Грандиозные изобретения делаются в лабораториях, великие товары создаются в отделе маркетинга. (Уильям Х. Давидоу)

Общее дерево процессов предприятия

Как уже указывалось выше, идентификация процесса возможна только по признаку существования объекта процесса. Из этого следует, что описание процессов предприятия представляет собой цепочки из последовательно сменяющих друг друга состояний объектов процессов. Это объективная реальность, не оставляющая места для споров: объект процесса либо есть, либо его нет. А о процессе мы можем говорить лишь тогда, когда у нас ясно идентифицируется изменение объекта процесса. Всё остальное строится уже вокруг него по определённым правилам (это уже тема не доклада, а лекций). В результате возникает следующая принципиальная схема процесса:


 


Схема 1 хорошо иллюстрирует отношение понятий "функция", "операция" и "процесс", которые обычно либо путают, либо вообще принимают за одно и то же.

Изменение Объекта процесса - это и есть главный процесс, смысл существования всей этой структуры. Но чтобы он произошёл, необходимы разного рода ресурсы. Их подготовка к использованию в операции требует своих процессов, называемых основными.

Например, примем за объект процесса, допустим, какой-нибудь сыпучий продукт (цемент), который нам надо расфасовать в мешки. Тогда появятся два состояния: цемент насыпью и цемент фасованный. Операцией будет фасовка, то есть дозированная подача цемента в бумажные мешки. Для реализации этой операции надо подать в оперативную зону дозирующее оборудование, мешки, рабочую силу... Чтобы они там появились, требуются процессы их подготовки к использованию. Например, к дозатору потребуется подвести энергию и подвезти мешки. Надо организовать рабочее место оператора и его работу: рабочая инструкция, условия по санитарным нормам, оплата труда и т.д. Всё это тоже появляется не на ровном месте. А затем надо ещё преобразовать открытый мешок с цементом в мешок зашитый. Зашивка мешка - это отдельный процесс, где в роли объекта процесса выступает уже не цемент, а мешок. Здесь происходит переход от управления производством к самому производству, к функционированию машин и механизмов, к их конструкции и технологии производства при полном сохранении всё того же процессного подхода.

Схема 1 - это элементарный "кирпичик", из которого строятся последовательности и деревья процессов. А главное - структуры управления процессами и требования к ним [2]. А именно - все последующие схемы (структуры). Детально этот вопрос будет рассмотрен несколько ниже.

Из элементарных причинно-следственных соображений следует, что начинать строить картину процессов предприятия надо не "сверху", а "снизу", с простейших операций над объектами процессов, находящихся в самом низу пирамиды. Точнее, не с самих операций, а именно с процессов, которые происходят со всем тем, что обрабатывает данное предприятие. А главное, что оно обрабатывает - это не продукт, создаваемый для продажи клиенту, а сам клиент.

Здесь и возникает отличие процессного подхода от функционального: структура предприятия строится не путём распределения функций управления, а объединением управления процессами, начиная с самого "низа". По существу, это будет дословная реализация принципа ориентации на потребителя, заложенная в основу концепции TQM и стандартов серии ISO 9000:2000.

Предприятия организованы и работают не так, как мы видим и показываем, например, в организационной структуре. Оргструктура отражает подчинённость, но не взаимодействие при выполнении работы. Соответственно, усилия руководства и "лекарства" чаще нацелены на борьбу с последствиями проблем, чем на устранение действительных причин их возникновения. А ведь предупреждение "болезни", по меньшей мере, раз в пять дешевле её лечения. Диагностировать глубинные причины "болезни" без схемы 1 и построенной на её основе структуры не представляется возможным.


3. О главном производственном процессе

"Коммерция - это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца"

Гарвардская школа бизнеса

Описание предприятия в соответствии с процессным методом начинается с определения главного производственного процесса (ГПП). Как уже указывалось выше, таковым на любом предприятии будет процесс обработки покупателя его продукта. Неважно, что представляет собой этот продукт физически: трактор, какие-то сведения или услугу по доставке обеда на дом.

