Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и может быть, я запомню. Вовлеки меня и я пойму. (Китайская пословица)

Идентификация процессов СМК

Идентификация процессов СМК

А.Л. Новицкий, Т.Э. Болотина


     С момента принятия и вступления в действие стандартов ISO серии 9000:2000 прошло немало времени. За четыре года накоплен опыт и отработаны методики внедрения процессного подхода при создании системы менеджмента качества (СМК). Тем не менее, встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК в виде искусственной надстройки, достаточной для получения сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным управлением предприятием. Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и вряд ли приведет к увеличению объема продаж, производительности, улучшению качества и, следовательно, повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое искусственное образование, только имитирующее выполнение функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК.
     Причины такого результата неоднократно были предметом исследований и приводились в литературе по управлению. Низкое качество работ может быть обусловлено как методическими ошибками, так и системой ценностей и убеждений организации [1].
     Из всего спектра проблем, связанных с сертификацией СМК, в рамках данной статьи рассмотрим решение достаточно узкой задачи, возникающей при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001, - задачи идентификации процессов. Несмотря на узость и кажущуюся простоту, важность рассматриваемого вопроса неоспорима. Методические ошибки этого этапа внедрения приводят к построению громоздкой, "неудобной" СМК, и, как следствие, охлаждению интереса к процессной модели управления. Все, как в басне И.А. Крылова "Мартышка и очки": про других услышал, на себя примерил - и никакой пользы.
     Для организаций, принявших решение о внедрении процессной модели управления, в данной статье предлагается методика, отражающая последовательность работ при идентификации процессов СМК. Методика опробована на ряде предприятий, и результат ее применения одобрен сертификационными органами. В качестве примера, где целиком и полностью эта методика внедрена, можно привести ОАО "Пневмостроймашина" (Екатеринбург). Предприятие получило сертификат Регистра Ллойда в ноябре 2003 г., и сертификат соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001 в Системе ГОСТ Р в октябре 2004 г. Еще один пример - ЗАО "Завод сварочных материалов" (г. Березовский, Свердловская область), чья СМК сертифицирована органом по сертификации систем качества "Уралтестсерт" в сентябре 2004 г. Приведенные далее по тексту схемы и элементы процессной модели управления используются в практической деятельности данных предприятий.
     Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:
  • обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;
  • определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;
  • заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.
         Методика идентификации процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.
         Первоначально следует уточнить термин "процесс", дополняя определение, приведенное в стандарте ISO 9000:2000, некоторыми положениями.
         1. Процесс - последовательность действий, приводящая к заданному результату, т. е. процессы в рамках методики выделяются по результатам деятельности.
         2. В ходе процесса "входы" преобразуются в "выходы", ресурсы процесса расходуются.
         3. Входами, как правило, являются материалы и информация на соответствующем носителе, выходами - продукция и информация.
         4. К ресурсам процесса относятся персонал, непосредственно выполняющий данную деятельность, оборудование, методики и технологии, определяющие требования к выполнению процесса, средства и системы измерения, а также производственная среда.
         5. Выходы одного процесса, как правило, являются входами других процессов. (Ресурсы процесса не являются его входами, хотя являются выходами процессов, обеспечивающих ресурсами).
         Например, выходом процесса "Обеспечение и подготовка персонала" является персонал необходимой квалификации. На вход других процессов персонал "подаваться" не может, так как в ходе процесса "не перерабатывается", а "расходуется" как один из видов ресурсов. Разобраться в этом важно не только для определения взаимодействия процессов, но и для анализа причин сбоев в СМК.
         Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием, и можно согласиться с автором публикации [2] в том, что идентификация процессов должна рассматриваться как "создание оптимальной в каком-либо смысле модели объекта, отображающей закономерности, присущие реальному объекту-оригиналу, с целью нахождения оптимальных параметров такого объекта". Идентификация процессов необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.
         Под идентификацией процессов в рамках данной методики понимаются следующие действия:
  • определение состава процессов СМК и составление перечня процессов;
  • разработка модели каждого процесса, включающей краткую характеристику (например, в форме идентификационной карты), последовательность действий и процедуры процесса (например, в виде блок-схемы), показатели для оценки процесса.
         Определение состава процессов. Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о характеристиках производимой продукции. Положив в основу принцип ориентации на потребителя, следует принять, что эти характеристики должны обеспечивать конкурентоспособность продукции. В качестве одного из вариантов воспользуемся классификацией, приведенной в [3]: критериями конкурентоспособности выбраны цена и качество, последнее формируется из качества изделия и качества сервиса. Для технической продукции качество изделия складывается из технико-эксплуатационных, нормативно-правовых показателей, показателей экономичности и исполнения. (Для услуги классификация будет другой).
         Этот перечень характеристик задает цепочку создания продукции или процессов, последовательно создающих ценность для потребителя. Назовем эту группу "процессы создания продукции". Если набор характеристик конкурентоспособной продукции включает, например, услуги по гарантийному ремонту или обучению персонала потребителя, то к процессам создания продукции следует отнести и соответствующие виды деятельности.
         Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и заключения контракта, выходом (результатом) которых является информация о требованиях и/или пожеланиях заказчика, разработки продукции (услуг), производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием. Таким образом, в группу "процессов создания продукции" войдут виды деятельности, непосредственно добавляющие ценность производимой продукции или услуге.
         Взаимодействие процессов создания продукции на примере ОАО "Пневмостроймашина" представлено на схеме 1, которая отражает не только состав и последовательность процессов в цепочке создания продукции, но и связь их входов и выходов. Схему взаимодействия группы процессов создания продукции следует "набросать" уже на этом этапе, чтобы проверить корректность входов и выходов, а также названий процессов.
         Входы и выходы помогут более четко определить границы процессов - на каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что "запускает" данный процесс. С помощью схемы взаимодействия можно выявить "наложения" и "дыры" процессов.
         Целесообразно назначить и руководителей процессов (на схеме 1 названия их должностей приведены под чертой в прямоугольнике, обозначающем процесс), предполагая, что в их обязанности будут входить:
  • разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;
  • расчет и обоснование ресурсов процесса;
  • соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;
  • удовлетворенность потребителей процесса.
         Полномочия, которыми должен обладать руководитель процесса:
  • распоряжение ресурсами процесса (планирование работ, контроль, оценка результатов, поощрение персонала и т. д.);
  • измерение и анализ процесса;
  • решение проблем и улучшение процесса.


