Вы не сможете добиться долгосрочного роста, если не осилите краткосрочный план. Кто-то может хорошо осуществлять краткосрочное управление, кто-то - долгосрочное. Баланс этих двух вещей и есть менеджмент. (Джек Уэлч)

А нужны ли владельцы процессов?


Эдуард ГОНЧАРОВ

Недавно на форуме по качеству одной из компаний в ходе обсуждения практических аспектов деятельности владельцев процессов я еще раз услышал расхожее мнение о том, что не надо разделять ответственность менеджеров и владельцев процессов, так как каждый руководитель обязан заниматься (и неизбежно постоянно занимается) совершенствованием руководимой им деятельности. В этой реплике угадывалось два соображения. Во-первых, автор как бы утверждал: раз мы уже по своим функциональным обязанностям занимаемся улучшением процессов, нам не нужны новые люди и новые должности. Во-вторых, констатировалось, что менеджеры процессов справляются с этой задачей! Тогда я не стал возражать этим, на первый взгляд, прагматичным выводам, но попытался выяснить, каких результатов добился мой оппонент в улучшении своего процесса, мимоходом занимаясь этой сложнейшей работой. Внятного ответа не последовало.

К подобным заявлениям я отношусь критически. Мне кажется, что люди неправильно представляют себе установленное в стандарте ИСО 9001 требование постоянного улучшения. Они рассматривают эту деятельность как вынужденные случайные эпизоды по устранению периодически возникающих случайных проблем (к тому подталкивает стандарт ИСО 9001), не воспринимают ее как систематическую и целенаправленную и потому не задумываются, как она при такой постановке вопроса должна быть организована. Причины столь поверхностных суждений кроются отчасти в отсутствии критериев успешной деятельности по улучшению процессов. Ведь если нет критериев, то результаты работы нельзя оценить. А раз так, то и нечего обременять себя вопросом, как подобная работа должна строиться.

Итак, первое и очень важное требование: для владельцев процессов должны быть установлены критерии результативности и/или эффективности их деятельности. Для рабочего критерий результативности труда прост - сменное задание. Это требование становится критерием результативности его работы и может применяться ежедневно. В отношении владельца процесса такой подход годится с большими оговорками, так как ему мы не можем установить некоторую ежедневную постоянную или меняющуюся день ото дня норму. Однако принципиально подход остается тем же - достижение цели. Но если для рабочего целью является выполнение сменного задания, то для владельца процесса - выраженное количественно состояние процесса, которое он (процесс) должен за указанный период времени достичь. Например, для процесса действий по жалобам потребителей устанавливается цель: повысить на 5% в течение двух лет число случаев, когда цикл удовлетворения рекламаций не превышает 10 рабочих дней. Тогда критерием результативности работы владельца процесса становится достижение поставленной цели. Заметим, что критерий результативности самого процесса становится критерием результативности его владельца. Теперь ясно, что ежедневная оценка работы владельца процесса невозможна. Значит, бессмысленно приходить на рабочее место владельца, наблюдать его задумчивый взгляд и спрашивать себя: он что, действительно в данный момент сидит и думает об улучшении процесса? Впрочем, эта особенность оценки эффективности работы характерна не только для владельца процесса, но и для любого человека, видом деятельности которого является мышление.

Если согласиться со сказанным, то мы должны признать исключительную роль владельцев процессов в организации. Действительно, именно они в силу ответственности и знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Можно даже усилить сказанное: направление деятельности владельцев процессов (повышение результативности и эффективности процессов) становится одним из важнейших, поскольку связано с достижением стратегических целей организации.

Как правило, достижение стратегических целей компаний связывают с результатами работы руководителей высших уровней управления. Теперь мы должны согласиться с тем, что стратегическая цель постоянного улучшения деятельности через повышение результативности и эффективности процессов должна реализовываться людьми, которые по своему статусу могут даже не быть руководителями (см. [1]). Если мы согласимся с такой трактовкой, не будет преувеличением сказать, что владельцы процессов выполняют ту же работу, что и высшее руководство компании.

Таким образом, владельцы процессов должны своим трудом обеспечивать достижение целей высшего руководства, значительно влияющих на судьбу бизнеса организации. Если это так, значит, не любой человек подойдет для этой сложной интеллектуальной работы. Попробуем разобраться.