Такое же понимание главного процесса предприятия следует из приведённого в качестве эпиграфа к данной главе Гарвардского определения коммерции.

В этом смысле ГПП выглядит одинаково у всех предприятий: от изучения потребностей потенциальных клиентов до того момента, когда предприятие сочтёт нужным прервать контакт с ними. Но общая тенденция бизнеса такова, что предприятиям придётся (ради своего же блага) сопровождать свой продукт в течение всего его жизненного цикл: от создания до полной утилизации.


Изложенные выше соображения логически подводят к схеме несколько иной, нежели изложенная в международных стандартах. Принципиальная схема процессов любого предприятия (организации, фирмы) выглядит так:

Здесь следует выделить три группы основных процессов: предпродажные (маркетинг, реклама:), связанные с продажей и связанные с послепродажным обслуживанием продукта и, следовательно, клиента. Легко заметить, что уже на предпродажном уровне должны закладываться элементы продукта предприятия, которые приведут клиента к пониманию необходимости и выгодности продолжения сотрудничества с предприятием в удовлетворении своих потребностей.

Отсюда следует важнейшее обстоятельство, диктуемое процессным подходом: продажа товара, обычно принимаемая за центральное событие в ходе обработки клиента, таковым не является. Главное, чтобы клиент пришёл ещё раз. И ещё раз: А продажа - только промежуточная оценка эффективности предприятия.


Бросается в глаза отличие Схемы 1 от схемы, приведённой в международном стандарте управления качеством ISO 9001:2000:


В общем-то, Схемы 2 и 3 являются производными от более фундаментальной Схемы 1. Кроме того, Схема 3 не вполне адекватно отражает реальные процессы на предприятии. В особенности - взаимодействия с внешней средой. Не говоря уж о создании добавленной стоимости и информационных потоках.

Другим недостатком Схемы 3 является низкая инструментальность, затрудняющая, по существу, её прямое применение к конкретным процессам (зато гарантирующая заказы консультантам). Например, в одном "блоке" смешаны собственно процесс, как изменение объекта процесса, и субъект процесса - источник внешнего воздействия (равно как и само воздействие) на этот объект. Также недостаточно полно показаны внешние и внутренние связи "блоков", заключённых в круг.

Ещё одна ошибка проистекает из приведённого в стандартах ISO определения термина "процесс", в котором совмещены операция и собственно процесс: исполнитель в схеме просто отсутствует. А это приводит к недооценке роли исполнения [3].

Эти недостатки проявляются, в частности, в том, что при описании частных процессов в самом тексте международных стандартов серии ISO Схема 1 едва проглядывает. По существу Схема 3 представляет собой иллюстрацию к процессному подходу, а не рабочий инструмент идентификации и построения процессов и систем управления ими.

Для практических нужд разумнее воспользоваться представленной ниже более полной Схемой 4 (не приводится), лишённой недостатков, присущих Схеме 3. Анализ по Схеме 4 являет собой один из уровней идентификации существующих и построения недостающих процессов структуры управления элементарным (принятым в качестве такового) процессом:

Схема 4, повторяя в основных чертах Схему 2, содержит указания на все внешние взаимодействия каждого из "блоков" структуры управления процессом. Кроме того, добавлены условные обозначения и, что важно, комментарии, отсутствующие в Схеме 2.

Как показала практика, у тех, кто получает в руки схему 4 (дополняемую типовой таблицей описания элементарного процесса), возникает иллюзия знания технологии. Но именно и только иллюзия. Хорошие, устойчивые результаты способна дать только профессиональная работа. А профессиональная работа требует профессиональной же подготовки, а не самонадеянных "тренингов". Только затем можно надеяться на качественное решение серьёзных практических задач. То есть, схема и таблица должна быть дополнена многочисленными правилами, классификаторами и ещё многим, без чего профессионально строить процессную модель невозможно.