         При выборе названий процессов предпочтительны короткие словосочетания, отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат. Использовать лучше отглагольные существительные, по возможности избегая слова "управление", "проведение" и т. д. Например, вместо "управление закупками" - "закупки", вместо "проведение внутренних аудитов" - "внутренние аудиты". Это облегчит восприятие персоналом данной модели.
         Еще одно правило, не обязательное, но которого рекомендуется придерживаться: "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один руководитель процесса" [4].
         Дело в том, что создаваемая процессная модель управления ни в коем случае не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречит проектному управлению. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. Заметим, что в большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются (в рамках полномочий) ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. де факто они уже руководители своих процессов. "Выдумывать" других руководителей означает создавать зоны конфликтов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует.
         Исключением из правила будут процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений: управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны высшего руководства и др.
         При этом необязательно "выдумывать" процессы для всех существующих в организационной структуре подразделений. Существуют подразделения, деятельность которых выходит за рамки процессов СМК. К ним могут относиться бухгалтерия, финансовая служба, подразделение охраны окружающей среды и др. Это те подразделения и виды деятельности, результатами которых в данной модели можно пренебречь, например, потому что они не оказывают значительного влияния на достижение целей в области качества. Еще раз подчеркнем, что процессный подход предполагает, что в управлении функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.
         Не должна "пугать" ситуация, когда только часть деятельности подразделения идентифицирована как процесс СМК. Бывает и обратная ситуация, когда "Анализ данных" как вид деятельности является требованием стандарта ISO 9001, но процесса с точно таким же названием нет в системе. Объясняется это тем, что "Анализ данных" как вид деятельности является составной частью других процессов или носит другое название.
         После того как составлен начальный вариант группы процессов создания продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы процессы - поставщики ресурсов: персонала, оборудования и технологических материалов, технологий и методик, средств измерений и т. д. Элементов классификации ресурсов можно набрать более десятка. Организация должна сама определить важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов процессов и СМК в целом.
         Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики. Примеры двух процессов - разработки продукции и производства - приведены в табл. 1.


