Истина рождается в спорах; но когда страсти кипят, истина испаряется. (Из записок менеджеров)

ФАКТОРЫ УСПЕХА


Абдрахманов А.А.


Большинство организаций сегодня построены по функциональному признаку и уровням иерархии, и множество людей воспитывались с убеждением, что это не только самый эффективный способ организации, но и вообще единственный способ управления. Однако функциональное управление порождает множество проблем, одной из которых является наличие разрушительной конкуренции между структурными подразделениями компании. При этом борьба с внешними конкурентами отступает на второй план. В такой организации обмен информацией между функциональными отделами затрудняется из-за чрезмерных бюрократических процедур, при которых информация от персонала одного подразделения вначале поступает по цепочке наверх к соответствующему руководителю, от него направляется к руководителю соседнего подразделения, и только с разрешения последнего доходит до его сотрудников. Люди в таких организациях зачастую больше пекутся о работе своего отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, не думая об успехе всей компании. Аналогичная ситуация складывается с наделением полномочиями: подчиненный идет за получением задания к своему боссу, который разрешает предпринять определенные действия. Второе - принятие решения, которое может происходить различными способами: босс одобряет или отвергает предложение подчиненного. Третье -процедура выработки задания: руководитель дает прямое указание своему сотруднику сделать определенную работу или предпринять какие-то действия.

Итак, что же такое бизнес-процесс? Самый простой ответ - это поток работы, переходящий от одного человека (или подразделения организации) к другому. Каждый процесс имеет начало (вход), определенное количество шагов, посредством которых он реализуется и, наконец, четко очерченный конец (выход). Поскольку не существует стандартного перечня процессов, каждая организация должна сама определить и описать свои бизнес-процессы. Деятельность организации можно описать в виде одного макропроцесса, который в дальнейшем можно разбить на подпроцессы (субпроцессы), характеризующиеся решением задач меньшего уровня. Международные стандарты ИСО серии 9000:2000 дают следующее определение процессу: "Любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования "входов" в "выходы", может рассматриваться как процесс".

Главной и единственной целью процесса является удовлетворение клиентов (потребителей), которые могут быть разделены на несколько категорий в зависимости от их приоритетности при достижении удовлетворенности результатами (выходами) процесса.

В любой организации существуют основные, опорные (вспомогательные, поддерживающие и т.д.) и управляющие процессы. Основные процессы - это текущая деятельность компании, результатом которой являются выходы, требуемые для удовлетворения запросов клиентов (потребителей). Вспомогательные процессы обеспечивают условия для реализации основных.

Преимущества процессного подхода

При грамотном использовании процессного подхода обеспечивается более глубокое понимание и лучшее управление бизнес-процессами. Координация деятельности компании становится намного более эффективной, поскольку выполнение отдельных этапов работы последовательно переходит из одного подразделения в другое с меньшей вероятностью ошибок и большей возможностью максимального выполнения требований заказчика, в том числе внутреннего, и в оптимальные сроки. Понимание требований и ожиданий потребителя (клиента) улучшается, уменьшается количество конфликтов между исполнителями заказа за счет более эффективного взаимодействия.

Реализация процессного мышления

Для этого предлагается подход, состоящий из следующих 14 шагов:

1.   Выявить полный перечень процессов, требуемых для СМК организации. Необходимо идентифицировать и описать все процессы, включенные в СМК, поскольку исключение одного из них нарушит целостность всей системы. Результативность и эффективность СМК может быть обеспечена только при наличии полной цепочки процессов.

2.   Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов. Для достижения оптимальной структуры СМК, организации следует идентифицировать цепочку процессов, последовательная реализация которых

является важным условием соблюдения технологии производства продукции и создания услуги. Правильное определение "входов" и "выходов" каждого процесса позволит установить взаимосвязи и взаимозависимость процессов СМК, что является предпосылкой обеспечения результативности и эффективности СМК компании. В организации не должно быть ни одного процесса, результаты которого не были бы использованы другими процессами. Часто "выход" одного процесса будет непосредственно образовывать

"вход" в следующий. Систематическая идентификация и менеджмент процессов, при

меняемых внутри организации, и, в особенности, взаимодействия между такими

процессами, и называется "процессным подходом".

