Если Вы не думаете о будущем, то и будущее не думает о Вас.

Мониторинг административных процессов и практика непрерывного улучшения


Эдуард ГОНЧАРОВ



Одним из принципов, положенных в основу стандартов ISO серии 9000, является принцип непрерывного улучшения. Причем существенная заслуга данной серии стандартов заключается в том, что они нацеливают на постоянное улучшение административных процессов (условно я все процессы разделяю на производственные и административные). Это принципиальный момент. Улучшением производственных процессов и продукции организации занимались всегда, а административных - лишь изредка, по случаю. В улучшении производственных процессов мир добился выдающихся успехов. В ведущих промышленно развитых странах значение коэффициента процесса (технологического) сегодня достигает трех-четырех, что равносильно изготовлению нескольких дефектных единиц на миллионы штук продукции. Это позволило добиться ошеломляющих результатов в снижении издержек -  буквально  в десятки   раз.  Теперь  стандарт  рекомендует  нам   начать заниматься потерями, связанными с административными процессами. По заявлению Кеки Р. Боте, старшего  корпоративного консультанта  по вопросам  качества  и  производительности

компании    "Моторола",    средняя    американская    компания    теряет    на    издержках, связанных с административными   процессами  астрономическую  сумму,  равную  50% выручки от реализации. Таким образом, деятельность по улучшению административных процессов содержит в себе огромный потенциал для повышения эффективности работы организации.  Как же решить данную проблему? Ответ может показаться простым - необходимо внедрить стандарт ISO 9000 таким, каков он есть, а  не таким  как его иногда пытаются видеть, подгоняя под свои представления.

Подход к решению проблемы улучшения сложился давно, и даже существует теоретическая основа, да не какая-нибудь, а из области теории вероятностей. Суть подхода заключается в том, что для улучшения процесса необходимо уменьшить его изменчивость. Представим себе, что мы ведем обработку некоторой детали на шлифовальной машине. Наша цель -  добиться соответствия ее параметра значению, записанному в конструкторской или технологической документации.   Но  всякий  раз,  повторяя  процесс обработки  новых деталей, мы обнаруживаем, что реальное значение параметра меняется от детали к детали. Эти отклонения от номинала - сущее зло, доставляющее одни неприятности.

Как было бы хорошо - настроили технологический процесс на постоянное значение, включили, и вот вам желанный результат - у каждой детали одно и то же значение параметра. Такого в жизни не бывает, и все знают тому причину. Она кроется в большом разнообразии факторов, влияющих на производственный процесс, по своей природе случайных. Управлять ими хоть и можно, но с известными ограничениями. В результате мы наблюдаем разброс значений параметра детали. Разброс имеет закономерность и потому предсказуем. Другое дело, устраивает ли нас его величина. Если нет, мы начинаем заниматься улучшением с целью снижения разброса. Однако последнее - дело весьма деликатное. Если не знать некоторых прописных истин, можно ничего не добиться, выбросив деньги на ветер. Дело в том, что необходимо знать характер разброса. Кстати, Э. Деминг разброс называет изменчивостью, подразделяя ее на общую и специальную. Общая изменчивость возникает в случае, когда технологические процессы отлажены, стабильны, т.е. все факторы как бы равнозначны по своему влиянию на изменчивость и среди них нет таких, которые оказывают доминирующее влияние. С точки зрения теории вероятностей общая изменчивость может быть описана кривой Гаусса - своеобразным эталоном "хорошего" технологического процесса. "Хорошего" в том смысле, что в нем нет каких-то значительных факторов, преобладающих над остальными. Например, нет поломок оборудования, электроэнергии незапланированного качества, рабочих, которые неправильно работают, непригодных для работы материалов и т.д. Однако "хороший" технологический процесс вовсе не означает, что он нас устраивает. Устроит он нас только в том случае, если разброс с некоторым запасом будет укладываться в допуск. А если не укладывается? Тогда процесс необходимо улучшать. При этом улучшение при общей изменчивости может быть достигнуто только в рамках реконструкции технологического процесса, например, изменения его вида, применения более точного оборудования, изменения последовательности и числа операций. Но никакие ухищрения, связанные с совершенствованием методик обработки, настройки, повышением квалификации персонала, не дадут результата, поскольку вы влияете на ограниченную совокупность факторов, которых, как мы сказали, много и влияние каждого в отдельности ничтожно.

