Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать; сами по себе они бесполезны. (Э. Деминг)

Как описать и оптимизировать бизнес-процессы

Интервью с директором по развитию компании "Логика бизнеса" Антоном Шматалюком

При автоматизации, организационной перестройке финансовой службы, разработке правил управленческого учета и анализе затрат многие компании сталкиваются с необходимостью описания и оптимизации бизнес-процессов. О том, как грамотно решить эту задачу, чему следует уделить особое внимание и кто должен осуществлять контроль за бизнес-процессами, рассказывает наш собеседник.

- Прежде чем говорить об описании бизнес-процесса, давайте уточним, что понимается под этим термином.

- По определению процесс - это цепочка действий, которые приводят к какому-либо результату. Термин <бизнес-процесс> используют в отношении процессов, которые осуществляются на предприятии. Например, производство - это бизнес-процесс, результатом которого является товар. Как правило, в бизнес-процессе участвует не одно подразделение, а несколько. Так, на мебельной фабрике в процессе <производство дивана> участвуют отдел дизайна, отдел закупок комплектующих, производственный отдел, отдел продвижения, отдел сбыта и финансовый отдел, который определяет рентабельность данного производства. Описание бизнес-процесса - это определение того, кто, какое время и с какими затратами должен действовать, чтобы получить конечный результат (в нашем примере - диван определенного качества).

- В каких случаях компаниям приходится заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов?

- Наиболее часто эта работа осуществляется при автоматизации, чтобы понять, как взаимосвязаны функции отдельных сотрудников и подразделений, какие формы документов приняты в компании, и затем учесть это при внедрении программного продукта. На процессном подходе основана и популярная методика учета затрат по видам деятельности - ABC (Activity based costing1). И наконец, именно на описание бизнес-процессов компании опирается система сбалансированных показателей эффективности Balanced Scorecard2.

- Можно ли выделить наиболее типичные для большинства компаний бизнес-процессы?

- В общем случае деятельность практически любой компании сводится к нескольким основным процессам: стратегическому планированию, анализу потребностей рынка, разработке продукта (услуги), продвижению, производству продуктов (предоставлению услуг), продаже, закупкам. Также выделяются сопровождающие процессы и процессы управления. Но в каждой компании свои особенности. Перечисленные процессы делятся на множество процессов второго уровня, например производство отдельных видов продукции. Те в свою очередь делятся на еще более мелкие. Их может быть несколько сотен.

- В каких процессах участвует финансовая служба?

- Финансовый департамент отвечает главным образом за определенные части бизнес-процессов, например за составление бюджета. Но контроль за отдельными процессами может быть полностью передан финансистам. Приведу пример. Компания Avon (США), в российском представительстве которой мы сейчас реализуем проект по описанию бизнес-процессов, занимается розничной торговлей косметикой и парфюмерией через своих региональных представителей. На каждого такого представителя открыт счет, по которому производится расчет за размещенные им заказы. Сальдо на счете может быть как отрицательным (когда представитель сделал заказ, но еще не оплатил его), так и положительным (когда заказ оплачен). Возникает вопрос: кто решает, на какую сумму торговый представитель может кредитоваться у компании? С одной стороны, речь идет о расчетах по счету, относящихся к бизнес-процессу "Оплата заказа". С другой - о разработке кредитной политики компании, что является уже другим процессом, за который и отвечает финансовая служба.

Справка

Компания "Логика бизнеса" образована в 2001 году путем выделения из фирмы "ВестьМетаТехнология" бизнеса, связанного с предоставлением консалтинговых услуг и продажами программных продуктов семейства ARIS для описания и моделирования бизнес-процессов. Основное направление деятельности компании - описание бизнес-процессов и управление ими. Среди клиентов компании - "ЮКОС", "Сургутнефтегаз", подразделения компании "ЛУКойл", "РУСАЛ", "Вымпелком", группа компаний East Line и многие другие.

- Не могли бы Вы привести пример описания конкретного бизнес-процесса, за который отвечает финансовая служба компании?

- В качестве типичного можно рассмотреть процесс формирования оперативного бюджета денежных средств. Приведу упрощенный пример описания этого бизнес-процесса (см. рисунок).

