Эффективным может быть лишь целостное изменение системы, а не улучшение ее отдельных элементов. (Закон Бира)

Новая модель менеджмента процессов

Прэвиин ГУБТА

ЭВОЛЮЦИЯ PDCA

Цикл PDCA был описан в 20-е годы XX в. Это непрерывный цикл обратной связи, цель которого - планирование действий для осуществления чего-то, их выполнение, проверка результатов на соответствие требованиям и корректировка процесса для поддержания приемлемого качества результатов этой деятельности.

Э. Деминг понял, что цикла PDCA для поддержания процесса или контроля за ним недостаточно. Он предложил другой цикл, назвав его циклом PDSA (планируй - выполняй - изучай - действуй), который направлен на постоянное улучшение (схема 1). В этом цикле изучение отклонений в результатах процесса является важным для его постоянного улучшения. Итак, цикл PDCA используется для выявления потребности в улучшении, а цикл PDSA - для поддержания улучшений.


img1


Нынешняя версия ИСО 9001 основывается на модели PDCA, для которой "входом" являются требования потребителя, а результатом - "выход" процесса, соответствующий требованиям потребителя. Поэтому процессы разрабатывают таким образом, чтобы выпускаемая продукция находилась в пределах этих ограничений, а контрольные действия ограничивают рамками требований спецификации или допустимых отклонений (схема 2). Если продукция попадает в заданные границы, она отгружается или передается на следующий процесс. Если она выходит за границы, то сортируется, подвергается ремонту, снова проверяется и в конечном счете либо бракуется, либо отгружается тем или иным сортом.


img2


Непреднамеренная, но фундаментальная ошибка, которая произошла при переходе от модели управления процессом, предложенной У. Шухартом, к версии PDCA, предложенной Э. Демингом, - игнорирование статистического содержания. Kонтрольные карты внедрялись для определения статистической приемлемости процесса, а когда процесс выходил за контрольные границы, вырабатывались соответствующие планы действий. В PDCA же действия привязаны к спецификациям на продукцию, а не к статистическим контрольным границам, в результате этот цикл стал использоваться для менеджмента продукции, а не процесса. PDCA в текущей версии стандарта ИСО 9001 этап "проверяйте" подразумевает оценку приемлемости продукции в смысле ее соответствия требованиям. В этих условиях этап "действуйте" становится средством удержания процесса в рамках установленных границ или продукции в границах допустимых отклонений. Тем самым стандарт ИСО 9001 не дает каких-либо обещаний существенно улучшать процессы, поскольку системы качества сертифицируют лишь за их способность создавать продукцию и предоставлять услуги, удовлетворяющие требованиям потребителей.



УПУЩЕННОЕ СТАТИСТИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Kак в модели У. Шухарта, так и в модели Э. Деминга при помощи PDCA целью управления процессом было получение его результатов в рамках установленных границ. В итоге посредственными получались и продукция, и процессы. При этом, чтобы удовлетворить заданным ограничениям, организации должны были использовать и входной контроль, и контроль в ходе работы, и повторный контроль, ведущие к росту затрат на качество.

Если бы цикл PDCA был внедрен с применением статистических методов, стоимость "низкого качества" могла бы стать гораздо меньше и значительно раньше. И миссия профессионалов качества могла быть сегодня иной - мы бы работали не над сокращением затрат на качество, а над созданием гарантий качества еще в ходе проектирования и разработки процессов и продукции.

Любая организация, строящая свою бизнес-деятельность исходя только из необходимости соблюдать установленные ограничения, будет считать постоянное улучшение очень сложной задачей.

Многие организации раз за разом осуществляют корректирующие действия, а проблемы не исчезают, и владельцы процессов и/или профессионалы качества постоянно заняты "тушением пожаров".

ОБРАТИМСЯ К ЯПОНСКОМУ ОПЫТУ

В 60-е годы для решения проблем качества K. Исикава ввел универсальный нестатистический метод причинно-следственного анализа, используя диаграмму "рыбьего скелета" (схема 3) - прекрасный инструмент для исследования проблемы. Он сгруппировал различные причины в четыре группы, так называемые "4М": материалы, машины (оборудование), методы (технология) и люди. Всеми четырьмя "М" следует управлять еще до начала процесса.

