Вам надо начинать в первую очередь с себя. Всякий процесс преобразования - это последовательность индивидуальных открытий и решений, принимаемых людьми. Корпоративное изменение и тому подобное - это результат, а не метод. (Фил Кэррол)

Об особенностях применения процессного подхода



А.В. Горбунов


Трудно и даже невозможно представить себе сегодняшний менеджмент качества без процессного подхода, который, так или иначе, входит составной частью в наиболее распространенные модели менеджмента качества. Этой теме посвящено множество публикаций, высказываются различные идеи, описываются разнообразные методики и технологии, но, тем не менее, можно с уверенностью утверждать, что проблемы реализации процессного подхода на практике остаются.

Как правило, в общем виде задача внедрения процессного подхода перед специалистами по менеджменту качества ставится следующим образом:

  1. Выделить и отобразить процессы предприятия.

  2. Выделить (назначить) владельцев процессов.

  3. Документировать процессы.

  4. Передать документацию по процессу владельцам для осуществления "процессного" управления.

  5. Проводить внутренние аудиты процессов.

Автору довелось участвовать в нескольких подобных проектах и повторяемость возникающих проблем, которые не зависели ни от конкретного предприятия, ни от уровня менеджмента на этом предприятии, ни от команды, реализующей проект, привели к пониманию, что эти проблемы носят системный характер, т.е. имеют некоторую общую причину.

Однако прежде чем говорить об этой причине, хотелось бы подробнее остановиться на тех трудностях, которые неизменно сопутствовали любому проекту по внедрению процессного подхода.

Полагаю очевидным, что разработанная система процессов не может быть построена произвольным образом, а должна отвечать определенным требованиям. К таковым можно отнести:

  1. Соответствие элементов системы определению процесса.

  2. Наличие добавленной ценности в элементах системы.

  3. Полнота системы.

  4. Непротиворечивость системы.

  5. Целостность системы.

При этом целостность понимается как соответствие всех взаимосвязей элементов системы установленным правилам (к ним следует отнести п.п. 2, 5, 6, 8, сформулированные ниже). Система целостна, если все связи удовлетворяют правилам и не целостна, если есть связи, не удовлетворяющие правилам.

Эти пять перечисленных требований к системе могут быть детализированы в виде правил.

  1. (I) Каждый процесс должен иметь как минимум один вход и как минимум один выход. Нарушение этого правила приводит к выделению процесса, который либо формирует выход "из ничего", либо не имеет результата. Правило прямо вытекает из определения процесса, данного в [1]. Модель процессов с  нарушением этого правила можно найти в работе [2, с. 177].

  2. (I) Для каждого выхода должна существовать последовательность действий, заключенная внутри границ процесса, формирующая этот выход из одного или нескольких идентифицированных входов. Это правило также прямо следует из определения процесса, данного в [1].

  3. (I) Тип выхода должен соответствовать типу входа (входов). Это правило - логическое следствие первых двух. Выход - это результат преобразования входа (входов). Это положение с необходимостью ведет к тому, что выход и участвующий в его получении вход (входы) должны быть одного типа,  т.е. если выход материальный, то и хотя бы один вход должен быть материальным, а если выход нематериальный, то ни один из входов не может быть материальным. В противном случае возникает невозможная ситуация: материальный выход получается в результате преобразования нематериального входа (входов), т.е. нечто появляется из ничего. Или же нематериальный результат производится преобразованием материального входа (входов) и остается неясным, куда же исчезает материальная составляющая. Как показывает личный опыт, это положение нуждается в пояснении.

Рассмотрим деятельность сотрудника, который заполняет некоторую форму и передает ее дальше.

Первое, что необходимо решить перед описанием процесса, так это с точки зрения какого выхода мы будем его описывать. Ограничимся двумя вариантами: а) выход - документ (материальный), б) выход - информация (нематериальный).

Представление 1.

img1

Очевидно, что здесь нарушено правило 4 (смотри ниже) и из такого описания совершенно неясно, какую же ценность добавляет описываемый процесс (подобный случай можно встретить на стр. 177 [2]). Неправильно.

Представление 2 и 3.

img2

Здесь нарушено правило 2. В первом случае неясно, куда исчезает в процессе обработки материальный Документ и как вместо него получается Информация. Во втором случае непонятно, как из нематериальной Информации получился материальный Документ. Неправильно.