Чтобы улучшать процесс, надо хорошо его знать. Причем не только организацию процесса, но и содержание. Владелец процесса должен его анализировать, значит, он должен владеть соответствующим инструментарием, элементарными основами логики, умением проводить анализ. Ему придется убеждать собеседников, доказывая свои выводы, следовательно, он должен уметь их аргументировать. Поскольку ему необходимо собирать информацию о состоянии процесса, то он должен уметь правильно ставить вопросы, ведь ему придется общаться с людьми различного служебного положения, возраста, интеллекта. Для этого надо быть коммуникативным, владеть элементами организации социологических исследований. K тому же он должен иметь авторитет в коллективе, обладать широкими знаниями в области менеджмента, профессиональной деятельности, иных областях, демонстрирующих его разносторонние интересы и кругозор. Можно продолжить перечисление необходимых достоинств и дарований, создающих предпосылки лидерства этих специалистов. Но и далеко не исчерпав перечень, придется признать его несостоятельность. Мы привыкли наделять любого специалиста интеллектуального труда таким набором знаний и индивидуальных качеств, что, прочитав весь комплекс требований к ним, начинаем чувствовать себя ущербными. Взгляните, например, на перечень специальных требований к экспертам по сертификации. Kогда на лекциях я их зачитываю слушателям, мне становится как-то неловко. Самое удивительное, что я не знаю ни одного эксперта, даже отдаленно напоминающего человека, наделенного подобными качествами. Да и представить себе такого специалиста невозможно. Мы все прекрасно знаем, что работу эксперта выполняют отнюдь не Эйнштейны, Врубели и Вагнеры. И не гении будут изучать и совершенствовать процессы организации. И потому мы должны для себя выбрать альтернативу: либо выискиваем гениев, либо делаем гениев в области улучшения процессов (впрочем, как и в любой другой области), либо ищем иное организационное решение. Например, заставляем, как писал Питер Друкер, каждый день "играть гаммы" [4]. Не берусь утверждать, что можно воспитать или создать гения, но соответствующие теории и попытки известны.

Помню, где-то в конце 60-х - начале 70-х годов XX в. энтузиасты под руководством акад. В. Дубинина при участии Союза композиторов проводили эксперименты с целью доказать одно из утверждений теории сольмизации: из любого молодого человека независимо от его природной одаренности можно вырастить выдающегося музыканта. Я имел возможность убедиться в том, что люди, о которых говорят: "Ему медведь на ухо наступил", через довольно непродолжительное время специальных тренировок демонстрировали абсолютный слух. Возможно, каждый человек обладает одинаковым набором генов, но какой из них будет доминировать и определять облик человека, мы не знаем. В организме любого человека есть раковые клетки, но не у каждого они приводят к страшному заболеванию. И мы пока не знаем, какие процессы в организме, какие факторы внешней среды заставляют проявлять себя "избранные" гены. Мы пока еще, может быть, к счастью, не научились управлять генами и создавать гениальных работников. И потому должны исходить из того, что имеем. Значит, будем предлагать заниматься совершенствованием процессов обычным людям. И потому, предлагая кому-то заняться совершенствованием процессов, мы должны задать себе вопрос: а чего можно ожидать от данной личности? Действительно ли его сильные стороны заключаются в способности аналитической деятельности? Действительно ли этому человеку присуща потребность в успехе, ему важен процесс постоянной работы и он будет методично и упорно добиваться цели? Kакие дополнительные знания и навыки он должен получить, чтобы успешно выполнять свое предназначение?

Даже имея природные способности, надо долго тренироваться. Дело не в знании тех или иных методов и приемов обработки данных - этому можно научить и мартышку, а в способности интерпретировать результаты. Я неоднократно наблюдал случаи, когда правильные построения сопровождались неправильными выводами. А выводы по результатам анализа и есть главная задача аналитика. Я много занимался изучением статистических методов. Но умение интерпретировать гистограммы, контрольные карты, разные диаграммы пришло после многолетних тренировок. Глубина проникновения - это не талант, это долгий и упорный труд. Талант определяет лишь планку, а результат будет определяться часами изнурительной работы.