3. Выделить основные, опорные и управляющие процессы СМ К организации. Определение основных процессов важно с точки зрения установления приоритетных видов деятельности, добавляющих ценность при производстве продукции или создании услуги. Роль управляющих процессов важна для оптимизации выработки управленческих решений по координации деятельности компании. Результативность основных процессов во многом зависит и от правильной реализации опорных (поддерживающих) процессов, которые прежде всего направлены на обеспечение инфраструктуры компании, решения инженерно-технических вопросов.

4. Определить владельца процесса - руководителя, способного взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями. На этого человека должны быть возложены обязанности по управлению процессом, обеспечению его результативности и эффективности. Владелец процесса несет ответственность за планирование и осуществление действий по улучшению своего процесса и связанной с ним деятельности. Он обеспечивает регулярную связь с представителем руководства организации с целью принятия своевременных решений. Владелец процесса призван управлять командой для успешной реализации деятельности в рамках процесса, он должен быть лидером группы. Владелец процесса определяет "правила игры", разрабатывая положения и требования для всех вовлеченных групп по осуществлению и усовершенствованию процесса, а также управляя применением внешних и внутренних требований. Он создает возможность для гарантированного устранения всех горизонтальных барьеров на пути процесса.

5. Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа и ресурсам, необходимым для его реализации. СМК предусматривает необходимость наличия поставщиков у каждого процесса. При этом важно определить не только внешних,

но и внутренних поставщиков. Правильный выбор поставщика является одним из важных условий обеспечения результативности и эффективности СМК. Наряду с этим следует установить весь перечень входов каждого процесса, что необходимо для учета всех аспектов его функционирования, исходя из определенных ранее выходов (целей) процесса. Оценка необходимых ресурсов является важным условием успешной реализации СМК, при котором в качестве важнейших видов ресурсов следует рассматривать наличие соответствующего кадрового потенциала, финансовых и материальных средств, а также адекватных информационных потоков.

6. Идентифицировать потребителя процесса и описать его выходы, т.е. требования к качеству результатов его функционирования. Общеизвестно, что любая успешная деятельность должна завершаться конкретными результатами, направленными на удовлетворение установленных требований потребителя. В качестве такового могут выступать как внешние, так и внутренние заказчики организации в лице других подразделений компании, участвующих в реализации соответствующих процессов СМК.

7.   Определить перечень воздействий для эффективного менеджмента данного

процесса. Процессный подход предусматривает возможность обеспечения управляемости процессов СМК компании, получения запланированных результатов. При этом основной задачей является принятие своевременных мер для предотвращения несоответствий. Если

же несоответствие уже выявлено, то должны быть при няты действия, направленные для минимизации его отрицательных последствий. Целесообразно идентифицировать полный перечень воздействий, которые могут быть использованы для эффективного управления процессом в каждой конкретной ситуации;

8.   Запланировать процедуры измерения показателей результативности и эффективности процесса. Одним из основных требований стандарта ИСО 9001:2000 является обеспечение измеряемости целей компании в области качества, а также показателей, демонстрирующих функционирование процессов СМК. В связи с этим очень

важно предусмотреть идентификацию конкретных критериев, позволяющих осуществлять мониторинг отдельных видов деятельности в рамках каждого процесса СМК.