Полное описание этого процесса занимает гораздо больше места: вне схемы остались, например, сбор информации и корректировка смет подразделений, а также балансировка бюджета и исполнение ОБДДС. Кроме того, на схеме сложно показать временны'е ограничения каждой операции, поэтому они приведены лишь частично.

Как видно из схемы, оперативные сметы подразделений корректируются с учетом проведенных операций и передаются финансовому директору. Логический оператор (овал с перевернутой галочкой) показывает, что финансовый директор может начать формирование бюджета только при условии, что откорректированные сметы переданы ему в полном объеме и наступил рабочий день.

Для работы финансовому директору необходимы и другие документы - план продаж, информация о наличных средствах и состоянии текущего счета. Составив проект, он анализирует его. В результате анализа возможны два результата: положительный или отрицательный остаток по счетам. Если остаток по счетам положительный, то проект передается генеральному директору. Если остаток отрицательный, финансовый директор планирует финансовые операции таким образом, чтобы обеспечить проведение необходимых платежей (например, планирует взять кредит), и вносит соответствующие корректировки в бюджет. После этого проект бюджета также передается генеральному директору. Сделать это необходимо до 16 часов.

Генеральный директор, используя проект бюджета и план финансовых операций, до 18 часов принимает решение об утверждении или отклонении бюджета. Если бюджет отклонен, он возвращается на доработку финансовому директору.

При описании бизнес-процессов на предприятии подобная схема составляется для каждого исполнителя, принимающего участие в описываемом процессе, и для каждого процесса, с которым предполагается какая-либо работа. Схема детализируется до такой степени, чтобы все функции, отраженные в ней, были понятны исполнителю. В случае необходимости утверждаются и другие параметры процесса, например формы документов, время, необходимое для совершения действия, и т. п. После того как исполнитель подписал схему (то есть подтвердил, что он будет действовать именно таким образом), можно приступать к оптимизации процесса, или к его автоматизации, или к его отражению в учетной системе, или к разработке параметров, по которым процесс будет контролироваться.

- Может ли финансовый директор самостоятельно описать работу своей компании?

- Если компания небольшая, то может. Описать бизнес-процессы предприятия с численностью в несколько десятков человек можно с помощью программы MS Excel или даже на листе бумаги в виде квадратов и стрелок. Однако эффективнее эту работу сможет выполнить специалист компании, который имеет соответствующую методологическую подготовку и возможность тратить на это бо'льшую часть рабочего времени.

Что касается крупных компаний, то для экономии времени и денег им проще обратиться к консультантам, поскольку для описания большого количества сложных процессов необходимо владеть специальными методиками и использовать программное обеспечение (например, ARIS, BPWin и т. п.). Это дает возможность не только описать характеристики процесса, но и установить связи между отдельными процессами, а также проанализировать результат изменения того или иного процесса.

- Установить последовательность действий сотрудников для получения того или иного результата несложно. А как определить, сколько времени и средств тратится на процесс?

- Самый простой инструмент для определения среднего времени, которое сотрудник тратит на выполнение обязанностей, связанных с процессом, - использование так называемых time-sheets (временнЫе листы. - Примеч. редакции). Каждый работник записывает в таких листах все задачи, которые он решает за день, и время, которое уходит на выполнение каждой из них. Сложив время, которое все сотрудники тратят на тот или иной процесс, можно получить общее время процесса.

Основной проблемой при измерении временнЫх затрат является то, что сотрудники могут намеренно их завышать. Чтобы проконтролировать работников, их просят не только заполнить time-sheets, но и в отдельной анкете указать, сколько времени за конкретный период (например, за неделю) у них уходит на ту или иную работу. Нередко по результатам такой проверки получается, что работник ежедневно проводит в офисе 12-14 часов, что далеко не всегда соответствует действительности. Тем более что даже при 8-часовом рабочем дне, по некоторым оценкам, непосредственно на работу уходит примерно 6 часов. Расхождения в time-sheets и анкетах анализируются, и в результате получается более или менее реальная картина.