         Последовательно подбирая процессы-поставщики для процессов создания продукции, определяем процессы второй группы - поставщиков ресурсов или обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и для своей группы.
         Следующий этап - идентификация процессов измерения. Здесь для задания структуры и полноты используем правило, что измерения в СМК могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может быть частью процесса "Приемка, хранение и запуск в производство"; контроль в процессе производства, контроль и испытание готовой продукции - частью процесса производства.
         В этой группе, если мы говорим о СМК, разрабатываемой в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001, должны учитываться:
  • мониторинг и измерение процессов;
  • внутренние аудиты;
  • оценка удовлетворенности потребителя (может быть частью маркетинговых исследований);
  • анализ СМК высшим руководством.
         Возможно объединение группы процессов - поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу "обеспечивающие процессы", понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК. Если "общим" выходом процессов создания продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом - перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов "общий выход" - ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход - заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но необработанная информация о процессах.
         Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать "административные процессы", "процессы ответственности высшего руководства", "процессы стратегического менеджмента". Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшение СМК. Для пояснения на схеме 2 показано взаимодействие процессов статистического менеджмента.


         Таким образом определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов. В табл. 2 приведен перечень процессов СМК ЗАО "Завод сварочных материалов". Для каждой организации перечень процессов будет индивидуальным, отражающим присущие виды деятельности и производимую продукцию, а также требования к управлению, изложенные в стандарте ISO 9001.


         Перечень процессов скорее всего будет уточняться при разработке моделей процессов и показателей для их оценки, а также после разработки целей и стратегии предприятия на очередной период.
         Проверить этот перечень на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 можно сопоставлением пунктов стандарта и процессов СМК. Для наглядности эту информацию можно представить в виде таблицы соответствия: "пункты ISO 9001" - "процессы СМК". Эту таблицу впоследствии можно включить в Руководство по качеству для описания СМК и представления внешним аудиторам, которым бывает нелегко оценить соответствие проверяемых систем без помощи такого "путеводителя".
         Информация о сопоставлении требований стандарта ISO 9001 и процессов СМК важна для уточнения состава процессов, названий и границ процессов, когда очевидно, что то или иное требование стандарта ISO 9001 не учтено или упущен какой-либо вид деятельности. Выявленные пробелы и уточнения следует внести в перечень процессов до разработки моделей процессов.
         Еще одно наблюдение. Так как любую операцию можно считать процессом, надо ограничить степень детальности при определении состава процессов. Необходимо, прежде всего, учитывать результат (выход) процесса, который важно отслеживать в СМК как значимый фактор влияния или условие достижения целей предприятия.
         Например, в процессе "Технологическая подготовка производства" можно выделить "Разработку технологических процессов", "Разработку оснастки", "Закупку технологического оборудования" и т. д. При одном и том же руководителе этих видов деятельности можно оставить общий процесс. Но если техническое перевооружение предприятия выбрано одним из стратегических направлений, выделение процесса "Закупки технологического оборудования" в СМК сфокусирует внимание на его результатах и подчеркнет значимость.
         Процесс "Планирование производства продукции" можно описать в СМК более детально: "Разработка и контроль плана производства", "Разработка и контроль графиков участков", "Разработка и контроль сменных заданий" и т. д. Но он может быть рассмотрен как единый процесс. В любом случае, на этапе определения первоначального состава процессов, их перечень надо сделать как можно подробнее. И только при создании моделей процессов и определении показателей оценки появится окончательный вариант состава процессов: некоторые процессы придется объединить, изменить название, руководителя, отдельные виды деятельности выделить в процессы. Модели процессов. Следующей задачей после составления предварительного перечня процессов является создание моделей процессов, обладающих свойствами:
  • наглядность и полнота описываемого процесса без дублирования информации;
  • возможности анализа процесса руководителями, аудиторами и проектными группами;
  • рациональное использование ранее разработанной и подтвердившей на практике свою ценность документации предприятия.
         Краткую информацию о процессе можно изложить в идентификационной карте (ИК), своеобразном паспорте процесса. Содержание и форма такого типа документа не раз приводилась в литературе и используется многими предприятиями2. В качестве примера приведем следующую форму ИК.
         1. Наименование и обозначение процесса.
         2. Руководитель процесса.
         3. Подразделение (указываются подразделения, деятельность или часть деятельности которых описывает данный процесс. Эта информация определяет применение процессов в организации).
         4. Назначение процесса. Качественно определенная задача или результат, которого нужно достичь в ходе процесса. Отвечает на вопрос: "Для чего создан этот процесс?" Назначение должно быть согласовано с другими процессами и отражать требования внутренних и внешних потребителей. Например, назначение процесса производства - производство продукции, отвечающей требованиям нормативной документации, соответствующей номенклатуры, объема, в заданные сроки. Для процесса управления документацией - обеспечение пользователей нормативной документацией, которая является адекватной, актуальной, необходимой и достаточной для осуществления деятельности. Корректно сформулированное назначение процесса поможет при определении показателей оценки процессов.