Если подойти к назначению владельца процесса, не понимая возможных негативных последствий для человека, можно раз и навсегда его искалечить. Мы уже говорили о сложности работы владельца процесса. Особенность ситуации заключается в том, что для работников интеллектуального труда основным мотивирующим фактором является результат деятельности. Если мы подберем для функции владельца процесса человека без достаточных знаний и опыта, не нацеленного на успех, не склонного к аналитической работе, есть риск появления у него комплекса неполноценности. В общем, чтобы работать эффективно, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильные и наиболее для него подходящие. Не станем развивать эту тему - она уже в достаточной мере изучена и имеет хрестоматийный характер (см., например, [6]). Итак, владельцев процессов надо искать исходя из их склонности к аналитической деятельности, затем их надо научить, потом долго тренировать. И только тогда можно надеяться на высокую результативность их труда.

На предприятиях мы все стали заложниками сложившейся организации труда, отличающейся тем, что на самую серьезную и самую важную с точки зрения стратегических задач работу времени практически нет. Мы погрязли в совещаниях, частота которых символизирует никудышную организацию. Мы постоянно отвлекаемся на разного рода поручения руководства, протокольные мероприятия, незапланированные встречи, поиски нужных документов и людей, вычитывание ненужных именно нам распоряжений и информационных материалов. Если теперь добавить к этому время, которое мы обязаны тратить на выполнение предусмотренных нашей должностью функций, то увидим: все организовано так, что не испытывать дефицита времени мы просто не можем.

Консультируя организации, я часто обращаюсь к сотрудникам с вопросами. Даже если встречи заранее планируются, то почти всякий раз я испытываю неловкость от того, что отвлекаю людей от работы - у большинства из них в той или иной форме все равно проявляется недовольство этим фактом. Возникает вопрос: а где же взять дополнительное время на выполнение дополнительной функции владельца процесса? При этом нам необходимы не просто некоторый резерв времени, а возможность управлять им. Надо иметь очень стойкий характер, чтобы оказать сопротивление общему порядку, далеко не адекватному благоприятным условиям результативной работы. Мы также знаем, что решать сложные задачи нельзя бесконечными урывками - по 20-30 мин. Этого времени хватит только на то, чтобы "въехать" в проблему, т.е. вспомнить состояние, последние результаты и настроиться на деловой лад. Для выполнения аналитической функции по улучшению процессов нужно правильно распорядиться дискреционным временем. Во-первых, его нужно выделять укрупненными блоками. Например, я не могу написать статью или отчет, уделяя этому делу многократно короткие отрезки времени. Я вынужден выискивать несколько интервалов по 2-3 ч. И только дорабатывая статью, могу многократно к ней возвращаться, выделяя для этой цели по 15-20 мин. Во-вторых, запланированное время надо использовать максимально продуктивно, не разбазаривая его на многочисленные отвлечения, которые нас преследуют. Высокому начальнику проще - он отсекает себя от внешнего мира строгим поручением секретарю: в течение обозначенного времени не беспокоить ни звонками, ни документами, ни посетителями. Но у владельцев процессов такой возможности нет. Может быть, на предприятии разумно установить специальным приказом для соответствующего персонала еженедельный или более частый промежуток времени в 2-3 ч (меньше - непродуктивно, больше - падает работоспособность), на который никто не имеет права посягать, так как он предназначается для решения задач организации, признанных стратегическими.

На предприятии должен быть процесс, организующий работу владельца. Улучшение надо рассматривать как процесс со всей присущей процессному подходу атрибутикой. Пускать работу по улучшению процессов на самотек неразумно. Наличие четкой последовательности действий, строго очерченного инструментария, правил регистрации будет служить хорошим подспорьем в организации времени владельца процесса.

В японской практике улучшения процессов каждый занимается этой деятельностью как непреложной постоянной функцией, которая рассматривается как образ жизни. В исполнении этой функции нет нацеленности на конкретный результат - человек просто обязан предлагать улучшения. Само улучшение, каким бы эффективным оно ни было, и является результатом (кайдзэн ради кайдзэн). В исполнении этой функции предприятие оказывает консультационную помощь и осуществляет мотивацию - в этом и состоит организационный аспект. В этом отличие японской практики от предложения, сформулированного выше.

Не будем здесь обсуждать процесс улучшения, читатель может обратиться, например, к [6].

Теперь попытаемся собрать сказанное воедино.