Представление 4 и 5.

img3


В таком представлении соблюдены все требования. Правильно.

Необходимость соблюдения правила 3 при описании процессов порождает ряд практических рекомендаций, формулирование которых, к сожалению, выходит за рамки данной статьи.

img4


img5


  1. (II) Каждая последовательность действий, формирующая выход, должна добавлять ценность выходу по отношению к входу/входам. Это означает, что выход процесса не может совпадать с входом. Пример нарушения этого правила на рис. 1.

  2. (V) Каждый выход процесса должен быть либо входом другого процесса, либо выходом системы (отсутствие "повисших" выходов). Это правило "работает" в паре с правилом 4. Ценность не может быть абстрактной, результат процесса представляет ценность для какого-то конкретного потребителя, а не вообще. Поэтому, если ценность существует, то она существует для потребителя, т.е. он есть и результат (выход) процесса, создавшего ценность, будет входом для этого потребителя.

  3. (V) Каждый вход процесса должен быть либо выходом другого процесса, либо входом системы (отсутствие "повисших" входов).

  4. (III) Система процессов должна включать в себя всю деятельность по формированию выходов системы. Достаточно очевидное правило, обеспечивающее полноту системы.

  5. (IV) Процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса, и не может содержать виды деятельности, включенные в другой процесс, принадлежащий данной системе процессов. При несоблюдении этого правила возникают противоречия: а) если процесс - это деятельность по формированию выхода, а два процесса имеют один выход, то вывод очевиден: это один процесс; б) если часть деятельности, входящая в один процесс, также включена и в другой, при том, что ответственность за каждый процесс несет владелец процесса, то возникает участок с двойной ответственностью.

Анализ систем процессов организации, представленных в различных публикациях, а также собственных наработок, показывает, что практически ни одна из изученных систем не удовлетворяет всем перечисленным требованиям. Собственный опыт и общение с коллегами позволяет сформулировать трудности, которые возникают на пути решения задачи создания системы процессов организации (именно в такой постановке - без задания каких-либо еще дополнительных условий).

Не представляет труда разработать несколько вариантов систем (карт) процессов. Каждый из них будет содержать свой набор процессов, выделенных по определенным критериям разграничения процессов, свой набор связей. Эти варианты - независимы друг от друга и их невозможно совместить в рамках одной системы. Возникает проблема выбора одного из них. Каждый вариант имеет собственное обоснование и право на существование и выбор приходиться делать просто волевым решением: принять такой-то. При этом принимающий решение не всегда четко может объяснить, почему выбран тот или иной вариант, либо ориентируется, в первую очередь, на какие-то политические соображения. И его можно понять: время идет, требуется результат и тут уже не до соблюдения каких-то формальных правил, тем более что органам по сертификации - главным потребителям карт процессов - зачастую важен лишь факт наличия подобной карты. Таким образом проявляется проблема: отсутствие однозначных критериев разграничения (идентификации, выделения) процессов.

Точно таким же волевым решением "преодолевается" и вторая проблема: какие входы и выходы идентифицировать у процессов. По результатам интервью даже у небольшого участка деятельности может набираться несколько входов/выходов. Процесс -  это совокупность таких участков и у него уже число входов/выходов может быть более десятка. Как в таком случае их отражать на карте? Если все, то в густой сетке взаимных связей невозможно разобраться. Если не все, то какие выбрать? А ведь при этом связи еще должны быть и согласованы между собой. Вот появляется еще одна проблема:  отсутствие критериев ограничения числа связей  (выбора взаимосвязей).

В итоге рождается некая обобщенная карта процессов (яркий пример - на стр. 73 [3]), главным достоинством которой является ее наличие. Потрачены время и ресурсы, а результат менеджментом организации не востребован. Рискну утверждать, что при анализе деятельности организации и поиске путей ее (деятельности) улучшения, про разработанную карту процессов никто и не вспоминает. Полагаю, что ситуация для многих более чем узнаваема.

Итак, возвратимся к вопросу, в чем же состоит причина появления обозначенных проблем и, соответственно, невостребованности полученного результата?