При расчете стоимости процесса обычно учитываются два показателя - затраты на персонал и стоимость использования информационных систем (если информационная поддержка бизнеса обходится достаточно дорого), так как это наиболее крупные статьи расходов компании. А такие мелочи, как, например, расходы на канцтовары, обычно не учитываются. Аренда рабочего места, стоимость компьютера, как правило, тоже не рассматриваются, если эти затраты не отличаются от затрат на стандартное рабочее место сотрудника компании. Таким образом, можно рассчитать стоимость выполнения каждой отдельной функции, которая складывается из двух составляющих: затраты на информационное обеспечение и стоимость труда, которая определяется исходя из стоимости работы сотрудника (руб./мин.) и времени выполнения рассматриваемой функции. Стоимость процесса может быть рассчитана на основе стоимости всех функций, входящих в этот процесс. Для этого в методе ABC существуют специализированные схемы расчета.

- С какой целью компании обычно осуществляют перестройку (реинжиниринг) бизнес-процессов?

- Для сокращения времени и затрат на получение конечного результата заданного качества. Описание процесса позволяет понять, какие операции в нем дублируются, без каких можно обойтись вовсе и на какие уходит больше всего времени и денег. Исходя из этого процесс перестраивают.

- Как на практике осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов?

- В большинстве случаев наибольший эффект на первом этапе приносят изменения в менталитете и в организационной структуре компании. Основной принцип управления процессами - поручить руководство каждым бизнес-процессом одному человеку, полностью отвечающему за конечный результат и обладающему соответствующими правами. Такого человека обычно называют владельцем процесса.

Сложность может заключаться в том, что процесс, за который отвечает отдельно взятый владелец, проходит через несколько независимых подразделений. И здесь важно распределить ответственность за процесс между руководителями подразделений, участвующих в нем, и наладить при этом такую взаимосвязь, чтобы подчиненные согласовывали результат своей работы не только с непосредственным руководителем, но и с владельцем процесса.

    Личный опыт

    Владислав Первушин, управляющий проектами мебельной фабрики <Шатура> (Московская обл.)

    Некоторое время назад было принято решение, что за всю деятельность по разработке и выводу на рынок каждого нового продукта (от дизайна до запуска в производство и вывода на рынок) отвечает один менеджер.

    Реинжиниринг бизнес-процессов в компании Ford

    В начале 80-х годов компания Ford решила автоматизировать отдел кредиторской задолженности, который состоял из 500 человек. Руководство полагало, что в результате автоматизации количество сотрудников можно будет снизить на 20%. Однако ознакомившись с бизнесом конкурирующей компании Mazda, аналитики Ford обнаружили, что в японской фирме отдел кредиторской задолженности состоял всего из пяти человек. Даже принимая во внимание разницу в размерах компаний, Ford использовал в пять раз больше работников, чем было необходимо.

    Изучив работу подразделения, аналитики обнаружили, что согласно сложившимся в компании правилам процедура обработки счета была очень трудоемкой и длительной. Отдел закупок делал заказ, а его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Затем, когда в отдел входного контроля поступал документ о получении товара, его копия также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Таким образом, задача отдела кредиторской задолженности состояла в том, чтобы сверить заказ, документ о получении и счет по четырнадцати параметрам. Если документы соответствовали друг другу, отдел производил платеж, если нет - процесс затягивался еще больше.

    В качестве выхода была предложена система <обработки без счетов>. Теперь информация о сделанном отделом закупок заказе вводится в базу данных, а копии заказа никому не отправляются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар заказу, причем количество параметров сверки удалось снизить с четырнадцати до трех. Если товар соответствует заказу, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет - заказ возвращается поставщику. В результате количество сотрудников отдела кредиторской задолженности удалось снизить на 75%, то есть в отделе осталось работать 125 человек.

    Основным организационным вопросом было внедрение матричного подчинения, когда один специалист по штатному расписанию подчиняется руководителю своей службы и одновременно по конкретному проекту - менеджеру по продукту, ведущему данный проект. Решить этот вопрос было непросто, но в итоге нам удалось договориться со всеми участниками бизнес-процесса о распределении сфер ответственности. В результате затраты на разработку единицы новой продукции сократились примерно в полтора раза. Кроме того, в несколько раз увеличилось количество продуктов, которые одновременно находятся в разработке. Все это позволило нам существенно расширить товарную линейку <Шатуры> фактически по всем позициям.

- Кто обычно выступает в роли владельца процесса?

- Как правило, это руководитель на уровень выше руководителей отделов, которые участвуют в процессе. Владелец должен иметь полномочия регулировать любую часть своего бизнес-процесса, при этом он полностью отвечает за его конечный результат.

