–Ъ–Њ–≥–і–∞ –Љ—Л —В—А–∞—В–Є–Љ –≤—А–µ–Љ—П –љ–∞ –њ–ї–∞–љ–Є—А–Њ–≤–∞–љ–Є–µ, –µ–≥–Њ —Б—В–∞–љ–Њ–≤–Є—В—Б—П –±–Њ–ї—М—И–µ. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

»нтеграци€ реинжиниринга и системы менеджмента качества



¬. ¬.  улик, ». ¬.  ремлева, —. ». –ыб


¬ стандарте »—ќ 9000:2000 процессный подход к управлению организацией декларируетс€ как один из восьми базовых принципов менеджмента качества. Ѕолее того, в п. 2.4. сказано, что "назначение этого международного стандарта - способствовать прин€тию процессного подхода дл€ управлени€ организацией".

— другой стороны, в основе новомодных концепций управлени€, которыми сегодн€ все более активно увлекаютс€ российские компании, - система сбалансированных показателей, реинжиниринг, методологи€ "Ўесть сигм", - также лежит процессный подход.

¬ данной статье предлагаетс€ методологи€, позвол€юща€ использовать преимущества новейших концепций управлени€ при создании систем менеджмента качества (—ћ ) на основе стандарта »—ќ 9001:2000.

ѕервым шагом, как следует из требований стандарта, должно быть выделение процессов, необходимых дл€ —ћ .

ћенеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный предыдущий опыт, понимают по-разному термин "бизнес-процесс", и соответственно, по-разному выдел€ют и описывают процессы.

—ледует остановитьс€, по крайней мере, на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто станов€тс€ причиной основных разногласий среди менеджеров, хот€ и это деление достаточно условно:

1)   процесс - последовательность действий, сгруппированных по виду де€тельности (схожие функции);

2)   процесс - последовательность действий, сгруппированных по результату де€тельности (продукту);

3)   процесс - последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности дл€ клиента (added customer value - CVP).

≈сли в стандарте »—ќ 9000:2000 термин "процесс" определен достаточно формально ("совокупность взаимосв€занных и/или взаимодействующих видов де€тельности, преобразующих входы в выходы"), и при этом принципы объединени€ функций €вно не декларируютс€, то в новейших концепци€х управлени€ примен€етс€ третий подход к выделению процессов, основанный на группировке по добавленной ценности дл€ клиента.

Ётот подход основываетс€ на описанной ћ. ѕортером цепочке создани€ ценности. ¬ цепочке выдел€ютс€ основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполн€емые последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем прот€жении его жизненного цикла [1].

ћ. ѕортер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично дл€ себ€, и поэтому, чтобы предпри€тие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создани€ именно этой ценности. »ными словами, предложенна€ ћ. ѕортером цепочка создани€ ценности представл€ет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. ѕервичными €вл€ютс€ бизнес-процессы, предназначенные непосредственно дл€ создани€ результатов де€тельности предпри€ти€ - ценности дл€ клиента. ¬торичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечива€ необходимую инфраструктуру и средства управлени€ дл€ выполнени€ первичных бизнес-процессов. ѕри решении вопроса о границах процессов ћ. ѕортер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно, и бизнес-процессов, наход€тс€ там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавл€ет к ценности продукта. »з этого предположени€ ћ. ѕортера вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предпри€тие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, представл€ющий ценность дл€ клиента, дл€ каждого предпри€ти€ уникален.

≈ще один интересный вывод следует из описанного принципа выделени€ процессов - необходимость сначала определить стратегию компании, а потом заниматьс€ выделением процессов. —мысл стратегии - найти способ про€вить себ€ в конкурентной среде и предложить потребител€м уникальную ценность - уникальное сочетание продуктов, цены, обслуживани€, взаимоотношений с компанией и имиджа компании. ќчевидно, выделение процессов при различных предлагаемых ценност€х будет различно.

—в€зь стратегии и принципов выделени€ процессов можно рассмотреть на примере банка. ѕосмотрим, как измен€лась стратеги€ банка на прот€жении его жизни. Ѕанк был основан в 90-е годы.  акую ценность дл€ клиента можно было предложить в то врем€? ќсновными акционерами было прин€то решение, что в этих услови€х главным преимуществом (CVP) дл€ клиента будет возможность кредитовать реальный сектор экономики. ¬ ту пору кредит можно было получить только на личных договоренност€х, и предложенна€ стратеги€ сразу сконцентрировала вокруг банка круг клиентов. ѕо сути, это был очень €ркий пример "продуктовой стратегии" - банк дифференцировал себ€ от конкурентов, вывод€ на рынок сильную линейку кредитных продуктов, станов€сь лидером в инноваци€х.