9.   Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы

менеджмента процесса. Для освоения процессного мышления руководителям и специалистам компаний важно приобрести умение формализовать свою производственную деятельность, а также способность абстрагироваться от повседневных рутинных операций. Разработка алгоритма последовательных действий при реализации

процесса СМК облегчает возможность выявления отклонений на конкретных этапах его осуществления. Таким образом, облегчается разработка мероприятий по устранению отклонений, выяснению причины возникновения последнего и планированию соответствующих корректирующих действий;

10.  Определить регламентирующие документы по стадиям процесса (например, законодательные акты, государственные стандарты, всевозможные нормативные

документы, регламентирующие конкретные виды деятельности, методические

материалы, должностные инструкции и т.п.). С целью стандартизации осуществляемой

деятельности при выполнении отдельных операций, влияющих на качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, необходимо ссылаться на конкретные нормативные документы, в которых изложены определенные требования к этому виду деятельности.

Если на момент разработки карты процесса отсутствуют соответствующие нормативные документы, компания по своему усмотрению может разработать необходимую документированную процедуру, фирменный стандарт или рабочую инструкцию. В этом случае повышается возможность для однозначного решения поставленной задачи;

11.  Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса. Международный стандарт ориентирует компании на реализацию внутренних и внешних коммуникаций с целью использования всего объема необходимой информации о процессе. Осуществление мониторинга каждого процесса предусматривает принятие решения его владельцем только на основании анализа всей информации о процессе;

12.  Осуществлять регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся

к процессу. Необходимым условием обеспечения стабильности процесса СМК является осуществление постоянного мониторинга всей деятельности, осуществляемой в рамках процесса, а так же регулярная оценка результативности предпринимаемых действий. Системный анализ, проводимый с применением утвержденной методики, позволяет определить адекватность процесса СМК, а также мероприятия по разработке корректирующих и предупреждающих действий.

13.  Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса. Одной из основных задач СМК является

выявление не только причин несоответствий качества выпускаемой продукции и (или) услуг, но и принятие мер по устранению причин, вызвавших конкретное отклонение. Наряду с этим важно, чтобы были осуществлены действия, направленные на предупреждение потенциальных несоответствий, которые могли возникнуть по данной причине. СМК предусматривает применение и другой важной процедуры - предупреждающих действий, целью реализации которой является предупреждение

возникновения любых потенциальных несоответствий.

Для этого необходимо провести анализ всех наблюдавшихся ранее несоответствий, выяснение причин их возникновения. Необходимо также провести системный

анализ всех возможных рисков;

14.  Определить порядок внесения изменений в процесс с целью его улучшения.

Постоянные улучшения результативности и эффективности СМК, процессов, качества продукции и услуг должны быть в поле зрения команды, осуществляющей процесс. С этой целью планируется проведение внутренних аудитов СМК, процедуры анализа со стороны руководства, основной задачей которых является определение перечня изменений, необходимых для улучшения процесса. В связи с этим очень эффективной является разработка компаниями планов в области качества, позволяющих определить приоритетность принимаемых мер.


С большим трудом и очень болезненно компаниям пришлось признать, что они тратят значительные средства и время на управление своей функциональной иерархией. Стало совершенно ясно, что производственная деятельность не движется вверх и вниз вдоль каналов функционального подчинения, она течет горизонтально сквозь подразделения организации в виде набора бизнес-процессов. К сожалению, оказалось, что в большинстве компаний бизнес-процессы остаются не описанными, и никто ими не управляет.

Процесс - это структурированная, измеряемая совокупность видов деятельности, предназначенная для производства выходных данных для конкретного потребителя (внутреннего или внешнего).

Сложившаяся ситуация и обусловила определение процессного подхода в системе менеджмента качества как одного из ключевых принципов, провозглашенных международными стандартами ИСО 9000:2000.

Бизнес-процессы характеризуются межфункциональным подходом, наличием конкретных входов/выходов, а также владельца процесса, наделенного соответствующей ответственностью и необходимыми полномочиями. В отличие от традиционной функционально-основанной организации, которая сфокусирована на улучшение продуктов, процесс - ориентированная компания нацелена на повышение уровня зрелости своих процессов (как следствие, и улучшение продуктов, и повышение эффективности, и конкурентных преимуществ).

Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к положительным результатам, позволяющим глубже проникнуть в суть явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались ранее, начинают рассматриваться в качестве ключевых для эффективного функционирования всей организации, не говоря о процессах, к которым они относятся.

Более глубокое понимание и активное восприятие методов управления бизнес-процессами предоставляют огромные потенциальные преимущества по сравнению с традиционной практикой управления, поскольку координация работы становится эффективней из-за исключения многих прежних ошибок, лучшего взаимодействия подразделений компании. Тогда как в организациях с функциональной структурой достаточно часто наблюдаются элементы антагонизма между исполнителями работы, что не всегда позволяет добиться максимальной удовлетворенности клиентов.

Основными причинами этого отказа являются следующие:

-    большинство руководителей среднего звена компаний проявляют равнодушие к

обеспечению действенности управления;

-    в организациях сохраняется слишком много иерархических уровней руководства, которые затрудняют обеспечение гибкости при принятии решений;

-    зачастую слишком много сотрудников оказываются вовлеченными в принятие решения и исполнение работы;

-    очень много всевозможных ограничений и правил при осуществлении деятельности, а также предусмотрено слишком много контролирующих процедур и надзора за исполнением;

-    истинные потребители результатов работы оказываются не идентифицированными, их требования не определены комплексно;

-    руководители высшего звена организации, проявляя высокомерие, усложняют существующую иерархию функциональных взаимоотношений;

-    организации стремятся всячески избежать любой риск, тем самым поощряют застой в развитии компании;

-    проблемы функциональной иерархии зачастую перерастают в политические игры внутри и за пределами компании;

-    основное внимание уделяется стоимости процесса, а не на добавляемую им ценность.

Успешное решение процессной ориентации компании позволяет избежать этих проблем, т. к. процессы позволяют заменить фрагментированную деятельность последовательной, ориентированной на потребителя работой, преодолевая функциональные барьеры на своем пути.


Каждый бизнес-процесс должен иметь четко сформулированные цели выполнения процесса, которые устанавливаются на стратегическом уровне компании и поддерживают выполнение миссии и обеспечивают эффективное управление предприятием.

Должны быть определены границы процесса, которые обуславливают возможности процесса и его промежуточные и конечные результаты. Кроме того, они позволяют выявить взаимосвязь и взаимозависимость с другими процессами (параллельность, последовательность) или необходимость идентификации соответствующих подпроцессов.

Самой важной отличительной чертой процесса является наличие потребителя результатов процесса - конечного пользователя, который получает ценность, поставляемую процессом. В роли потребителей процесса могут быть другие бизнес-процессы организации, сотрудники и подразделения, участвующие в них, а также внешние заказчики компании.

Чрезвычайно важно правильно определить входы и запускающие процесс события. Это больше, чем только приток объектов (материалы, информация). Они вызывают набор событий и действий, составляющих процесс.

В качестве выходов процесса может рассматриваться промежуточная и готовая продукция или услуга, поставляемые процессом после завершения цикла.

При составлении модели процесса следует уделить внимание ресурсам, необходимым для осуществления деятельности в рамках бизнес-процесса. Это могут быть материалы, информация и/или финансовые средства. Наряду с этим, процессный подход предусматривает оценку статистической природы процесса и определение критериев, характеризующих результативность и эффективность процесса. Мониторинг процесса осуществляется с целью его постоянного улучшения.


Существуют апробированные пути внедрения процессного подхода в компаниях, один из которых представлен ниже в виде семи последовательных шагов:

1.   Создайте ВИДЕНИЕ (Vision) организации и ее позиций в ближайшей перспективе.

2.   Идентифицируйте и ясно классифицируй те свои бизнес - процессы по категориям в соответствии с их ролью и статусом для достижения целей организации.

3.   Добейтесь понимания  бизнес-процессов каждым руководителем и служащим компании.

4.   Установите сквозное, межфункциональное управление процессами (менеджмент процессов).

5.   Начинайте   ориентацию на процессный подход при осуществлении деятельности

организации.