В больших системах элементарные четырёхэлементные структуры срастаются в иерархическую структуру, каждый слой которой также образует такую же структуру. Особенность приведённой структуры управления в том, что она фрактальна. То есть, поскольку "блоки" или звенья структуры управления процессом также включают в себя процесс ("управление", "измерение", "совершенствование"), постольку каждый из четырёх "блоков" также может быть представлен в виде Схемы 3. Ну, и так далее, в меру необходимости.

Ключевым в Схеме 3 является контур, образованный звеньями И, О, У и П. Рассмотрим его подробнее.


4. Контур управления

Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

"Бритва" Хэнлона

Чтобы предприятие могло заработать на ГПП, оно должно им управлять. Это означает, что именно оно должно прямо или через хорошо управляемых посредников заниматься обработкой клиента на протяжении всего ГПП. Следовательно, оно должно иметь исполнителей - людей, которые непосредственно занимаются изменением состояния объекта процесса - клиента.

Далее предприятие должно снабдить исполнителей всеми необходимыми ресурсами: деньгами, условиями, продуктом и т.д. Да и сами исполнители тоже ресурс. Процессы подготовки этих ресурсов называются основными.

Чтобы снабжение исполнителей осуществлялось вовремя и в должном объёме, предприятие должно управлять взаимодействием снабженцев и исполнителей. Для этого ему нужен управляющий. А чтобы он принимал верные решения, предприятие должно иметь возможность получать максимально объективные сведения как о ГПП, так и о работе по управлению ГПП.

В результате возникает стандартный (универсальный) для всевозможных процессов, известный из теории контур управления из четырёх звеньев:


 


Контур состоит из четырёх звеньев: Управление, Обеспечение, Исполнение, Проверка (измерение, анализ, совершенствование - ИАС).

Связи контура с внешней средой: К - команды из внешней среды (надсистемы), Р - ресурсы из внешней среды, Д - объекты процессов из внешней среды, _ - сведения из внешней среды.

Рассмотрим эту схему на примере бригады землекопов. Работа их тяжёлая, но простая - бери больше, бросай дальше. Кто не ест, тот не работает, - поэтому должен существовать "кашевар", который выдает землекопам необходимые им калории. "Каша" выдается по команде бригадира: этому выдать, тому не выдавать - через кашевара реализуется самое простое управление. Чтобы решение бригадира всегда было разумным, необходим прогноз воз­можных последствий управления. Появляет­ся еще одно действующее лицо - назовём его условно проверяющим. Он проверяет и прогнозирует результативность работы всей бригады.

Вся бригада - землекопы, кашевар, бри­гадир, проверяющий - образует простей­шую систему, в схеме которой можно изобразить её вполне типовые ком­поненты и столь же типовые внутренние и внешние связи.

Исполнительные компо­ненты И - "землекопы" - непосредственно воздействуют на внешнюю среду Д. Точнее, на объект процесса. Он может быть один, а может быть и во множественном числе.

Обеспечивающий компонент О ("кашевар") поставляет в И необходимые ресурсы, которые сам получает из внешней среды Р готовыми или в виде "полуфабрикатов". В качестве ресурсов выступают материалы, энергия, оборудование, инструкции, чертежи и всё такое прочее. Включая, в общем случае, и саму рабочую силу.

Управляющий компонент У ("бригадир") с учетом распоряжений К от вышестоящего звена вырабатывает команды для О на выдачу И необходимых ресурсов.

Прогнозирующий П ("проверяющий") анализирует ин­формацию I о внешней среде. Под внешней средой понимается буквально всё, что имеет какое-то отношение к деятельности бригады. На основе анализа П вырабатывает для У прогноз возможных последствий его управления. Наконец, последняя связь: из И в П поступает информация о том, как у "землекопов" идут дела.

Таким образом, все компоненты - И, О, У, П - объединились в замкнутый контур, в котором каждый компонент обрел свою специфическую связь с внешней средой - Д, Р, К, I. В этой схеме нет ничего лиш­него, ни один компонент нельзя убрать, ни одну связь нельзя разрушить. Естественно, более разнообразные компоненты и связи обусловливают более богатые возможности системы. Но более простым, чем это изобра­жено на Схеме 2, системный объект быть не может.