А вот другой случай. В технологическом процессе действует какой-то доминирующий фактор. Тогда изменчивость будет иметь закономерность, отличную от кривой Гаусса. Как правило, это двух- трех - многовершинное распределение, иногда асимметричное. Такая изменчивость называется специальной. В этом случае полезно найти доминирующий фактор и принять меры к его устранению. Такие действия неизбежно приведут к уменьшению разброса, т.е. улучшению продукции. Применительно к технологическим процессам этот подход изучен, понятен и не вызывает вопросов.  Мы рассмотрели общую концепцию улучшения применительно к технологическим   процессам.   Но   почему   мы   не   можем   ее   применить   к  процессам административным? В них также есть отклонения и изменчивость.

Рассмотрим такой пример. Мы хотим улучшить процесс управления документацией (рассмотрим ситуацию, когда в компании отсутствует электронный документооборот). Например, мы ставим задачу ускорить доступ пользователя к документу. Вы идете в некий центральный распределитель, заказываете документ, ждете... Разброс во времени ожидания документа неизбежен - либо он рядом на полке, либо за ним надо обратиться в архив, либо он на руках и вернут его завтра. Вас не устраивает текущая ситуация, так как и среднее время ожидания документа и разброс этого времени слишком велики. Вы принимаете решение уменьшить время ожидания и соответствующий разброс этого параметра. Ваши действия будут зависеть от характера изменчивости. Если она общая, то нужны принципиальные действия. Например, наиболее радикальным возможно будет как раз автоматизация документооборота. Если же ваша неудовлетворенность объясняется специальной изменчивостью, следует найти ее причину. Допустим, вы выяснили, что ряд документов находится в архиве, и эти документы составляют другую статистическую совокупность с иными свойствами. Значит, надо решить вопрос именно с этими документами. Следовательно, характер ваших действий будет зависеть от характера изменчивости.

Продемонстрированная на данном примере простота является кажущейся. Мы затронули только вершину айсберга. А чтобы решить проблему, надо проникнуть внутрь.

Первое, на что следует обратить внимание - большинство административных процессов не являются процессами массовой повторяемости. Поэтому создавать специальную структуру, призванную изучать и улучшать процессы управления, неэффективно. Улучшение процессов управления деятельностью должно быть организовано на основе вовлечения в эту деятельность участников процесса. Что же касается владельцев или руководителей процессов, то их задача как раз и заключается в том, чтобы мотивировать персонал к этой работе. Вот почему так важно прислушаться к рекомендации стандарта в отношении лидерства и вовлечения персонала в деятельность по качеству.

Второе, не менее сложное. Улучшение - это, в том числе, устранение несоответствий. В условиях производственных процессов вполне очевидно, что считать несоответствием. Действительно, в технологической документации подробно указываются результаты на каждой стадии, причем в количественном виде. Следовательно, мы точно представляем, что такое несоответствие на каждом шаге технологического процесса.

А что такое несоответствие в административном процессе? Здесь несоответствие мы представляем себе примерно и этого явно недостаточно. Необходимо рассуждать в терминах количественных отклонений или четких альтернативных критериев. Значит, нужно не только описать процесс в виде последовательности шагов с указанием входа и выхода процесса, но также дополнительно указать выходы после каждого шага, попытаться найти "узловые" шаги, т.е. контрольные точки. Теперь для каждой контрольной точки необходимо найти критерии, которые позволят принимать объективные решения относительно соответствия результата данного шага установленным требованиям. Значит, описание процесса должно содержать, информацию не только о том, что является выходом каждой операции (шага), но и дать подробное описание его характеристик, что даст возможность контролировать промежуточные результаты отдельных операций процесса и идентифицировать несоответствие. Далее необходимо начать осуществлять систематический контроль в каждой из идентифицированных точек процесса, регистрируя при этом результаты в соответствующих записях. Систематическая проверка контрольных точек и будет составлять суть мониторинга процесса.