6.   Установите критерии результативности и эффективности процессов, согласованные с целями организации.

7.   Создайте механизм и управляйте непрерывным улучшением процессов (методология, методика, инструменты).

Установлено, что желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Применение этого принципа ведет к следующим действиям:

-    определить процессы, позволяющие достигать желаемых результатов;

-    идентифицировать и измерить входы и выходы каждого процесса;

-    идентифицировать интерфейсы (связи) процессов с функциями в организации

(функциональными отделами);

-    оценить возможные риски, последствия и воздействия процессов на заказчиков, поставщиков и все другие заинтересованные стороны;

-    назначить "владельца" процесса с полной ответственностью за управление им;

-    идентифицировать внутренних и внешних заказчиков, поставщиков и другие заинтересованные стороны процесса;

-    при проектировании процесса должны быть предусмотрены все ресурсы, необходимые для достижения результата.

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при осуществлении ее политики и достижении целей.

Применение этого принципа ведет к следующим действиям:

-    определить систему в целом, для чего идентифицировать имеющиеся, и дополнительно разработать бизнес-процессы, которые влияют на достижение соответствующих целей;

-    структурировать системы, чтобы достичь цели наиболее эффективным способом;

-    понять взаимозависимость между процессами системы;

-    управлять системой процессов с соответствии с целями организации;

-    непрерывно улучшать систему через измерение, оценку и установление ресурсных

связей процессов.

В любой организации процессы ориентированы на создание ценностей для своих заказчиков. Однако в большинстве компаний, сегодня процессы остаются не идентифицированными "сиротами". Фрагментированные, игнорируемые процессы невидимы для большинства служащих и менеджеров компании.


-    Основная ориентация направлена   на результат, когда важно знать, что сделано для

заказчика, а не кем достигнут этот результат.

-    Лучшая организация процессов систематически дает лучшие результаты, которые не являются случайными.

-    Однако процессы не будут восприниматься всерьёз, пока их значение не будет осознано руководством фирмы.

-    Формальное отношение к введению на фирме  "процессного подхода" не даст

эффекта.


Основные характеристики процесс-ориентированной организации:

Ясное определение процессов. Процессы организации, ориентированной на процессный подход, должны быть названы и четко определены. Необходимо определить ресурсы и показатели (затраты, время, дефектность), которые характеризуют каждый вид деятельности в рамках процесса. И процессы, и ресурсы связаны с ответственными за них организационными подразделениями фирмы, поскольку процессы будут пересекать организационные границы подразделений. Модель процесса позволяет идентифицировать первоочередные потенциальные области возникновения проблем, которые могут быть следствием неправильного определения ответственности при введении процессного подхода.

Понимание процессов. Каждый служащий в процесс - ориентированной организации понимает, в каком процессе он работает, каковы критические точки и возможные результаты этого процесса и какой вклад служащий вносит в успех своей организации.

Измеримость процессов. Каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, оснащен способами измерения его входов и выходов, промежуточных и конечных результатов деятельности, позволяющие оценивать движение к цели процесса и организации.

Улучшение процессов. Процесс-ориентированная организация обладает механизмами, позволяющими систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения возникающих проблем, постоянного улучшения и совершенствования процессов.

Менеджмент процессов. Непрерывный цикл от планирования до получения конечных результатов процесса. Измеримая обратная связь используется для улучшения процесса, коррекции стратегического и бизнес-плана. Улучшение процесса гарантирует оптимальный баланс между изменением ценности и изменением подходов к управлению. Кроме того, важной задачей является обеспечение стабильности процесса путем снижения его изменчивости (вариабельности). С этой целью используют специальные методы измерения возможностей процессов с помощью индексов воспроизводимости С р или

С рк.

В связи с этим, оправдала себя практика применения контрольных карт, которые позволяют проводить мониторинг отклонений процесса во времени; устанавливать различия между отклонениями вследствие специальных и общих причин; оценивать эффективность изменений; передавать информацию о результатах процесса.