Это действительно самая простая структура. Она существует, даже если бригада "землекопов" настолько мала, что, скажем, "бригадиру" приходится совмещать руководящие функции со снабженческими и проверочными. А то и с сугубо исполнительскими. Просто один и тот же человек в разное время пребывает в разных ипостасях. То есть, контур существует, даже когда человек работает в одиночестве.

Например, если (ещё более простая ситуация) вы у себя на даче решили выкопать яму, то и в этом случае описанная структура сохранится. Просто вы последовательно побываете во всех "должностях". Сначала вы примете решение (У), затем укрепите свой организм обедом и снабдите его хорошей лопатой (О), далее какое-то время попотеете в роли И, и, наконец, проверите (П) качество своей же работы, сравнив его с первоначальным замыслом (чертежом, буде такой найдётся). Конечно, объективность будет выше, если последнюю роль возьмёт на себя ваша жена (а она возьмёт!).

Существенно, что всякие попытки улучшить структуру, показанную на схеме 5, только ухудшают управляемость и, следовательно, эффективность контура. Например, вызывает недоумение отсутствие в схеме связи прямого управления У R И? Это явно противоречит нашему опыту. Руки чешутся построить эту связь. Почему её нет?

Дело в том, что при наличии такой связи получится, что элемент У управляет элементом И дважды - непосредственно через эту связь и опосредованно через компонент О. Эти два управления могут оказаться несогласованными. Тогда возникает неразбериха. Нельзя, например, направить автомобиль на преодоление препятствия и в то же время убрать газ - мотор заглохнет. На реальном предприятии прямое управление - самое обычное дело, и поэтому там без конца проводят всякого рода совещания, накачки и т.п. мероприятия в попытках устранить объективно возникающее рассогласование.

Нетрудно заметить, что и схеме отсутствуют некоторые связи: скажем, И R У, И R О. Попробуем их достроить и посмотрим, к чему это может привести.

Введем связь И R У. Появляется соблазн управлять системой, игнорируя научное прогнозирование подсистемы П, сама же она изгоняется за ненадобностью. Управление становится недальновидным: стандартная "детская" болезнь новых компаний. Да и старые грешат, не даёт им покоя опыт Александра Македонского по обращению с гордиевым узлом [4]. Например, начальник стройки лично контролирует землекопов. Преимущество - оперативность - налицо. Но недостатков больше: во-первых, за всеми не уследишь, во-вторых, проще контролировать бригадиров, в-третьих, есть возможность пренебрегать мнением экспертов П.

Еще эксперимент: введем дополнительную связь И R О. Управление при этом становится ещё 6олее оперативным, но осуществляется оно обеспечивающейся системой О, которая перехватывает бразды правления, исключив подсистемы П и У. Завскладом скорее всего будет оценивать деятельность бригады землекопов по тому, сколько рукавиц имеется в каптерке.

Или вот, допустим, бухгалтерия будет контролировать землекопов (кому незнакомо такое желание главбухов?). Оперативность, конечно, еще большая, но пороки будут ещё серьезнее. Во-первых, контроль, безусловно, неквалифицированный. Во-вторых, работу будут оценивать по "неиспользованию фондов": разбазарь фонды - и премия обеспечена. Наконец, в-третьих: кто же, в конце концов, управляет?

Парадоксальность подобной ситуации настолько знакома, что даже не воспринимается нами как парадокс: выполненная и меньшими затратами и лучшим качеством работа сплошь и рядом не поощряется.

Не лучше будет, если ввести в Схему 5 дополнительные звенья (обычно с надзирающими и карающими функциями). В действительности они только снижают эффективность системы: добавленную стоимость они не создают, но ресурсов на своё содержание требуют изрядных.

Особенно этой болезнью страдают большие компании, руководители которых явно уверено, осознанно или нет, что без сталинских методов принуждения эффективного труда от персонала не добиться [5]. Конкретно это выражается в гипертрофии "служб безопасности" и других подразделений с проверяющими функциями [6]. В общем, это стандартная ошибка высших управляющих и болезнь возглавляемых ими компаний.