         5. Входы процесса и процессы-поставщики.
         6. Выходы процесса и процессы-потребители. (Информация (пп. 5 и 6) будет востребована при описании взаимодействия процессов СМК, например, в виде схем взаимодействия, что является требованием пп. 4.2.2в ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также для оценки взаимодействия между процессами, которую целесообразно проводить руководителям процессов для анализа СМК со стороны высшего руководства.)
         7. Ресурсы процесса:
  • персонал;
  • оборудование;
  • методы и технологии;
  • средства измерения;
  • значимые факторы производственной среды.
         (Приведенные виды ресурсов процесса не цитируются из текста стандарта ISO 9001, в котором обозначены только человеческие ресурсы, инфраструктура и производственная среда, но и не противоречат ему. Как уже говорилось, в организации должна проводиться своя классификация ресурсов. Можно расширить этот перечень до десятка, добавив время, финансы, интеллектуальные ресурсы и т. д., оценив при этом их необходимость для целей управления процессами. В разделе должна приводиться краткая характеристика ресурсов или ссылки на существующие нормативы.)
         8. Показатели оценки процесса.
         Информация, представленная в ИК, дает первоначальное представление о процессе. Детальное описание процесса, отражающее последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов, можно сказать, уже принято выполнять в виде блок-схем (схема 3). Такая форма описания процесса дает наглядное представление о последовательности работ, требованиях к выполнению этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня подготовки.
         Блок-схема составляется с учетом следующих правил.
         1. Строго сверху вниз чертится базовая блок-схема процесса, которая представляет собой отражение самого простого и самого экономичного варианта процесса без всяких усложнений и отклонений.
         2. Входы и выходы обозначаются эллипсами, этапы (операции) - прямоугольником, точка усложнения - ромбом. Прямоугольник содержит название этапа (в отглагольной форме), исполнителя этапа.
         3. Базовые блок-схемы состоят не только из этапов (операций) процесса, но и содержат вопросы, раскрывающие суть точки усложнения. Если на этот вопрос мы отвечаем "нет", то процесс идет по базовой модели, если следует ответ "да", то процесс усложняется.
         4. Вправо от точек усложнений чертятся отклонения процесса. Не завершив работу по отклонениям, нельзя вернуться к базовой модели процесса.
         5. Блок-схема процесса помещается слева (см. схему 3). Напротив каждого этапа располагается информация о требованиях к методу выполнения работ данного этапа или ссылка на регламентирующий документ, а также информация о входных и выходных документах и сообщениях.
         6. При разработке первой версии блок-схем другим цветом можно выделять блоки операций, которых нет, но которые, по мнению руководителя процесса, должны быть.
         7. Следует проанализировать полученную блок-схему процесса на соответствие требованиям. Во-первых, она должна отражать цикл РDСА (планирование - осуществление - проверка - действия по улучшению). Во-вторых, процесс должен соответствовать требованиям стандарта ISO 9001 и внутренним требованиям организации к выполнению данных работ. В-третьих, желательно согласовать блок-схему с руководителями процессов-потребителей для учета их требований.
         8. Отдельный вид анализа модели процессов - наличие и отражение в блок-схеме необходимых компонентов эффективного управления, включающих четкие требования к продукции и выполнению работ, а также действия при отклонениях процесса.
         Практика показывает, что обычно требуется несколько попыток, прежде чем будет составлен удовлетворительный вариант блок-схемы процесса. Но эта работа стоит потраченных на нее усилий. В результате получается наглядное и адекватное описание процесса, которое могут использовать:
  • персонал процесса - для ознакомления с требованиями и осуществления процесса;
  • руководители процессов - для проверки соответствия и всестороннего анализа процесса;
  • внутренние и внешние аудиторы - для проверки и оценки соответствия установленным требованиям процессов СМК;
  • проектные группы - для улучшения и реинжиниринга процессов, а также для внедрения различных информационных систем управления предприятием.
         Показатели оценки процессов. Оценивать процессы можно по-разному. Для действенности этой оценки важно увязать в единую систему цели организации, оценку процессов, подразделений, каждого работника с системой поощрения и оплаты труда. Для показателей оценки процессов можно использовать показатели [5]:
  • результативность, т. е. степень достижения запланированного результата;