В 80-е годы Г. Тагути предложил метод измерения качества на основе функции потерь - финансового показателя последствий производства продукции с отклонениями от его желаемой целевой ценности (рисунок). Он сделал акцент на улучшение качества процесса и продукции с учетом этой функции.


img3


Функция потерь - это квадратичная функция отклонения от цели. Kогда показатели продукции отклоняются от целевого значения, это стоит денег независимо от того, удовлетворяет продукт заданным ограничениям или нет. Деятельность, направленная на удержание параметров в установленных границах, предполагает затраты на качество, в то время как деятельность, направленная на достижение их целевых значений, эти затраты минимизирует.

То, что Г. Тагути ввел понятие целевого значения и приемлемости, подтолкнуло организации к приложению усилий в направлении постоянного улучшения на этапе инжиниринга и разработки, а не только на этапе управления процессом производства.


img4


"МОТОРОЛА" И "ШЕСТЬ СИГМ"

В 1981 г. в "Мотороле" поняли, что компания не может более конкурировать с ценами на полупроводниковые чипы, производимые в Японии.
Руководство "Моторолы" инициировало изменение стиля управления, направив его на ускорение действий по непрерывному улучшению. Необходимость принятия срочных мер из-за опасности банкротства заставила изучить возможность применения всех доступных методов улучшения, включая постановку агрессивных целей, использование статистических методов, диаграмм Парето, Исикавы, гистограмм, планирования экспериментов и методов сокращения вариабельности.

Ученый и инженер Билл Смит предложил методику "Шесть сигм" для достижения практически совершенной продукции, т.е. продукции, очень близкой к предназначенной цели. Сегодня подход к улучшению на основе "Шести сигм" описан как цепочка действий: "определить, измерить, проанализировать, улучшить и управлять", известных как DMAIC (define, measure, analyze, improve and control).

Применение "Шести сигм" высветило ограниченность контрольных карт и модели PDCA. Требуемый уровень дефектности в "Шести сигмах" равен 3,4 ppm, чего трудно достичь при помощи контрольных карт Шухарта, разработанных для производства продукции с уровнем дефектности до 2700 ppm, что соответствует лишь 3σ. Иначе говоря, вы не можете достичь уровня "Шести сигм", используя модель PDCA или контрольные карты.


ОТ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ К ИХ МЕНЕДЖМЕНТУ

Анализируя глубинный источник проблем производственных компаний - культуру, нацеленную на "тушение пожаров", мышление в категориях "приемлемо - неприемлемо", неопределенность в ожидаемом качестве работы, - мы приходим к необходимости перейти от концепции контроля процессов к концепции менеджмента процессов. Последняя подразумевает установление ожидаемого целевого уровня качества работы, разработку плана, предоставление ресурсов, обес­печение идеальной реализации наилучших методов и принятие мер по исключению отклонений с использованием соответствующих методов управления процессом.

Основные отличия между подходами на основе конт­роля и на основе менеджмента представлены в табл. 1.

Таблица 1

Сравнение управления процессами и менеджмента процессов


Управление процессами (контроль) Менеджмент процессов
Проверка для обеспечения желаемого качества работы Создание возможностей для достижения желаемого качества работы
Цель - достижение приемлемого качества работы Цель - получение наилучшего качества работы
Акцент на соответствие Акцент на совершенствование
Сдерживает постоянное улучшение из-за нехватки информации для анализа Требует постоянного улучшения путем анализа
Об исключениях в процессе имеется лишь частичная или косвенная информация Об исключениях в процессе имеется количественная или другая прямая информация


Если вы применяете модель менеджмента процессов к циклу PDCA, рассмотрите возможности для улучшения: поищите неработающие элементы системы менеджмента и исследуйте застывшие принципы менеджмента, мешающие достижению динамичного роста и прибыльности.