Промоделируем ситуацию. Введём в систему специализированный компонент Ц, задача которого состоит в формировании "нужной" цели: например, в нашей бригаде землекопов это может быть идеолог, который получает от вышестоящих идеологических инстанций целевые указания ЦУ и формирует целевую установку для бригадира У.

Так кто теперь командует системой - Ц или У? Кто из них главнее? Согласованы ли между собой ЦУ и К? Если нет, то кого следует слушаться? Как бы не пришлось, в конце концов, кого-то из них выгнать. Но, пока это не произошло, на базе нашей схемы, уж коль скоро она существует, неизбежно возникает новая иерархия, живущая своей новой жизнью.

Попытаемся решить задачу ещё более решительно, - введём в состав базовой схемы "стимулирующий" компонент С. Это может быть надсмотрщик, представитель госнадзора, милиционер: словом, некто, имеющий карательную власть. Задача компонента С состоит в том, чтобы в соответствии с некоторым заданным сверху законом стимулирования З интенсифицировать деятельность всех прочих компонентов системы.

Пороки такого решения очевидны. Если в предыдущей схеме компонент Ц вмешивался только в деятельность компонента У, то компонент С имеет возможность вмешаться в работу любого компонента, разрушая тем самым контур системы. Словом, иерархия, построенная на базе такой системы, будет наделена очевидной способность самоуничтожения.

Как мы видим, попытки усовершенствовать Схему 5 путем её дострой­ки, силового внедрения в него нужных и полезных (как нам это представлялось) органов может привести к совершенно об­ратному эффекту. Быть может, лучше не городить что-то наобум, а поискать то, что уже есть, и, выявив это, дать ему свободу?

Обратим пристальное внимание на прогнозирующий компонент П. Информационно он обеспечен, возможные последствия тех или иных команд ясны ему в наибольшей сте­пени. В то же время непосредственное управление ему неподвластно, значит, прямых злоупотреблений ожидать от него трудно. Быть может, это и есть тот самый компонент, который формирует цель реально, но, в силу безвластия, не обладает достаточным статусом, чтобы провозгласить свою истинную роль? Кстати, именно сюда относятся ученые. Хотя не следует забывать: и они не всегда бывают на высоте - но - смотри все сначала...

Нельзя не вспомнить об еще одной при­чине дестабилизирующей деятельности. Это инерционность процессов получения и распределения ресурсов. Когда ухудшается снабжение И, это не сразу сказывается на поступлении ресурсов Р в систему извне. Если поступлении и уменьшатся, компоненты О, П, У имеют возможность перераспределить их по своему усмотрению, и некоторое время еще поддерживать достаточно высокое собственное потребление.

Следует отметить одно существенное обстоятельство. Показанный управленческий контур идентичен так называемой "технической системе" - структуре, широко применяемой в практике технического консультирования. И с неизменным успехом. Такая идентичность, основанная на идеях теории физических структур Кулакова и теории фракталов Мандельброта [7], даёт уверенность в эффективности приложения к управленческим задачам тех же принципов и методов, что используются в технике. Разумеется, при соответствующем формулировании этих задач. Но это отдельная тема, далеко выходящая за рамки доклада.


5. Цепи процессов

Пока каждый не захочет, никто не получит.

1-й закон Прайса

Обычно клиент (человек, предприятие), как и большинство других объектов процессов (сырьё, например), не может за один раз перейти из начального состояния в конечное. Поэтому ГПП распадается на подпроцессы, отражающие изменения промежуточных состояний клиента от "вольного клиента" до "лояльного клиента".

Число таких состояний и, соответственно, процессов своё для каждого конкретного случая, но, в общем случае, оно невелико. При необходимости вводятся дополнительные процессы или существующие процессы подвергаются дроблению на более мелкие подпроцессы. Важно учитывать, что большое число процессов есть признак несовершенства принятой технологии. Более того, чем длиннее цепочка процессов, тем выше вероятность сбоев и труднее добиться гарантированного результата: заданных параметров конечно продукта.