Ќо на рубеже XX и XXI вв. –осси€ стала частью глобальной экономики, мигрировав вместе с ней в постиндустриальное общество.   этому времени российское общество существенно стабилизировалось. Ќедостаток в западном капитале ощущалс€ все меньше, и было очевидно, что теперь недостаточно просто кредитовать реальный сектор. ¬ новых услови€х наиболее эффективной представл€етс€ стратеги€ ориентации на клиента. ѕри этом целесообразно работать не просто с клиентами, а разделить их на четыре больших группы: корпоративные клиенты, малый и средний бизнес, клиенты-физические лица и клиенты-финансовые институты. ј в качестве основного преимущества дл€ клиентов предлагать не просто финансовые ресурсы, а достаточно полный комплекс услуг, ориентированный на удовлетворение большей части финансовых потребностей клиента, а также некоторых нефинансовых.

Ќа данном этапе развити€ весьма успешным €вл€етс€ реализаци€ проекта BSC (balance score card), или в русском переводе - ——ѕ (система сбалансированных показателей) [2]. ¬недрение ——ѕ позвол€ет четко обозначить стратегию и достигнуть консенсуса в ее видении всеми менеджерами компании, а также св€зать стратегические цели компании с бизнес-процессами, обеспечить настройку процессов на достижение целей. ¬ыделение процессов без прив€зки к стратегии приводит к тому, что процессы начинают "жить" сами по себе, не обеспечива€ конкурентных преимуществ компании. — другой стороны, показатели, выведенные только из стратегических целей, могут отражать не показатели процессов, а только работу совокупности функций, "изъ€тых" из нескольких процессов.

¬торой шаг - улучшение процессов. ¬ стандарте »—ќ 9000:2000 сказано: "—тратегической целью организации €вл€етс€ посто€нное улучшение процессов дл€ совершенствовани€ де€тельности организации и обеспечени€ выгоды ее заинтересованным сторонам.

»меютс€ два основных подхода к осуществлению посто€нного улучшени€ процессов, а именно:

а)   проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или к внедрению новых процессов;

обычно их осуществл€ют комплексные группы за рамками повседневных операций;

б)   де€тельность по постепенному посто€нному улучшению, проводима€ работниками в рамках существующих процессов" [3].

 омпани€ должна определить дл€ себ€ два основных момента:

- какие процессы будут подвергнуты улучшению;

- какие инструменты улучшени€ (непрерывное или радикальное улучшение) будут использоватьс€.

Ќепрерывное совершенствование предполагает улучшени€ посто€нно, но "в малом", без радикальных перемен. Ќа практике процесс трансформации компании очень сложен и раст€нут во времени. ѕреимущество заключаетс€ именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управлени€ на предпри€тии. Ќе стоит ждать результатов через мес€ц или два. Ќа зарубежных предпри€ти€х процесс постановки занимает от трех до п€ти лет. ѕоэтому кроме решимости добитьс€ улучшени€ в качестве процессов, необходимо запастись хорошим терпением. ѕостепенное посто€нное улучшение всех процессов приводит в среднем к 10-25%-ому улучшению всей компании за год.

ќднако врем€ от времени практически любое предпри€тие сталкиваетс€ с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. ѕричем именно радикальна€ перестройка позвол€ет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. ѕроект радикальной перестройки компании получил название реинжиниринга (BPR). ѕроект реинжиниринга может привести к улучшению процесса на 1000%.

ѕри выборе инструмента улучшени€ необходимо руководствоватьс€, прежде всего, стратегией компании, теми цел€ми, которые перед ней поставлены.  роме того, на первое место выступает вопрос о том, какие процессы необходимо подвергнуть реинжинирингу. ќпыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BPR даже к одному процессу оказывает большое вли€ние и создает значительные изменени€ во всей организации. ѕрименение BPR более чем к трем процессам одновременно св€зано с трудност€ми согласовани€ изменений и порождает тенденцию выхода организации из управл€емого состо€ни€ [4].