А причина в том, что применение процессного подхода для задачи "Построение системы процессов организации" некорректно, оно находится за границами области применения и не может быть выполнено без нарушения методики применения, что, соответственно, неизбежно приводит к неверному результату. Процессный подход - это инструмент анализа, требующий обязательного задания исходных данных (условий). Шаг 5.1.3 методики применения процессного подхода, описанной в  разделе 5 [4], совершенно однозначно указывает: "Определите процессы, требуемые для намеченных (предполагаемых) выходов:" (перевод автора). Из этого следует, что прежде, чем строить систему процессов, надо задаться выходом (выходами), которые послужат критерием выделения процессов: включение в разрабатываемую систему процесса выполняется, если он участвует в формировании заданных выходов (выхода). Это значит, что не существует системы процессов "вообще", каждая система конкретна и строится "от выхода". Попытку построить "единую систему процессов организации" можно уподобить попытке разобраться в изображении, образованном несколькими прозрачными слайдами, наложенными друг на друга.

Этот вывод имеет несколько практических следствий.

Следствие 1. Нет противоречия между функциональной и процессной организациями предприятия: "Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов? Конечно же, и то, и другое. Однако взгляд [выделено автором статьи] на организацию, как на совокупность процессов, дает определенные преимущества" [5]. Процесс - это совокупность действий, выделенная по определенному критерию и имеющая право на существование только в рамках этого критерия. Не стройте системы процессов "вообще" - берегите время, нервы и ресурсы! К тому же эти системы, как показывает практика, никому не будут нужны.

Следствие 2. Не существует иных "владельцев процессов", кроме имеющихся уже руководителей. "Владелец процесса" - это роль, которая назначается конкретному руководителю в рамках анализа процессов, выделенных по заданным критериям. Один руководитель может быть "владельцем" множества процессов. Но роль "владельца процесса" необходима: она позволяет анализировать распределение ответственности и обоснованно формировать корректирующие предложения.

Следствие 3. Процессный подход - это аналитический инструмент специалиста по менеджменту качества. Этот инструмент должен применяться всякий раз, когда выявлено несоответствие и необходимо установить его причину, а также сформировать корректирующие предложения. Любой проект с применением процессного подхода - это отклик на проблему, высказанную руководством (как уже проявившуюся, так и потенциальную). Т.е. любой такой проект специалиста по менеджменту качества должен иметь конкретного руководителя-заказчика. В противном случае (как это, увы, часто бывает) специалист вынужден придумывать проблемы сам (дабы оправдать свое существование) и выступать "един в двух лицах" - заказчика и исполнителя. Очевидно, что поддержки от других в таких проектах ему никогда не дождаться:

Следствие 4. Подразделение менеджмента качества - это подразделение системного (процессного) мониторинга и анализа системы менеджмента качества. Продуктом этого подразделения являются "мгновенные снимки" системы и рекомендации высшему руководству по ее улучшению. Таким образом, высшее руководство - главный заказчик и потребитель продукции подразделения менеджмента качества. Если у высшего руководителя нет потребности в мониторинге и анализе СМК, подобное подразделение будет не востребовано и его деятельность будет ограничена задачами получения сертификата и прохождения инспекционных аудитов.

Следствие 5. Главная ценность специалиста по менеджменту качества - это владение системным (процессным) анализом, знание эталонных моделей и умение на их основе формировать корректирующие предложения.

Следствие 6. Внутренний аудит процессов СМК - это "фотографирование" участков процесса и сравнение "восстановленной" по этим "снимкам" организации процесса с эталонной. В силу ограниченности времени и ресурсов, проверка всегда будет дискретной (точечной) и умение аудитора заключается в том, чтобы грамотно выбрать "критические" точки.

Автор искренне полагает, что список возможных следствий может быть легко расширен читателями применительно к их собственной ситуации.

Литература

  1. ИСО 9000-2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь"

  2. В.Г. Елиферов, В.В. Репин "Бизнес-процессы. Регламентация и управление", М., ИНФРА-М, 2004 г.

  3. Под общей редакцией Г.Е. Герасимовой "Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике", М., ООО "НТК Трек", 2005 г.

  4. ISO/TC 176/SC 2/N 544 "ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems"

  5. Б. Андерсен "Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования", М., РИА Стандарты и Качество, 2003 год



Статья любезно предоставлена автором

Опубликовано в "Методы менеджмента качества"





Также на сайте:
Золотые правила описания бизнес-процессов
Идентификация процессов СМК

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?