Для запуска каждого процесса требуется операция над объектом процесса, а для обеспечения осуществимости операции - многообразные ресурсы, большую часть из которых при проектировании процессов вспоминают далеко не сразу, если работают не системно. Создание, обработка и доставка каждого ресурса в оперативную зону представляет собой такую же цепочку процессов, которая необходима для обработки клиента.

Соответственно, для изменения промежуточных состояний ресурсов потребуются свои аналогичные цепочки. Большая часть всех этих цепочек выходит во внешнюю среду. А некоторая часть, касающаяся согласования в цепочке "поставщик - получатель, поставщик - получатель:", замыкается на объект процесса, в результате чего и возникает замкнутый контур управления.

Почти все ветви, в конечном счёте, берут начало в окружающей среде. Это обстоятельство позволяет проанализировать пограничные процессы предприятия с точки зрения экономической эффективности. Возможно, выгодней будет отдать их независимым поставщикам (аутсорсинг). Или наоборот (вертикальная интеграция). В общем случае выбор предопределяется закономерностями эволюции предприятия, хотя внешне выглядит как чисто волевое решение руководства этого предприятия.

Анализ пограничных процессов позволяет формулировать задачи согласно получающей в последнее время популярность идее "заинтересованных сторон". Эта идея берёт своё начало в теории равновесия нобелевского лауреата Джона Нэша [8]. Она ориентирует на создание условий для долговременного партнёрства, фактически прекращающего конкуренцию со стороны тех, кто не успел создать эти условия. По существу, теория равновесия при расширении её на природу связывает экологию с качеством. Но идея идеей, а нужен конкретный механизм, в роли которого будет выступать анализ пограничных процессов. Анализ же такой чего-то стоит только при наличии полного процессного дерева.

Разумеется, не всё так просто: для построения дерева требуется соблюдение большого числа правил. Но это уже вопрос обучения.

Локальные контуры управления в большинстве случаев виртуальны, то есть не имеют непосредственного административного оформления. Такое оформление осуществляется только для интегрированных контуров, в которых уже видны знакомые каждому управленцу черты органиграммы (оргструктуры). Иерархические, матричные и проектные формы оргструктур являют собой лишь частные формы представления полученной таким образом структуры.

Процессное дерево представляет собой фрактал, поэтому и полученная структура фрактальна. А поскольку на рост фрактала влияет (ограничивающим образом) огромное количество факторов, постольку фрактал каждого конкретного предприятия содержит местные искажения: одни ветви гипертрофированы, другие - наоборот, находятся в зачаточном состоянии. Соответственно и все предприятия внешне отличаются друг от друга, будучи по своей процессной (фрактальной) структуре одинаковы. В качестве примера: все люди разные, но структурно, процессно они одинаковы: и тщедушный очкарик и бугай в камуфляже.

Этот вывод позволяет диагностировать "болезни" предприятия просто по факту отличия реальной структуры, полученной методом проб и ошибок (человеческий фактор!), от идеальной структуры, процессной.


6. Заключение

Получение процессной модели предприятия является не самоцелью, а лишь предварительной работой, необходимой для формулирования задач по устранению недостатков с целью приведения предприятия в состояние, возможно более близкое к идеальному. Роль процессного дерева состоит в том, чтобы показать средства управления процессами и, следовательно, где нужно сделать процессы более управляемыми. После того как из дерева будут извлечены задачи по совершенствованию управления процессами, его полезность будет исчерпана. Управление процессами - это создание таких условий производства продукта, при которых нельзя не получить продукт ожидаемого качества в ожидаемом количестве при ожидаемых затратах. Это общая идея стандартов серии ISO 9000:2000: стабилизация качественных характеристик продукта.