Не следует в большинстве случаев разделять менеджеров и владельцев процессов. Логично совместить в одном лице две ответственности

Итак, мы должны назначить владельцев процессов. На любом среднем, не говорю о крупном, предприятии, мы имеем десятки важных и серьезных процессов, от жизнедеятельности которых зависят результаты бизнеса. Значит, надо иметь десятки владельцев. Эти люди должны заниматься интеллектуальной и весьма непростой деятельностью. K ним предъявляются совсем непростые требования, выходящие за рамки требований к работникам физического, а порой и интеллектуального труда. Спрашивается, где найти таких людей?

Претендующих на эту роль надо долго учить и тренировать на предмет эффективности. Где и когда это можно делать? Для нашей практики так нехарактерно выделять деньги на поддержание компетентности работников интеллектуального труда!

Для этих работников искусственно надо создать условия, способствующие результативной деятельности. Спрашивается, кто будет ломать устоявшуюся практику?

Добавьте к этому сомнения и трудности, изложенные в [1].

Ясно, все предложенное выше, хоть и полезно, малореально. Значит, надо искать иное организационное решение.

Таким решением может стать использование многофункционального подхода. Но и здесь есть подводные камни. Помнится, в одной организации, где наша компания предложила применить такой подход, мы встретили резкое сопротивление. В качестве аргумента для отказа утверждалось, что обсуждение проблем в рамках многофункциональной команды не оправдало себя. Мой опыт подсказывает, что такой вывод появляется всегда, если работа команды неправильно организована. Синергический эффект (1 + 1 > 2) проявляется не в любой ситуации. Для реализации преимуществ многофункциональной команды в ней нужен модератор, т.е. человек, который своей энергией, знаниями (не бизнес-процессов) и способностями может активизировать совокупный творческий интеллект. Это непростая задача. Kогда мне говорят о необходимости применения многофункционального подхода, я всегда внутри посмеиваюсь. Мне много приходилось руководить такими командами, и я прекрасно понимаю, что результат ее работы определяется прежде всего возможностями модератора.

Согласитесь, найти на предприятии тех, кто способен заряжать команду своей энергией, направлять в заданное русло, вести группу к оптимальному решению или обучить одного-двух модераторов, можно. А вот найти десятки владельцев процессов в дополнение к менеджерам процессов практически нельзя.

Итак, исходя из выводов обеих статей автора, напрашиваются следующие рекомендации:

  • не следует в большинстве случаев разделять менеджеров и владельцев процессов. Логично совместить в одном лице две ответственности;

  • считать, что разделение менеджеров и владельцев оправданно в случае трудоемких с точки зрения менеджмента процессов, в случае многофункциональных процессов или для вовлечения персонала в управление качеством;

  • возложить на владельцев процессов ответственность за постановку и организацию достижения целей, направленных на повышение результативности и эффективности процессов;

  • считать, что выполнение поставленной задачи должно осуществляться на основе многофункционального подхода;

  • возложить на владельцев процессов ответственность за формирование многофункциональной команды, планирование, обеспечение и контроль ее работы;

  • выделить в организации специалистов, постоянной деятельностью которых станет руководство многофункциональными командами;

  • ввести в действие процесс улучшения (это требование не заявлено в стандарте ИСО 9001, однако в более поздних нормативных документах, например ИСО/ТУ 16949, ИСО/ТУ 29001, эта рекомендация стандарта ИСО 9004 установлена в качестве нормы).

При таком подходе будут преодолены многие организационные трудности, о которых говорилось выше, работа по постоянному улучшению станет вполне реальной и результативной.

В целом же следует признать, что конкретное решение всегда определяется ситуацией и потому сформулированные рекомендации не надо рассматривать как общее правило.


СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гончаров Э.Н. Удивительное - рядом. Kто такие владельцы процессов // Стандарты и качество. - 2005. - № 9. - С. 66-69.
2. Harrington H. James, Mathers Dwayne. ISO 9000 and Beyond. From Compliance to Performance Improvement. McGraw-Hill Companies. 1997, 359 p.
3. Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2003. - 280 с.
4. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий: Пер. с англ. - Электронная интернет-библиотека.
5. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. Москва: Дело, 2004. - 719 с.
6. Гончаров Э.Н. Kак улучшать административные процессы // Стандарты и качество. - 2005. - № 9. - С. 90-92.

 

Опубликовано в "Стандарты и качество"





Также на сайте:
Новая модель менеджмента процессов
Так кто же владелец процесса? Как правило, никто...

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?