Стандарт требует проводить мониторинг, измерение и анализ процессов. Этих действий вполне достаточно для получения исчерпывающей информации о состоянии процессов. Но каждое из этих действий трудоемко, требует серьезной подготовки.

Можно выделить несколько барьеров, препятствующих проведению мониторинга процесса, основанного на контрольных точках. Например, вы решили провести мониторинг какого-нибудь административного процесса. Взяв соответствующую документацию на процесс, вы обнаруживаете, что это невозможно. Во-первых, процесс как последовательность действий, часто изложен, формально. Во-вторых, далеко не все действия в процессе, даже существенные, документированы. Значит, вы имеете дело не с процессом, а с некоторыми его фрагментами. Представьте себе, если бы также фрагментарно документировались технологические процессы! В-третьих, часто в документации не обозначены критерии соответствия или те самые контрольные точки, о которых мы упомянули ранее.

Рассмотрим в качестве примера процесс внутреннего аудита СМК. Его можно представить из трех подпроцессов - планирования внутреннего аудита, непосредственно проведения аудита и обобщения итогов деятельности по аудитам. Многие не понимают, почему один процесс мы разделяем на три. Формальный признак - разная длительность цикла. Процесс планирования начинается с анализа результатов прошлых внутренних аудитов, состояния качества, изменений в организации, технологии и т.п. и заканчивается утверждением плана-графика на год с последующей (в течение года) актуализацией графика в случае возникновения потребности в проведении внепланового аудита. Длительность цикла этого процесса - год. Процесс внутреннего аудита начинается с формирования комиссии и заканчивается утверждением отчета об эффективности корректирующих действий. Длительность цикла процесса - период до утверждения отчета. Длительность третьего процесса - от начала анализа результатов аудита за некоторый период до одобрения обобщающего отчета по качеству.

При формировании контрольных точек следует помнить, что их описание должно позволить осуществить контроль. Дело в том, что мониторинг технологических процессов происходит в реальном режиме времени, т.е. вы можете проверить соответствие состава оборудования, режимов, материалов, продукции - все это перед вами. У административных же процессов циклы длинные и мониторинг в реальном режиме времени невозможен. Следовательно, в качестве контрольных точек могут использоваться только записи. Нельзя записать как контрольную точку, например, "продукция в состоянии хранения", потому что через какое-то время вы этой продукции можете не увидеть, так как она уже использована. Напомню, речь идет не о продукции вообще в состоянии хранения, а о конкретной продукции, которая была сдана, например, таким-то цехом после конкретной технологической операции, выполненной конкретным рабочим. Самой продукции может уже не быть, но о состоянии ее хранения можно судить по записям в журналах регистрации, протоколах контроля состояния хранения и т.д.

Мониторинг начинается с выбора объекта. Следует четко понимать, что объектом мониторинга является не процесс внутреннего аудита вообще, а процессы проведения конкретных внутренних аудитов в соответствии с годовым планом. Для этого вы обращаетесь к годовому плану-графику, указываете на конкретную дату - мониторингу будет подвергнут процесс аудита, проведенный 15 марта 2005 года. А далее вы последовательно должны проверить все предусмотренные контрольные точки, но только применительно к выбранному объекту внутренней проверки. Любое отклонение, будь то последовательность, результаты, сроки, формы документов и т.п. вы будете фиксировать как несоответствие.

Проведение мониторинга применительно к разным объектам позволит выявить не отдельные несоответствия, а получить устойчивую картину протекания процесса в целом. Мониторинг дает бесценную информацию для выявления проблем в реализации процесса для его дальнейшего улучшения.

Теперь попробуем решить вопрос, кто должен проводить мониторинг. Не отрицая возможности проведения мониторинга процессов их владельцами, я бы рекомендовал к этой   работе   привлечь   внутренних   аудиторов.   Речь   идет   не   о   принципиальных нововведениях в организации аудита, а лишь об изменении его методики.