-    Недостаточная приверженность и участие высших лидеров компании к внедрению

процессного подхода.

-    Ориентация только на текущие дела.

-    Трудности ориентации деятельности организации на удовлетворение требований потребителя.

-    Несогласованность между распределением ответственности и полномочий среди руководителей и сотрудников компании.

-    Нежелание устранять ненужную работу, рисковать и изменяться в сторону улучшения результатов деятельности компании;

-    Наличие функциональных и технических границ в организации.

-    Противоречивость методов и инструментов, лежащих в основе управления процессами.

-    Неэффективная деятельность при определении необходимой квалификации работников   и соответствующего обучения персонала.

Нерациональные способы финансирования деятельности компании и мотивации персонала компании.


Попытки некоторых компаний устоять на месте, желая сохранить достигнутые рыночные позиции, в наше время стремительных перемен являются недопустимыми. Подобная позиция представляет большую опасность для этих компаний, поскольку она не всегда позволяет удержаться на плаву, приводя, в конечном счете, к потере драгоценного времени. Даже периодическое проведение ими незначительных улучшений в бизнес-процессах компании не гарантирует успешного развития дел. Зачастую бывает целесообразным внедрение чего-то радикально нового, адекватного происходящим вокруг переменам. РБП является одним из специальных инструментов, предусмотренных для осуществления масштабных изменений в организации.

Начало развития РБП было положено в начале 1990-х годов статьями Hammer, а также Davenport& Short. Однако, теории, на которых он базируется появились намного раньше, это прежде всего внедрение в компаниях Всеобщего менеджмента качества (TQM), которое получило свое признание в 1980-х годах. Подходы, используемые при TQM, заставили руководителей по-новому взглянуть на проблемы управления бизнес-процессами.

В классическом понимании РБП -это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-проиессов без учета того, что было раньше. Из данного определения вытекает множество выводов.

Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа. Этот подход применить очень трудно, поскольку приходится мыслить не традиционно, освободившись от существующих понятий и порядка вещей.

Во-вторых, РБП подвергает сомнению многие общепринятые понятия и установки, существующие относительно множества нынешних взаимоотношений в компаниях. Например, долгие годы считалось, что наличие брака является неизбежным в промышленности. В связи были установлены допустимые уровни брака для каждой отрасти промышленности. Следовательно, один из ключевых подходов РБП - нет ничего постоянного, неприкосновенного, подвергай все сомнению. Реализация проекта РБП предполагает отрицание каких-либо априорных предположений о том, что должно быть, а чего не должно быть, то есть нет решения, принятого раз и навсегда.

В-третьих, РБП требует творческого подхода к деятельности компании с целью объединения различных идеи и практических результатов для выработки оптимальных решений.

В-четвертых, РБП направленне столько на использование новых технологий, а скорее на правильное использование принципов управления процессами, оптимальные подходы к решению проблем, практическое применение методов TQM, а также современные решения в области управления персоналом.

В-пятых, РБП нацелен на использование современных информационных технологий. Однако, следует помнить о том, что эти технологии служат РБП, но не управляют им.

Наконец, РБП предусматривает замену существующего процесса более результативным и эффективным как для самой компании, так и для ее заказчиков. Со стороны компании - это уменьшение затрат, повышение конкурентоспособности, улучшение качества услуг, следовательно, увеличение доли рынка. С точки зрения заказчика- это сокращение сроков исполнения заказов, уменьшение бюрократии, оптимизация поставок и др.


Следует отметить также, что РБП - это одно из многих средств, применяемых менеджерами, для повышения результативности и эффективности своих организаций. Это прежде всего инструмент, с помощью которого можно достичь целей организации.

В некоторых компаниях пытаются использовать РБП взамен TQM. Это ошибочный подход, поскольку назначение и цели РБП и TQM в корне отличаются. Следует отметить, что РБП реализуется как проект, запланированный на определенный период времени, тогда как TQM должно осуществляться в течение всего срока деятельности фирмы. Успешное внедрение TQM предусматривает применение большого перечня подходов и инструментов, позволяющих результативно решать проблемы. Среди этих методов может быть использован и РБП.