    Пример

    В себестоимости продукции предприятия 80% составляет сырье, которое необходимо регулярно закупать. За закупку сырья отвечает руководитель соответствующего отдела. Однако чтобы предприятие не осталось без оборотных средств, объем закупок обязательно должен контролировать и финансовый директор. Если структура предприятия организована неверно, то происходит <размывание> ответственности за принятие решений.

    Поэтому при перестройке бизнес-процессов ответственность за закупку сырья была передана финансовому директору. В данном случае он стал владельцем процесса.

    (Пример подготовлен редакцией журнала <Финансовый директор>.)

- Каким образом владелец процесса может его регулировать?

- Обычно после реинжиниринга каждому бизнес-процессу присваивается определенный набор параметров, в рамках которых этот процесс и должен проходить в дальнейшем: например, для дебиторской задолженности это могут быть объем и скорость ее оборачиваемости. Владелец процесса периодически контролирует эти параметры, а при негативных отклонениях выясняет причины их появления и принимает необходимые меры для их устранения.

Определить параметры, по которым отслеживается состояние процесса, бывает сложно: чем быстрее протекает процесс, тем, как правило, выше его стоимость и ниже качество. Чтобы этого избежать, нужно определить основную цель каждого процесса и с ее учетом выбирать оценочный показатель. Если компания, например, ориентирована на финансирование деятельности с помощью собственных средств, то приоритетным для нее будет размер дебиторской задолженности, то есть качество процесса. А если самое важное для нее - степень удовлетворенности клиента, то на первом месте будет скорость расчетов.

Иногда для контроля используются более сложные показатели. Особенно это касается процессов, которые могут изменяться от случая к случаю. Например, обычно компания работает с мелкими розничными клиентами, но периодически у нее появляются очень крупные оптовые заказчики, работа с которыми не вписывается в стандартные рамки. Чтобы не потерять столь выгодного клиента, в ходе работы могут быть задействованы любые подразделения. В качестве критерия оценки этого процесса можно использовать соотношение времени, которое менеджер по работе с клиентами тратит на оформление стандартного контракта, и времени, которое уходит на согласование изменений контракта с клиентом.

- При отслеживании бизнес-процессов будут контролироваться и ответственные за них сотрудники. Наверняка, многим такая ситуация не понравится.

- Проблема саботажа внедрения процессного подхода действительно существует, тем более что реинжиниринг бизнес-процессов часто ведет к сокращению штата. Избежать подобной ситуации можно только путем внедрения адекватной системы мотивации. Для начала нужно довести до сведения каждого сотрудника, в чем состоит смысл его работы, с какой целью осуществляется тот или иной процесс и как он влияет на общую эффективность компании. Например, в компании Avon обучение менеджеров по продажам в регионе сопровождается небольшой презентацией, рассказывающей о целях компании и процессах, с которыми эти цели связаны. Работникам разъясняют: <Смотрите на эти цифры, на них влияет и ваша работа, и по этим цифрам мы в определенной мере судим о ней. По такому же принципу можете работать и вы>. Это заставляет задуматься о том, как планировать свою работу и как ее выполнять.

В идеале для каждого сотрудника должны быть установлены контрольные показатели по всем процессам, за которые он отвечает, а также бонусы и штрафы за отклонения от них. Размер бонуса или штрафа должен зависеть от приоритетности задачи. Любой сотрудник имеет множество обязанностей, которые он, как правило, не может выполнить на 100%. Главное, чтобы то, что он не выполнит, не оказало критического влияния на компанию. Если процессы прописаны правильно и приоритеты расставлены верно, то сотрудник чувствует пользу, которую он приносит компании. В результате его производительность существенно увеличивается даже без премирования. Это я заявляю с уверенностью, потому что такого эффекта удалось добиться и в нашей компании.

Беседовала Анна Нетёсова

________________________________________
1 Подробнее об этом см. статью "Определение себестоимости методом Activity based costing". - Примеч. редакции.
2 Подробнее об этой методике см. статью "Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard", "Финансовый директор", 2003, № 3. - Примеч. редакции.


Опубликовано в Финансовый директор





Также на сайте:
Качество, продуктивность, конкурентоспособность
Концепция процессного подхода и ее применение в практике организации производства

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?