ѕри выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуетс€ учитывать, прежде всего, значимость процесса. «начимость зависит, в первую очередь, от стратегии компании. ќсновоположники реинжиниринга говор€т о том, что кардинальные изменени€ второстепенных процессов не привод€т к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменени€ ключевых дл€ стратегии процессов.

ƒл€ банка, выбравшего стратегию ориентации на клиента, очевидно, следует сосредоточитьс€ на основных бизнес-процессах: обслуживание корпоративных клиентов, клиентов малого и среднего бизнеса и розничных клиентов.

ѕервые проекты, которые с сегодн€шней точки зрени€ можно назвать проектами реинжиниринга, проводились еще около 100 лет назад “эйлором и Ёмерсоном. «а последние 10 лет число проектов реинжиниринга, проводимых по всему миру, значительно увеличилось. Ќабранна€ за эти годы статистика довольно внушительна и позвол€ет, с одной стороны, классифицировать проекты и примен€емые методологии, а с другой - сделать выводы о причинах успехов и неудач.

»сход€ из практического опыта, авторы статьи могут предложить методологию, в целом основанную на подходе основоположников реинжиниринга ’аммера/„ампи [5], но с учетом необходимости прив€зки к стратегии компании, предложенной ћан-ганелли/ лайном [6].

ѕервый этап - начальна€ фаза. Ќа этом этапе происходит инициаци€ проекта. ќсновные задачи данного этапа:

- —оздание проектной группы. —остав проектной группы и роли ее членов - очень важный момент, от которого во многом зависит успех проекта. ћ. ’аммер в своих работах удел€ет этому вопросу достаточно много внимани€ [5].

- —оздание карты процессов верхнего уровн€. ƒл€ того чтобы

определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. ѕрактика показывает, что дл€ организации, построенной по функциональному признаку - это не проста€ задача. ѕроцессы чаще всего не выделены, а разбросаны в качестве отдельных функций по различным подразделени€м. ¬ услови€х, когда единого подхода к определению бизнес-процессов не существует даже в среде специалистов, занимающихс€ процессным подходом, эта задача усложн€етс€ вдвойне.

Ќа первый взгл€д, достаточно выделить только основные бизнес-процессы, а обеспечивающие и управл€ющие вообще не затрагивать. Ќа самом деле такой подход нецелесообразен - основные бизнес-процессы не существуют сами по себе, на детальном уровне происходит посто€нное взаимодействие с обеспечивающими процессами. Ќеоптимальное построение обеспечивающих процессов (разрозненность функций, барьеры между подразделени€ми, избыточность точек контрол€ и т. д.) не позвол€ет повысить эффективность основных бизнес-процессов.

Ќа первом этапе наиболее правильным решением будет создание двух карт процессов верхнего уровн€: одна - то, как есть сейчас, втора€ - то, как должно быть. » хот€ перестройка обеспечивающих процессов от "как есть сейчас" к тому, "как должно быть", будет выполн€тьс€ не сразу, а поэтапно, тем не менее, €сное понимание желаемой картины существенно упростит задачу.

¬ качестве примера неоптимального построени€ обеспечивающего процесса можно рассмотреть расчет заработной платы. ’от€ очевидно, что это единый процесс, который должен выполн€тьс€ одним подразделением и иметь одного владельца (картина "как должно быть"), на начальном этапе в процессе участвовали четыре подразделени€ (картина "как есть сейчас"):

- подразделение 1 - расчет фиксированной части зарплаты;

- подразделение 2 - расчет премиальной части зарплаты коммерческим подразделени€м;

- подразделение 3 - расчет премиальной части зарплаты обеспечивающим подразделени€м;

- подразделение 4 - зачисление денег на счета сотрудников.

¬ыбор процессов дл€ реинжиниринга. ћ. ’аммер говорит о

том, что кардинальные изменени€ второстепенных процессов не

привод€т к такому увеличению эффективности, как привод€т да

же незначительные изменени€ основных процессов.  роме того, число процессов дл€ реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.

- ќпределение потребностей клиентов. јнализ потребностей клиентов существенно вли€ет на концепцию дизайна бизнес-процессов. “е показатели, которые кажутс€ важными, могут не

играть роли дл€ клиентов, и наоборот. ѕотребности клиентов определ€ют стратегию компании, а стратеги€, в свою очередь, определ€ет возможный дизайн процессов. ѕроцессы дл€ компании, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с ней, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем дл€ компании, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.