  • эффективность, т. е. использование ресурсов (времени, издержек) для достижения результата;
  • гибкость процесса, т. е. способность адаптации к изменениям.
         В целом показатели оценки процесса характеризуют качество выхода процесса (поэтому часто применяются названия "показатели качества", "критерии качества" и т. д.). Они должны задаваться и быть адекватными назначению процесса, требованиям внутренних и внешних потребителей, целям организации, в том числе целям в области качества.
         К общим для всех процессов СМК показателям оценки могут быть отнесены следующие показатели результативности:
  • выполнение плановых показателей;
  • несоответствия, выявленные при внутренних и внешних аудитах, не устраненные в планируемые сроки;
  • претензии потребителей (включая внутренних потребителей).
         Другие показатели будут носить специфический характер, присущий данному процессу. Например, число возвратов продукции поставщикам для процесса закупок; количество брака - для процесса производства; число новых потребителей - для маркетинговых исследований.
         Показатели оценки должны быть измеримыми величинами, рассчитываемыми на основе данных, полученных из достоверных источников информации. Для показателей следует определить не только название, но и единицы измерения, нормативные значения, с которыми будут сравниваться измеренные значения показателя, источники данных, расчетные формулы, периодичность оценки.
         Нормативные значения показателя оценки устанавливаются в зависимости от целей в области качества и статистических данных о характеристиках процесса за предыдущие периоды. В ряде случаев приходится разрабатывать методику сбора данных и расчета какого-либо показателя.
         Информацию, задающую показатели оценки процессов, рекомендуется оформить отдельными документами по каждому процессу СМК. Предполагаемое название - "План мониторинга процесса". Пересматривается этот документ с той же периодичностью, что и Политика и Цели в области качества организации. Решение о пересмотре показателей оценки процессов может приниматься при анализе СМК. Утверждать планы мониторинга может представитель руководства СМК (директор по качеству).
         Чтобы не усложнять расчеты и отчетность по показателям оценки процесса, на начальном этапе внедрения рекомендуется принять, что все разработанные показатели характеризуют результативность процесса. Если показатели оценки находятся в пределах нормативных значений, то процесс считается результативным. При отклонениях от нормы, можно подсчитать в процентах, насколько процесс результативен. Если показатели оценки рассматриваемого процесса полностью совпадают с другими процессами или трудно определить результат (выход) этого процесса, а, следовательно, и показатели его оценки, то проверяется корректность определения границ этого процесса, его назначения в СМК. Возможно, потребуется внесение изменений в перечень процессов СМК, так как отсутствие или "размытость" результата (выхода) процесса противоречит сути процессного подхода: каждая деятельность должна быть направлена на получение результата, который можно измерить для возможности управления и достижения общих целей организации.
         Изложенный способ определения показателей оценки носит упрощенный характер и подходит в качестве "пробы сил" и отработки механизма отчетности по показателям оценки. Другие методы определения показателей оценки исследованы и описаны в работах [6-8] и могут существенно пополнить опыт управления с использованием процессного подхода.

  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
    1. Дью Д. Анализ причин "семи смертных грехов" менеджмента качества // Европейское качество. Дайджест. - 2004. - № 1. - С. 35-39.
    2. Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 1. - С. 35-40.
    3. Фасхиев Х., Крахмалева А., Попова Е., Сыч С. Методика оценки конкурентоспособности грузовых автомобилей и их двигателей // Стандарты и качество. - 2004. - № 4. - С. 60-64.
    4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В.С. Катькало. - С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского Университета, 1997. - 332 с.
    5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин / Под ред. О.П. Глудкина.- М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.
    6. Конти Т. Самооценка в организациях: Пер. с англ. / Науч. ред. В.А. Лапидус, М.С. Серов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2000. - 328 с.
    7. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 320 с.
    8. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. - www.vernikov.ru.

    Опубликовано в Стандарты и Качество





    Также на сайте:
    Интеграция реинжиниринга и системы менеджмента качества
    ИСО 9000. Процедуры

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?