Для эффективного управления компанией необходимо создание соответствующей инфраструктуры, которая включает в себя оптимальную организационную структуру, систему управления, культуру производства, формализацию деятельности персонала, внутренние коммуникации и многое другое. Следовательно, применение только одного конкретного метода или инструмента не позволит осуществлять желаемые изменения в компании. Тем, кто выбрал РБП в качестве такого инструмента, придется использовать и другие методы решения проблем для достижения улучшений.


Многие специалисты считают, что РБП необходимо начинать с "чистого листа", подразумевая, что процессы компании следует разрабатывать с нуля, чтобы над ними не довлели традиции и правила, которые и привели их к снижению результативности. Очевидно, что новые процессы не должны подвергаться отрицательным влияниям старых. Однако, в последние годы все больше склоняются к мнению о том, что более практично начинать РБП с тщательного изучения функционирующего процесса. С помощью анализа текущего процесса, выяснения требований его потребителей, уточнения входов и выходов, описания его основных шагов, составления блок-схемы, оценки результативности процесса можно творчески представить, как должен выглядеть новый процесс.

В настоящее время все больше компаний проявляют интерес к управлению организациями через менеджмент бизнес-процессов. Для этого необходимо, следуя установленным единым принципам, определить наиболее важные бизнес-процессы. Ответственность за обеспечение результативности и эффективности каждого бизнес-процесса возлагается на владельца процесса, которые наделяются соответствующими полномочиями и ответственностью. Успешная реализация процессов компании предполагает формирование команды процессов, что связано с решением многочисленных проблем мотивации персонала.

Владельцы процессов с целью обеспечения стабильности и результативности своих процессов осуществляют их мониторинг, по результатам которого реализуют управляющие воздействия. На владельца процесса возложена задача планирования мероприятий по его постоянному улучшению. Для выполнения этой задачи могут быть использованы множество путей, один из которых- использование методологии РБП. Однако применение этого проекта с целью улучшения как отдельно взятого процесса, так и всех процессов компании требует большой осторожности и продуманного плана.

Успешное внедрение процессного подхода в организации должно быть связано с оптимизацией ее организационной структуры. Зачастую нерациональная оргструктура компании является препятствием для улучшения производственной деятельности.

В связи с этим осуществление РБП должно предусматривать:

1.   Подбор работников и формирование структуры, наиболее соответствующей поставленным целям компании;

2.   Определение основных принципов, правил и задач РБП, разъяснение их вовлеченному персоналу; создание условий для творческого отношения сотрудников к работе  и их стремления использовать все наилучшие возможности для выработки решений;

3.   Применение метода "мозгового штурма" с целью получения максимального количества идей, перечня вариантов решении и вопросов, требующих ответа;

4.   Определение фундаментальных характеристик создаваемой структуры. Представление основных блоков, на которых будет базироваться новая структура;

5.   Анализ степени соответствия существующей структуры разработанным требованиям с целью беспристрастной оценки ее положительных и отрицательных характеристик;

6.   Творчески оценить возможные варианты практических решений, исходя из результатов проведенного анализа и ключевых характеристик.

7.   Выбор наиболее оптимального варианта осуществления РБП;

8.   Разработка плана мероприятий

для перехода к новой структуре;

9.   Реализация проекта РБП, предусматривает создание новых процессов на месте старых.

Одной из главных задач команды РБП является получение ясного и всестороннего понимания процессов, подвергаемых реинжинирингу.

Все организации, планирующие осуществлять РБП, должны тщательно взвесить перспективы и потенциальные выгоды от реализации этого проекта. Однако следует помнить, что в случае неправильного планирования РБП возможно получение отрицательных результатов для компании с потерей достигнутых позиций на рынке.