- «адание целевых показателей дл€ каждого процесса. ƒо начала проекта необходимо четко определить цели, которых мы хотим достичь по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить их в числовых показател€х. ƒл€ задани€ конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. ѕервый подход - измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). “акой подход

применим только в случае, если старый процесс можно измерить. ¬ большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представл€етс€ возможным, прежде всего, из-за неполной автоматизации. ¬торой подход предполагает использование бенчмаркинга - целевые показатели процессов задаютс€ исход€ из аналогичных существующих показателей у других организаций. ѕри таком подходе возникают проблемы, св€занные с тем, что в –оссии не прин€то публиковать какие бы то ни было численные

показатели, и добыть сведени€ дл€ сравнени€ очень сложно. Ќо без задани€ целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта - сколько людей, столько и мнений.

- —оздание плана проекта, определение сроков и бюджета.

- «апуск проекта.

¬торой этап - диагностика существующих процессов. ќсновными задачами данного этапа €вл€ютс€:

- ƒиагностика существующих процессов, их понимание и описание.  ак было сказано выше, различные авторы по-разному оценивают этот этап. “. ƒавенпорт предлагает детальное описание существующих процессов, ћ. ’аммер считает, что не стоит тратить силы на их описание. –азумным представл€етс€ некий промежуточный вариант. Ѕез описани€ процессов можно создать концепцию построени€ процесса, но не детальное построение. Ќе зна€, как и зачем делаетс€ та или ина€ операци€, описать процесс можно только в общем, что допустимо дл€ общего обсуждени€, но не дл€ конкретного внедрени€. Ќо и тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже жалко. ќчевидно, описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, должно занимать от двух недель до мес€ца с соответствующим уровнем детализации.

“ретий этап - построение новой концепции (дизайна) процессов. ќсновные задачи данного этапа:

- —оздание концепции дизайна. Ќа этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход. Ќаиболее оптимально перепроектировать процесс, отказавшись от старых правил и использу€ "революционные" идеи. ѕри этом следует максимально широко использовать возможности информационных технологий. Ќа данном этапе вырабатываетс€ базовый набор гипотез, на основании которого будет создаватьс€ дизайн.

- —оздание дизайна. ƒизайн будущих процессов создаетс€ проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделировани€ процессов. Ќе принципиально, какое именно средство будет выбрано. ¬ажно, чтобы описание процесса осуществл€лось в едином формате всеми участниками проекта и базировалось на общих правилах (обычно называемых соглашением о моделировании), было пон€тно всем сотрудникам организации и хранилось бы в едином месте. ”добно в использовании средство моделировани€ ARIS [7].

„етвертый этап - создание стратегии внедрени€. ќсновные задачи данного этапа:

- —оздание стратегии внедрени€. ¬ основе реинжиниринга лежит принцип проектировани€ процессов "с чистого листа". ќчевидно, что внедрение "с чистого листа" осуществить принципиально невозможно, за исключением случа€, когда такого процесса в организации до сих пор не было. ∆елаемого "идеального"

процесса можно достичь методом последовательных приближений. ¬недрение каждого приближени€ при таком подходе называетс€ "релизом" (выпуск). –елизы взаимосв€заны между собой, как "круги на воде", - каждый последующий релиз все больше

приближаетс€ к идеальному процессу.

ƒл€ внедрени€ каждого релиза представл€етс€ разумным использовать предлагаемую ћ. ’аммером трехстадийную стратегию - лабораторна€ стади€, стади€ пилотного проекта и стади€ тиража.

÷ель лабораторной стадии - "проиграть" несколько моделируемых процессов и проверить жизнеспособность гипотез. ѕри этом речь идет именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогосто€щей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

÷ель пилотного внедрени€ - запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.

÷ель тиражного внедрени€ - запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.

ѕ€тый, шестой и седьмой этапы - это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрени€ и тиража, соответственно. Ёти этапы повтор€ютс€ по каждому релизу итерационно до тех пор, пока цель не будет достигнута.

¬осьмой этап - завершение. ќсновные задачи данного этапа:

- общее подведение итогов;

- оценка эффективности проекта.