В последние десятилетия известные эксперты для улучшения качества работы предложили свои "палочки-выручалочки". Дж. Джуран подчеркнул важность роли высшего руководства компании и менеджмента проектов, Г. Тагути продвигал идею целевых установок для минимизации потерь, Э. Деминг разъяснял необходимость понимания вариабельности, а K. Исикава предложил для анализа использовать "4М". Kак видим, все они стремились улучшить какой-то из четырех элементов цикла PDCA:

  • Джуран требовал идеальной деятельности посредством лучшего исполнения задач;

  • Деминг заменил проверку изучением, которое подразумевает знание природы вариаций;

  • Тагути подчеркнул важность постановки цели по минимизации потерь или повышения ценности;

  • Исикава рекомендовал лучше управлять "входами" в процесс для минимизации частоты возникновения дефектов.


ЦИКЛ "4Р"

Я предлагаю новый цикл менеджмента процессов, названный мной "4P". Он включает в себя (схема 4):

  • подготовку (Prepare);

  • выполнение (Perform);

  • достижение безупречности (Perfect);

  • дальнейшее развитие (Progress).


img5


Цикл "4Р" вобрал в себя идеи У. Шухарта, K. Исикавы, Дж. Джурана, Г. Тагути и Э. Деминга и базируется на петле обратной связи.
Подготовка нацелена на обеспечение хороших "входов" в процесс. "Вход" состоит из "4М".
Выполнение обеспечивает, чтобы все стадии процесса были точно установлены, защищены от ошибок, основывались на принципах бережливого производства и были хорошо поняты в целях обеспечения их последовательного и результативного выполнения.
Достижение безупречности означает оценивание того, функционирует ли процесс, как это было запланировано, и соответствуют ли результаты процесса целевому критерию. Если результат далек от цели, отклонение должно быть проанализировано для последовательного сокращения имеющегося разрыва.
Дальнейшее развитие ведет к улучшению процесса и его результатов на основе сокращения отклонения от значения целевого критерия.

Главное различие между циклами PDCA и "4Р" - в смещении акцентов от контроля к инжинирингу (табл. 2).

Таблица 2

Сравнение циклов PDCA и 4Р


Характеристика PDCA
Открытие 50-е годы XX в. Настоящее время (2006 г.)
Предназначение (цель) Приемлемый "выход" путем верификации Практически идеальный "выход" за счет улучшения процесса
Ограничения Ограничения, установленные в спецификациях Целевое значение
Ключевая концепция Методы контроля и испытаний Надежное проектирование и разработка процесса и продукции
Источник проблем В основном оператор Недостатки проектирования и разработки процесса или продукции
Типичный способ улучшения Дополнительный контроль Анализ данных, улучшение процесса или продукции
Метод менеджмента качества Контроль качества Встраивание качества
Общее качество работы Среднее Высокое



Непрерывно применяя цикл "4Р", вы можете трансформировать процесс для достижения результатов, желаемых потребителем, благодаря лучшему менеджменту процесса, а не росту числа проверок.

На цикл "4Р" можно смотреть как на естественную эволюцию подходов У. Шухарта и Э. Деминга (табл. 3). Если вы поразмыслите об ожидаемых уровнях качества вашей бизнес-деятельности, то поймете, что не сможете достичь реального совершенства с помощью PDCA или методов решения проблем. Чтобы предотвратить возникновение проблем, а не бороться вновь и вновь с их повторением, надо использовать "4Р".

Таблица 3

Первоисточники идеи цикла "4P"


Элементы "4P" Гуру качества, чьи идеи использовал автор
Цикл "4P" У. Шухарт (цикл контроля процессов)
Подготовка К. Исикава (менеджмент "входов", "4М")
Выполнение Дж. Джуран (обеспечение прекрасной деятельности посредством его трилогии: планирование, управление и улучшение в рамках проекта)
Достижение безупречности Г. Тагути (деятельность на основе целевого показателя)
Дальнейшее улучшение Э. Деминг (снижение вариабельности с помощью статистических методов)

ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ "4Р"

Во-первых, я включил модель "4Р" во все описания процессов. Kаждое из них стало включать в себя стадии подготовки, выполнения, достижения безупречности и дальнейшего развития, чтобы заставить владельцев процессов активно заниматься всеми этими вопросами, в том числе и постановкой целей.