Из неё, кстати, следует (если поразмыслить) интересный логический вывод: при хорошо организованном управлении процессами роль горизонтальных связей настолько велика, что роль "хозяев" процессов сводится, по существу, к т.н. кризис-менеджменту. И, далее, теряет своё значение одно из ключевых понятий менеджмента: норма управляемости. В управлении-то, оказывается, надо заниматься преимущественно регулированием правил взаимодействия между людьми, а не подменять собой эти правила!

Задачи распадаются на ряд классов, имеющих свои специфические цели приёмы решения. И это отдельная большая тема. Ведь задачи - это только задачи. Нужна технология их решения, обеспечивающая получение самых высококачественных решений "здесь и сейчас", без длительного перебора множества вариантов, с минимальными затратами ресурсов и максимальным эффектом. Сегодня таким требованиям отвечает только Теория решения изобретательских задач - ТРИЗ.

Королёв В.А.

г. Киев

15.04.2003 г.

Аннотация. Когда такой авторитет в области процессного подхода, как д-р Джуран, говорит, что на большинстве сертифицированных предприятий Европы сертификация была "бумажной", значит что-то здесь не так. А именно: процессный подход как метод не формализован и остаётся "know how" расплодившихся сертифицирующих фирм. Ситуация подозрительно напоминает "лохотрон". Но с помощью ТРИЗ процессный подход можно сделать доступным всем предприятиям и заняться совершенствованием качества, а не бумаг по этом поводу.

Примечания:

1. Например, в №2 журнала "Методы менеджмента качества" за 2003 г. при определении видов процессов прямо говорят: "Здесь необходимо руководствоваться п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001". А то сами не сообразим.

2. Схема 1 является полным аналогом веполя - структуры, прекрасно зарекомендовавшей себя в практике применения теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). А это даёт основание полагать, что и весь аппарат ТРИЗ будет высокоэффективен для решения сугубо управленческих, организационных задач.

3. Кстати, в одном из недавних исследований американцы установили, что большая часть высших управляющих самых известных компаний рассталась со своей должностью по весьма банальной причине: этих топ-менеджеров уволили за неспособность организовать исполнение своих великолепно разработанных планов.

4. Беда в том, что Александр Македонский узел разрубил, да и поехал себе дальше. А на реальном предприятии разрубленные узлы быстро срастаются и, что хуже всего, ещё более запутываются. В результате топ-менеджер, позабыв науку управления, только и делает, что машет топором.

5. Порой диву даёшься, насколько точно копируется сталинская организация деятельности в больших компаниях. Особенно в холдингах местного разлива, в миниатюре повторяющих организацию сталинского социалистического государства: со своим госпланом, минфином и т.д.

6. Наполеон в своё время ввёл для надзора за министром полиции Фуше отдельную тайную полицию - не доверял он Фуше как политику ни на йоту. Но профессиональным качествам Фуше как полицейского он доверял полностью и был уверен, что тот вскоре почувствует надзор и попытается подкупить тайную полицию. Поэтому, чтобы уловить момент подкупа и вовремя вмешаться в ситуацию, Наполеон завёл вторую тайную полицию - для надзора за первой. Наполеон, конечно, хороший образец для подражания, но надо помнить, для чего был нужен Фуше. Лучше научиться у Наполеона умению так организовать труд людей, что они работали не страх, а за совесть, за идею. Даже завзятые республиканцы до самого конца дрались за Наполеона.

7. Фрактал - это то новое понятие, вошедшее в научный обиход сравнительно недавно. Вот некоторые из определений: фрактал - это континуальная непрерывная нерегулярность. Или ещё: объект с нецелочисленной размерностью. Это не разные определения, это попытки выразить вновь открытую физическую сущность. Конечно, представить себе геометрическую фигуру с нецелочисленной размерностью затруднительно, мягко говоря. Но некоторые разновидности фракталов у всех на глазах. Например, кристаллизация (обычный иней на окнах). Кристаллизации (вообще процессам системообразования) свойственно прохождение этого процесса в форме образования фрактала, динамичной геометрической (алгебраической или стохастической) структуры, которая, бесконечно повторяясь в своих элементах, бесконечно наращивает и усложняет свою структуру.