—оздание целевых показателей дл€ процессов на первоначальном этапе позвол€ет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. ѕоскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает неоднозначным. «ачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. »менно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

“ретий шаг - обеспечение мониторинга процессов, возможности их измерени€ и анализа, а также действий с целью непрерывного совершенствовани€ процессов. ќдной из последних концепций управлени€ в этой области €вл€етс€ концепци€ "Ўесть сигм" [8]. »з инструмента статистического контрол€ процессов эта концепци€ превратилась в философию качества, всеобъемлющий подход к достижению высокого качества. ¬ ней делаетс€ акцент на определение дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшени€ [9]. ѕри этом пакет инструментальных средств, используемых в концепции "Ўесть сигм", представл€ет давно известные и широко используемые инструменты контрол€ качества - причинно-следственный анализ, диаграммы ѕарето, гистограммы, контрольные карты и т. д. Ќа этапе дизайна процесса целесообразно задать ключевые характеристики процесса, подлежащие измерению, и определить пон€тие дефекта. ¬ажным отличием концепции "Ўесть сигм" от предыдущих подходов €вл€етс€ определение меры удовлетворенности потребител€ как ключевого параметра процесса.

ѕри таком подходе к непрерывному совершенствованию процесса применим цикл Ўухарта-ƒеминга (DMAIC):

- Define (определить) - определение выхода процесса и характеристик выхода, наиболее важных с точки зрени€ удовлетворени€ потребителей;

- Measure (измерить) - определение дл€ каждой характеристики среднего значени€ и верхнего и нижнего контрольных пределов (максимально допустимый уровень отклонений); измерение каждой характеристики (100 раз);

- Analyze (анализировать) - исследование причин ошибок;

- Improve (усовершенствовать) - определение перечн€ меропри€тий по улучшению качества на основании анализа причин, по которым наступает ошибка, реализаци€ меропри€тий;

- Control (контролировать) - разработка и реализаци€ плана контрол€ за улучшени€ми.


¬ыводы

» стандарты »—ќ серии 9000:2000, и новейшие концепции управлени€, активно используемые как на «ападе, так и в –оссии - реинжиниринг, BSC, "Ўесть сигм", - в своей основе имеют процессный подход дл€ управлени€ организацией и методики улучшени€ процессов. Ќет смысла спорить о том, какие из многочисленных методик и концепций €вл€ютс€ лучшими и позвол€ют достигнуть наибольшей эффективности процессов и конкурентоспособности организации. Ќаибольший эффект достигаетс€ тогда, когда комплекс инструментов выбираетс€ в зависимости от специфики компании, ее стратегических целей и корпоративной культуры. Ќо главное, что объедин€ет все концепции, - это необходимость рассматривать удовлетворенность потребителей как важнейший аспект качества, базовую философию компании.


Ћитература

1.   ѕортер ћ.  онкуренци€ / ѕер. с англ. под ред. я. ¬. «аблоцкого. - ћ.: »здательский дом "¬иль€ме", 2001.

2.    аплан –., Ќортон ƒ.  ќрганизаци€, ориентированна€ на стратегию. - ћ.: «јќ "ќлимп-Ѕизнес", 2004.

3.   ћетоды реализации процессного подхода / ¬се о качестве.ќтечественные разработки. - ¬ыпуск 10.  - ћ.: Ќ“  "“рек",

2002.

4.   ’аррингтон X. ƒж. ѕрорыв в совершенствовании де€тельности / »збранные труды 40-го конгресса ≈вропейской организации по качеству. - ћ.: –»ј "—тандарты и качество", 1997.

5.   ’аммер ћ.,  „ампи ƒж. –еинжиниринг корпорации: ћанифест революции в бизнесе / ѕер. с англ. под ред. ¬.  —.  атькало. - —пб.: »здательство —.-ѕетербургского университета, 1997.

6.   Manganelli R., Klein M.  The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation.  - New York: Amacom,1994.

7.    аменова ћ., √ромов ј., ‘ерапонтов ћ., Ўматалюк ј. ћоделирование бизнеса: ћетодологи€ ARIS. ѕрактическое руководство. - ћ.: ¬есть-ћетатехнологи€, 2001.

8.   ѕанде ѕ., ’олп Ћ.  „то такое "Ўесть сигм?" –еволюционный метод управлени€ качеством / ѕер. с англ. - ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2004.

9.   "Ўесть сигм" как инструмент управлени€ / ¬се о качестве. «арубежный опыт. - ¬ыпуск 26. - ћ.: Ќ“  "“рек", 2003.






“акже на сайте:
»—ќ 9000. ѕроцедуры
»—ќ 9000. –абочие инструкции

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?