Рекомендация напрашивается из прочтения стандарта. Действительно, СМК в стандарте рассматриваются как совокупность взаимодействующих процессов деятельности. Процессный подход и целевое управление накладывают глубокий отпечаток на организацию управления, в том числе внутренними аудитами. Аудиту подлежат не элементы системы, а процессы деятельности. Мы и прежде говорили, что элементы СМК функционируют на базе процессов. Эти процессы функционировали независимо от стандартов и наших установок. Получается, что независимо от нашего желания, фактически мы проверяли процессы. Вместе с тем не акцентировалось внимание на проверке последовательности, правил и результативности деятельности. Следовательно, неправильно сформулировав объект проверки, мы теряли методическую направленность и тем самым снижали результативность проверки. Но даже если бы мы запланировали проверку состояния процессов, у нас ничего бы не вышло, так как принятая сегодня документация системы, как уже было сказано, не позволяет проверить в полной мере функционирование процессов.

Таким образом, если мы понимаем, что СМК есть совокупность процессов, если документация СМК дает описание процессов, то ясно, что необходимо планировать проверку процессов, а не элементов, подразделений. Планы проверок станут длиннее, но преимущества - налицо. Во-первых, ограничивается объект проверки, следовательно, появляется более четкая методическая направленность в организации деятельности. Во-вторых, проверка становится узкопрофилированной. Ее результативность повышается хотя бы за счет привлечения экспертов, специализирующихся на конкретных процессах. Отсюда следует, что аттестация аудиторов должна предусматривать в качестве области аттестации не элементы системы и не подразделения, в которых протекают различные процессы, а более узкий признак - конкретный процесс. Это тем более важно, что внутренний аудитор должен не только выявить несоответствие, но и помочь, если в этом есть потребность, установить его причины и предложить рекомендации по проведению корректирующих действий. Таким образом, если внешний аудитор - это так называемый системщик, то внутренний аудитор - специалист в области конкретной деятельности, вместе с тем владеющий технологией внутреннего аудита.

Внутренние аудиты должны ориентироваться не на выявление несоответствий в системе, а на постоянное улучшение, т.е. повышение результативности процессов. Можно возразить, заметив, что выявление несоответствий и принятие корректирующих действий и есть то самое улучшение, к которому мы стремимся. На первый взгляд, это так. Однако тогда мы исходим из непреложности несоответствий в СМК и потому нацеливаем аудиторов на постоянный поиск несоответствий. Но если мы все время находим несоответствия, то это означает лишь, что проверки, на которые мы так много тратим времени и средств, бесполезны. Каждый год внутренние аудиторы находят целый перечень несоответствий, число их не уменьшается, несмотря на многочисленные корректирующие мероприятия. Объяснение тому только одно - сам процесс внутренних аудитов неэффективен, формален, неправильно устремлен и бесполезен. Если мы делаем все правильно, число несоответствий должно снижаться, тем более, повторяющихся несоответствий. Некогда я изучал организацию внутренних аудитов на заводе по производству автомобилей "Шкода". Теперь это не чешское, а немецкое предприятие концерна Фольксваген. При посещении завода специалисты по качеству обратили мое внимание на то, что главной задачей внутреннего аудита должно стать изучение результативности процессов. Эта цель не противоречит требованию стандарта, который устанавливает, что внутренние аудиторы должны убедиться в том, что СМК функционирует результативно.

Итак, меняется методика внутреннего аудита, его нацеленность и организация. Надо тщательно продумать организацию, которая позволит внутренним аудиторам за очень короткое время получать и анализировать нужную информацию. Роль владельцев процессов должна заключаться в установлении или более подробном, по сравнению с картами потока, документировании контрольных точек и методики мониторинга процессов. Они должны консультировать аудиторов в процессе проведения внутреннего аудита, обсуждать с ними результаты.

Таким образом, мы приходим к выводу, что владельцы процессов, а не служба качества, должны разработать методики внутреннего аудита процессов, предусмотрев в них получение информации не только о соблюдении процессов, но и любой другой, свидетельствующей о несоответствиях и результативности процессов.

Опыт применения изложенной методики показал, что внутренний аудит становится проще, конкретнее и результативнее. Уже сегодня есть предприятия, где внутренний аудит проводится в форме мониторинга процессов именно в том понимании, в каком это предлагается в данной статье.


Опубликовано в "Стандарты и качество"





Также на сайте:
Моделирование бизнес-процессов
Заключение

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?