Когда можно приступать к осуществлению такого радикального проекта, как РБП? Этот вопрос всегда вызывает споры, но следует помнить о том, что для отсрочки любого дела найдутся сотни причин.

Следующим вопросом, который нужно решать: "С чего начинать РБП-проект?". Первым шагом на этом пути должно стать определение и описание существующих бизнес-процессов компании. Следует ранжировать их по важности и результативности. В этой работе обязаны участвовать все представители высшего руководства компании.

Далее предстоит принятие решения о том, какой процесс подвергнуть реинжинирингу. Для этого необходимо учесть, какие позитивные результаты будут достигнуты в интересах потребителей, каковы будут последствия для других процессов компании.

Планирование и выделение необходимых ресурсов является следующей задачей при подготовке к РБП. Прежде всего, необходимо создать кадровый потенциал, соответствующий определенным количественным и качественным требованиям. Очень важно создать высококвалифицированную команду проекта, которая должна пройти обучение по проблемам теории и практики РБП, овладеть его принципами и методиками. Команда должна обладать необходимыми знаниями для оценки существующих процессов компании и определения потребности в материальных, финансовых, кадровых и информационных ресурсах.

Очередной проблемой при планировании РБП является определение временного интервала, необходимого для реализации проекта. Необходимо учесть все факторы: сложность процесса, объем предстоящей работы. Наконец, самой сложной частью в РБП является управление изменениями.


Прежде всего, роль высших менеджеров компании заключается в выработке стратегии организации на пути достижения улучшений. Именно, высшее руководство организации определяет стандарты и нормы поведения руководителей различного уровня. Их важнейшей задачей является разъяснение стратегии, политики и целей компании всему персоналу, чтобы сотрудники смогли сознательно осуществлять радикальные перемены. Высшие менеджеры компании должны управлять изменениями в ходе проекта. Кадровая политика компании и эффективная система мотивации персонала, активное поведение сотрудников также играют важную роль обеспечении успеха РБП. Следует правильно определить необходимый профессиональный уровень сотрудников, провести их соответствующее обучение. Люди должны понять, что осуществление изменений является постоянным требованием, а не эпизодическим событием. Особенно важно выработать у сотрудников постоянное стремление к поиску улучшений. Люди должны быть наделены не только необходимыми полномочиями, но и соответствующей ответственностью с распределением ролей.

Необходимо правильное сочетание РБП с другими формами и методами, направленными на улучшение результативности компании. При этом было бы ошибочно рассматривать РБП как замену существующим методам управления, тогда как РБП - это один из инструментов в общей системе улучшений. Всеобщее управление качеством (TQM), являясь интегрированной системой управления всеми направлениями деятельности компании нуждается в таких эффективном инструменте, как РБП, позволяющем достигать кардинальных улучшений.

Однако не следует рассматривать РБП как универсальный метод для решения любой проблемы. Успешная реализация проекта может быть обеспечена, когда РБП оптимально сочетается с многими инструментами постоянного улучшения, таких как статистический контроль процессов, мониторинг процессов и кружки качества и др. Важно правильно сделать отбор ключевых процессов для РБП.

Команде РБП очень важно создать видение нового процесса. С этой целью необходимо провести сравнение существующих процессов с аналогичными лучшими процессами. При этом в качестве ориентиров можно принять не только уровень, достигнутый конкурентами, но и лучшие результаты, полученные подразделениями самой компании. Такой подход позволяет сформулировать более высокие цели для нового процесса. Кроме того, самые перспективные идеи можно перенять даже у компаний, работающих в совершенно других отраслях экономики.

Любая организация, стремящаяся к успеху в конкурентной борьбе, должна активно применять множество инструментов и методов для достижения поставленных целей. РБП -один из таких инструментов, но для достижения потенциальных выгод, которые он может дать компаниям, необходимо осуществить правильное планирование и грамотное осуществление проекта.





Также на сайте:
Документация в системах менеджмента
Об одном определении процесса

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?