Одна из наиболее острых проблем в менеджменте процессов - подготовка к их осуществлению. Метод "4Р" заставляет проводить тщательный анализ "4М".

Хорошим примером применения "4Р" стал случай, имевший место на одном прецизионном производстве. Там было установлено и настроено соответствующее оборудование, все производимые детали проверялись на соответствие спецификациям и лишь затем отгружались потребителю. При этом внутренний процент возврата был очень высоким, по некоторым показателям он вообще составлял 100%.

Анализ процесса показал, что оборудование было настроено либо на нижнюю, либо на верхнюю границу допуска и не учитывало износ инструмента: некоторые процессы имели приемлемое значение Ср, но низкий уровень Срк.

Kогда средние значения статистических характеристик процессов совместили с серединой поля допусков, а спецификации дополнили желаемыми целевыми значениями, уровень возврата, как это и ожидалось, резко упал - на 98%. Чтобы сохранить достигнутое улучшение, здесь разработали и ввели в действие процедуры, предписывающие проверять именно настройку процессов, а не то, укладываются ли параметры изготовленных деталей в установленные пределы.

Еще один плюс "4Р" касается измерений. Итоговые результаты контроля зависят от измерительных приборов. Kогда же детали создают в соответствии с целевым критерием, результаты процесса более надежны и меньше зависят от способностей измерительных сис­тем.

Я видел, что модель "4Р" хорошо работала как в маленьких (25 сотрудников), так и в больших (примерно тысяча сотрудников) организациях. Она заставляет владельцев процессов тщательно обдумывать подготовительные мероприятия, устанавливать соответствующие методы управления процессом и целевые показатели для совершенствования процесса, а не просто обеспечения его приемлемости в рамках спецификаций. "4Р" нацелен на анализ деятельности и повышение качества вместо борьбы с дефектами и возвратами продукции.


РОЖДЕНИЕ PDCA



img6


20-е годы прошлого столетия можно назвать периодом индустриализации, последовавшей за работами Ф. Тейлора, и расцветом интереса к проблемам качества. У. Шухарт из Bell Laboratories создал концепцию контрольных карт, а Х.Ф. Додж и Х.Г. Роу­миг разработали методы выборочного приемочного контроля.

В США после Первой мировой войны методы качества считались коммерческой тайной, поскольку обеспечивали производителю конкурентоспособные преимущества.

Сдвиг в производстве от ремесленного подхода к управлению процессами показан на схеме 5. Процесс ремесленного производства больше похож на услугу, в которой потребитель участвует на протяжении всего процесса - от установления требований до проверки заказанной продукции. Ф. Тейлор разделил работу на узкоспециализированные задачи, устранив из них потребителя. Затем были разработаны планы выборочного контроля для проверки соответствия деятельности установленным ограничениям до принятия решения о выпуске продукции в продажу.

На основе знаний, полученных в ходе применения методов выборочного контроля, У. Шухарт провел эксперименты для выявления закономерностей в "выходах" процесса и разработал статистические методы, позволяющие рассчитывать характеристики "выходящей" продукции (см. схему 5). Подход У. Шухарта стал методом управления результатами процесса посредством управления самим процессом на основе разработки планов действий при появлении признаков, что процесс выходит из-под контроля. Цикл У. Шухарта состоял из четырех действий: планирование, выполнение, проверка (выборочный контроль) и принятие мер.

Этот цикл был пересмотрен Э. Демингом и назван циклом PDCA (схема 6). Обновленная версия стала средством для сокращения отклонения между желаемыми и фактическим показателями деятельности.


По материалам статьи
Praveen Gubta,
Beyond PDCA - A New Process Management Model // Quality Progress, июль 2006.
Подготовил
Владимир АЛЕKСЕЕВ

Опубликовано в журнале "Стандарты и качество"





Также на сайте:
Так кто же владелец процесса? Как правило, никто...
Еще раз о нормах, нормативах, результативности и эффективности процессов

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?