы сотруднику в рамках операции.

В - пятых, определяется 3 - 4 показателя работы, при исполнении которых сотрудник считается эффективным и на основании которых начисляется премиальная часть заработной платы.

Таким образом, в результате, организация получает:

- документацию по стандартному выполнению операций,

- сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками

- сокращение адаптационного периода

- систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции

- систему мотивации сотрудника, занятого в операции

- снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение

III. Снижение затрат

Снижение затрат при внедрении процессного подхода достигается не только за счет снижения затрат на фонд оплаты труда и сокращения затрат на внешнее обучение за счет организации внутреннего, но и за счет применения Аctivity Вased Сosting - методики функционально - стоимостного анализа (АВС), разработанной как альтернатива традиционной финансовой оценке, позволяющей представить информацию для пользователей в форме, понятной для всего персонала.

АВС методика заключается в определении стоимости процесса за счет распределения накладных расходов в соответствии с детальным просчетом необходимых ресурсов и их влиянии на стоимость каждой операции, действия, функции.

После учета всех ресурсов и механизмов процесса и их стоимости, на каждый вид разрабатывается альтернативный (менее затратный вариант) вариант сырья, упаковки, оборудования, который не снижает качество продукции или услуги.

Другим решением снижения затрат в рамках АВС является реорганизация процесса за счет автоматизации или внедрения новых технологий.

Обязанностью хозяина (владельца) процесса при этом является управление и контроль затрат при работе процесса в рамках рассчитанной стоимости.

Обязанностью участников (механизмов) процесса - сокращение или минимизация затрат на сырье, расходные материалы, электроэнергию, иные ресурсы при работе операции в рамках рассчитанных норм.

Таким образом, переход на процессный подход к управлению организацией является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат.


Опубликовано в Бизнес-инжиниринговые технологии





Также на сайте:
Процессный подход к оценке эффективности СМК
Процессы и системы в управлении предприятием

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?