Фрактал позволил справиться с извечной проблемой теории развития Дарвина: фрактал исключил бессистемный перебор, с помощью которого природе не хватит никакого времени, чтобы случайным образом сложилась, скажем, амёба. А вообще фрактальная закономерность впервые была подмечена и выделена в особую математическую структуру (множество Мандельброта) при выполнении сугубо практической и приземлённой работы по изучению формообразования контура береговой линии. Разумеется, не всегда всё получается так красиво: те же кристаллы чаще всего бывают самой произвольной формы. Но процесс образования этих систем происходит именно как фрактальный процесс. Ещё один пример фрактальной фигуры - морские раковины, которой так любят украшать свои дома курортники.

Существуют достаточно убедительные основания считать фрактал принципиально обязательной и фундаментальной формой наращивания сложности любой структуры. Почему - вопрос иной, он вне рамок ТРИЗ. Новый термин "фрактал" может, конечно, слегка перепугать тонкие натуры, но что же делать?

8. Джон Нэш: 1994 г., математическое доказательство несостоятельности постулата Адама Смита об эффективности свободной конкуренции.


Послесловие

(впечатления от симпозиума)

Прошёл симпозиум. Схема стандартная: до обеда - пленарное заседание с выступлениями "свадебных генералов" и спонсоров, после обеда - секционные заседания, где предполагался обмен опытом. Собралось несколько более двухсот человек. Но часть из них пришла не по вопросам качества.

Как вскоре выяснилось, устроители совместили два мероприятия: выдачу сертификатов от Bureau Veritas и выдачу разнообразных "имиджевых" призов от некоей организации за заслуги в развитии чего-то там. Наверное, многие помнят "Бриллиантовые звёзды", "Золотые арки" и иные знаки за "заслуги в области качества", "развития экономики" и т.п. Этими "призами" в изобилии награждались в 90-х годах 20-го века наивные и ничем не примечательные предприятия СНГ всего за 3-5 тысяч долларов с получением призов в приятных курортных местах Европы и Америки. Некоторые покупались на это трижды. Люди (даже умные) охотно поверят во всё, во что сами хотят верить. В частности, в то, что они уже вполне цивилизованные, продвинутые и европейские. Этим и пользуются мошенники, как оказалось, до сих пор. Будьте бдительны.

Мой доклад был рассчитан на два часа (кроме того, были ещё не приводимые здесь приложения: об эволюции предприятий, о ТРИЗ и классификации задач). Устроители согласовали час. В первый же день выяснилось, что вопреки предварительно разосланной программе доклад был перенесен из 1-й секции в третью, с 1-го дня на второй и с 3-го места от начала на второе от конца. Второй день симпозиума ознаменовался совмещением по времени пленарного заседания с секционными, из-за чего участников было мало и там, и там. Вдобавок, с целью проведения ещё какого-то мероприятия вроде пресс-конференции, устроители симпозиума убедительно попросили участников секционных заседаний уложиться в час.

В конечном итоге на мой доклад было отведено 10 минут при 8-ми слушателях. Ощущение - как после длительного забега, когда на финише не обнаруживаешь ни ленточки, ни судей, ни зрителей. Только несколько случайных прохожих. Они, естественно, ничего не поняли из усушенного сверх всякой меры текста доклада и вопросов, как обычно, не задавали.

Остальные выступления (доклады) были посвящены опыту сертифицированных предприятий в подготовке к сертификации. Устроители рассказали о типичных ошибках сертифицирующихся. Общее впечатление от симпозиума подтвердило предварительное от знакомства с публикациями: сертификация по международным стандартам управления качеством серии ISO 9000:2000 - это очередной "лохотрон". А то, что он более солидно и с большим - европейским - размахом оформлен, ничего не меняет по существу.

Королёв В.А.

г. Киев

21.04.2003 г.

Опубликовано в http://triz.port5.com





Также на сайте:
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Организация управления качеством в рамках процессного подхода

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?